大唐集团财务管理转型下财务共享中心和司库管理模式的探讨
随着经济全球化的到来和国家“十三五”规划供给侧改革的实施，五大发电集团面临一轮新的挑战，为跟上时代的潮流，企业转型势在必行。
而排名并不靠前的中国大唐集团公司如何牢牢把握这次转型机会得以翻身显得尤为重要。
特别是随着大数据、互联网+、云计算概念的兴起，财务管理的转型提升显得尤为迫切。
财务共享中心作为一种新型的管理模式，通过易于标准化的运营业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，解决大型企业集团财务组织重复建设和效率低下问题，恰恰顺应了价值网络建设的财务转型趋势，促进了财务会计与管理会计相分离，使得司库管理成为可能。
司库管理基于现有财务公司操作职能，从更高的战略决策层面为集团全面管控金融资源、优化金融资源配置、防范资金集中管理风险提供支持。
一、财务共享中心、财务管理转型、企业司库管理的概念及关系财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，将集团内各分子公司的大部分事务性功能集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。
财务会计和管理会计哪个发展好
领学网为你解答：从发展角度说，现在越来越多公司都上了会计核算软件，尤其在共享服务中心出现后，它颠覆了传统财务会计的工作方式，显示出了与传统的财务核算方式的显著区别，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，极大提高财务工作质量和效率。
一个显著的例子是，在上共享服务中心之前，某大型央企一家子公司有800名财务人员，共享服务建成后仅需要100人左右。
剩余的人不及时转型，工作则堪忧。
而管理会计，财政部楼继伟部长在一次全国性视频会议上表示，希望能够尽快转变会计观念和职能，将现在事后报账的“账房先生”向真正的高级理财师转变，充分发挥会计信息的作用，做好企业战略发展的事前谋划、事中分析、事后预测等工作，真正使会计