德鲁克《管理自己》读后感
[德鲁克《管理自己》读后感]虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们，德鲁克《管理自己》读后感。
今天，当我阅读这篇《目标管理和自我控制》的时候，再一次被大师的管理思想深深折服。
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。
” 德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。
与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。
要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。
通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。
尤其是在管理的目的和责任方面。
我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，读后感《德鲁克《管理自己》读后感》。
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。
管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。
很多资料对德鲁克的评价是非常高的，比如说，不错过德鲁克的三大理由：1.他是对全球管理者影响最大的大师；2.他是真正影响世界管理趋势的大师；3.他是格外值得中国管理者学习的大师。
不错过此书的三大理由：1.这是德鲁克管理思想的精华本，让您在最短时间掌握大师的核心智慧；2.生动的分析与表述方式，让您掌握大师智慧更加轻松；3.大量中国式管理案例，将大师智慧与您的管理实践更紧密地相结合。
通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。
其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。
认真去读、去身体力行，必定会有收获。
目标管理的案例分析
管理案例分析 目标是管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。
3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。
5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。
6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。
（2）重新审议组织结构和职责分工。
（3）确定下级的目标。
（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。
2、实现目标过程的管理 领导在目标实施过程中的管理必不可少。
首先进行定期检查，其次要向下级通报进度以便互相协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。
3、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先应进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切记相互指责，以保持相互信任的气氛。
四、目标管理实施案例 1、案例介绍 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
2、案例分析 该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。
究其原因，可作如下分析： （1）目标制定与展开阶段的失败 目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。
而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。
①调查研究。
该公司基本上没有进行调查研究。
调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。
在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。
②协商分解。
目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。
而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。
③定责授权。
依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。
此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。
但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。
（2）目标实施阶段的失败 目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。
在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。
①咨询指导。
由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。
但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。
管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率，尤其是对于缺乏工作经验的下属。
虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作，但是没有起到很好的效果。
这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导，帮助其更好地完成实现目标所执行的任务，而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师，这就造成员工不能按时完成分目标的任务。
②反馈控制。
管理者在目标实施的过程中，还应当及时了解工作进度、困难问题等信息，及时掌握整个组织的运行状况，这样既有利于对下属进行指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量予以解决。
而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题，如绩效评估手段的合理性、销售与生产部门之间的平衡等，因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。
③协调平衡。
部门之间与岗位已经存在多种协作关系。
而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。
这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而保证组织整体目标的实现。
该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量，导致这两个部门之间失去了平衡，组织目标的实施也未能达到预期要求。
部门间各行其是，相互指责而不是总结经验教训，不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。
3、总结 综上所述，目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法。
在实际应用中，企业目标管理中的具体目标需要上级协助员工、下属部门自行制定并开展实施，规定权限、明确职责；上级通过与员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况，但在此过程中需要为下级员工提供咨询指导，关注目标进度信息的反馈情况并保持各部门在组织整体目标运行中的协调平衡。
关于管理学的案例分析，老师留的作业，我不是想不劳而获，只是想听听大家的看法，因为我刚大一，还不太懂
真理越辩越明，感谢楼下指出我回答的不足，但我依旧认为过去的经验对今天仍然是有用的，但我们需要根据形势发展修正我们的经验。
我想楼下偷换了我的概念，除了这个厂长的第二句话，的确是存在矛盾，我阐述的是过去的经验是有用的，注意，重点是有用和无用，无用，意味着全盘否定。
有用，利用多少视情形而定。
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现在忙，晚上再说。
第一个问题，过去的经验对今天而言当然是有用的。
我们看看他的经验是什么。
第1条经验是一个以人为本的理念，我们用发展的眼光来对待这种经验就是，虽然随着社会的发展，人们的总体价值取向发生了巨大的变化，但作为一个公司而言，员工的意识和团队精神还是至关重要的。
第2条经验是产品的开发创新，这是制造型的企业永恒的话题，我相信无需赘述，这条经验至今仍是大多数企业、学者所推崇的。
第3条经验，就是质量至上的理念，同样是永恒的真理。
第二个问题，我说说我的看法。
他只能照搬过去的经验，是因为他受到心智模式的局限性。
心智模式的形成是先由讯息刺激，然后经由个人运用或观察得到进一步的讯息回馈，若自己主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模式，不好的回馈就会放弃。
心智模式不断地接收新讯息的刺激，这种刺激的过程可分为‘强化’或‘修正’。
我们看看他的历程，在他的经营之下，W有过辉煌，也有忧相当的社会荣誉，这些成就不断得到刺激强化，就保留了他的心智模式。
他根据这些推论出他的成功经验，这是具有局限性的。
他被局限在长期形成的心智模式里面，所以只能照搬过去的经验。
第三个问题，答案是肯定的。
后来的成败与他片面二偏执的心智模式很大关系。
你提的这个问题，似乎就引导别人来阐述这个问题。
我们具体的来分析，1.在人的方面，他的经验是依靠职工加强政治思想教育，这本身也没错。
但他没有用发展的眼光来看待人，他的这点经验是80年代的工作实践得来的，但是进入21世纪了，我们的社会以及普遍的人们的价值取向已经发生了深刻的变化，在新的历史条件下，应该还需要新的方法，打造一个适应当前形势的发展团队，靠政治思想教育已经行不通了。
2.在技术创新方面的认识也有很大的局限性，当W公司的这个产业经过几十年时间，必然会进入一个成熟期。
所以在开发创新上已经不能光是简单的重复复制过去的经验了。
要有新的突破，必要时就要转型，寻求新的增长点。
另外一个方面，他也意识到，自己的产品通过几十年在市场有一定的知名度，但他并没有建立品牌的意识，也没有去规划自己的品牌战略。
第四个问题，仁者见仁智者见智，我认为没有必然结果。
德鲁克的书籍里面对自己本身管理最有成效的一本书是什么、
求解
一．引言 著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。
这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。
第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。
随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。
这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理（即KM，knowledge management）转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。
这种新变化要求一种新的管理方式，即以知识为核心的知识管理。
对于知识管理的定义，国内外学者见仁见智，有着若干不同的理解。
笔者在学习、借鉴他人观点的基础上认为，知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。
知识管理的目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。
总之，知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力。
企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。
作者简介：张玉蓉（1975－），女，重庆人，重庆交通大学人文学院讲师，重庆大学经济与工商管理学院博士生，研究方向：知识管理、企业管理 二．企业的知识管理机制 （一）知识创新机制 1.建立微弱市场信号收集机制 大多数企业对于微弱市场信号还没有建立起有效的收集机制。
现在企业的竞争相当激烈，明显的竞争优势越来越少，更多的是在一些细微的领域竞争。
例如，消费者在购买电器之后，厂家一般会派人来安装，安装完毕，消费者会问安装工如何使用电器
安装工通常的解释是“我们只负责安装，如何使用请看使用说明”。
这些微弱的市场需求信号往往被安装工抹杀了，如果有一套好的机制，这些需求就能很快反馈给企业，从而使售后服务的内容向知识服务延伸，最终使企业的竞争力得到提高。
对于消费者的不满，比如退货、理赔等，一般商家和厂家都会采取息事宁人的态度，而分销商则大多报喜不报忧。
正因为如此，一些代表着未来需求和发展方向的微弱市场信号就会消失掉，这对一个企业是 很不利的,因为，挑剔的消费者提出的问题可能正是企业下一步攻关的方向，代表了未来的市场需求，是知 识创新、技术创新和市场创新的起点。
因此，企业应该建立起微弱市场信号机制，鼓励员工将消费者的不满收集起来，及时反馈给经营决策部门和研发部门。
2．建立有序的企业技术创新机制 企业技术创新需要完善的创新机制作为保障，包括制度、流程和反馈等。
完善的创新机制要求企业技术创新具备有畅通无阻的沟通渠道作为保障，提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接的交流。
企业的技术创新涉及企业的各个部门，从产品的研究开发，一直到产品市场销售，中间需要经过多个环节和过程。
为了保证信息传递的准确，需要有通畅的信息流通与反馈渠道，便于鼓励员工的能动性，使每个参与者都能发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。
3.建立创新失败宽容机制 创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。
创新成功了就有奖励甚至重奖，那么失败了呢
是不闻不问，还是不予理睬
目前，大多数企业对创新失败并没有一个较好的处理机制。
要改变这一状况，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别定出可以失败的次数、项目数、时间和经费规模。
在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚。
这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强烈，当然创新的成果也会随之增多。
除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料供他人参考，真正做到“失败是成功之母”。
（二）知识共享机制 1.促使企业结构扁平化、简单化，形成平等畅通的互动渠道 知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。
实施弹性的组织方式，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。
知识经济时代的企业组织应该是一种学习型的组织，这种具有网状的、扁平的、富有弹性的结构的组织将有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。
2.完善内部知识网络，营造有利于知识共享的环境。
有利于知识共享的知识网络应该使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。
知识共享不仅需要企业拥有完整的信息管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大信息、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支持，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。
3. 培育共享的价值观和团队精神，形成自然而然的共享行为 人们在传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括员工和公司。
人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。
在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。
(三)知识激励机制 1.突出竞争化的“人才激励管理” 在企业诸多管理中，最终都通向对人的管理。
因此，西方企业根据知识经济竞争化要求，突出“人才激励管理”，从而把开发人才放到企业生存至关重要的位置。
首先，在企业管理层中普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位，以快速收集和处理、保存大量知识，加强人才的管理与使用。
其次，实施人才开发计划，其中包括“终身教育”、人才破格提拔任用制度等。
第三，改进分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。
提倡激发个人潜能，让每个人都背负“发动机”，打破学历，资历界限，更重视实际能力是美国企业人才管理的特色。
2.建立知识型项目管理激励机制 知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。
强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。
对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。
知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。
这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多 3.完善知识奖惩机制 知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。
通常，奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等;惩罚机制包括知识老化型员工淘汰制度等。
（1）知识奖励制度 一是知识薪酬支付制度，即将收益比较容易确定的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工；二是知识股权期权制度，即将收益比较难确定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工；三是知识署名制度，即对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，促使他们取得更大成果；四是知识培训制度。
在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。
知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。
其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一，并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成知识成果的良性循环。
五是知识晋升制度，即对那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工，采用晋级、晋职的方法来激励，促使他们取得更大成果。
（2）知识惩罚制度 对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起科学的淘汰机制，这样就能从反面推进企业知识管理目标的实现。
三．案例探讨：施乐公司的知识管理 施乐公司是世界著名的办公设备生产者，它生产的各种复印机名扬天下。
施乐公司非常善于学习，早在20世纪80年代，施乐公司就建立起基准测试制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
施乐公司很早就开始关注知识管理的发展趋势，并且启动了“知识创新”的研究工作，以战略性的眼光投入大量资金率先建立起较为完善的知识管理体系。
1996年，施乐公司正式开始实施自己雄心勃勃的知识管理项目――EUREKA，该项目的核心内容是使技术人员在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识，利用知识管理技术及时分析问题，满足消费者的服务要求。
从1996年开始，施乐公司依次在法国、加拿大和美国分公司引入EUREKA项目，后来在全球范围内推广。
在推行知识管理的过程中，施乐公司还非常注重从组织体系变革和基础建设入手,采取的主要措施如下：一是设立知识主管（CKO），其主要任务是加强公司的知识集成，产生新的知识，并将公司的知识变成公司的效益；二是完善企业内部网络，建立了名为“知识地平线”的内部网络，承载企业知识库以及知识管理新闻、最佳实践案例、产品、技术以及服务等方面的内容；三是建立企业内部知识库，该知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成，用来实现企业内部知识的共享；四是重视对企业智力资源的开发与共享等，这些改革为知识管理的顺利开展打下了良好的基础，进而提高了施乐公司的国际竞争力。
四．结束语 知识管理不同于任何传统的管理,它是人类管理史上自19 世纪末20 世纪初科学管理以来最伟大的革命,是知识经济时代波及全球、影响未来的一次巨大的管理浪潮,是一种全新的企业管理模式。
企业知识管理成为企业应对信息化和知识经济带来的挑战的最有力的武器。
建立企业知识管理机制有助于认识企业知识，建立良好的知识集成协作与创新的环境，实现对知识的有效管理与应用，并最终增强企业的核心竞争力。
参考文献： 〔1〕林东清. 知识管理理论与实务〔M〕.北京: 电子工业出版社，2005 〔2〕林榕航. 知识管理原理〔M〕.厦门: 厦门大学出版社，2005 〔3〕王广宇. 知识管理――冲击与改进战略研究〔M〕.北京:清华大学出版社，2004 〔4〕徐瑞平, 王丽, 陈菊红. 基于知识价值链的企业知识创新动态模式研究〔J〕.科学管理研究, 2005, 23(4): 78-81 〔5〕陈菊红, 王能民, 杨彤.供应链中的知识管理〔J〕.科研管理, 2002, 23(1): 98-102 〔6〕David G. B., Richard G., Peter P. Inter-firm sharing of process knowledge: exploring knowledge markets〔J〕. Knowledge and Process Management. 2002. 9(1): 12-22.
管理学案例分析题..高分``
1、管理学大师德鲁克认为企业的目标就是求生存 生存必需有能都投入再生产的足够的利润 该公司面对的最显著的问题就是行政成本过高 没有将利润最大限度地用于维持生产和投入再生产 另外行政成本过高还容易形成铺张浪费的风气 间接导致了招待所的亏损如果我是公司董事长（1）首先要做的就是压缩行政成本 取消干部的话费实报实销 而该为配额 将话费维持在合理的业务需要范围内以避免铺张浪费的风气（没有直接取消手机、座机是由激励原则阿伦森效应和保障机制的刚性特点决定的 如果直接取消的话势必影响员工士气） （2）然后就是实施业务招待所改革 改革方案一是直接拍卖 所得资金用于投入公司产品的生产和营销 为扭亏为盈打基础 因为案例中提到该公司产品还是有前景的 方案二是将招待所实行股份制改造，或将招待所的经营管理外包出去，在经营上实现与集团的分离 这样就能在继续解决集团招待问题的同时，杜绝浪费 同时在新的理念和绩效的激励下 靠着在市中心的优势地理位置和一定的规模优势 招待所本身也有可能做到扭亏为盈（3）尽管困难 但绝对不裁员 而是从高管到一般员工集体降薪（管理层降薪的幅度要高于低层和一般员工） 号召大家共度难关2、300元用来去了趟深圳了解野鸡、野鸭的市场 并暗自物色好潜在买主；伯父的创业经费拿出一小部分买科技养殖的书籍 其余的投入买饲料和简单的养殖设施 靠着高中文化的底子和村里的优势资源 野鸡、野鸭小规模家养 以绿色食品供应周边县城饭店（因为没有交代离深圳远近 所以没说直接供应深圳的宾馆） 活鸡活鸭 数量也不多的情况下输运不会成为致命障碍 所以起初交通运输不成问题 形成一定影响 有一定规模以后鼓励村里人、联系合伙人、主动要求政府三管齐下解决交通问题 交通问题解决以后扩大养殖场规模的同时兼搞农家乐
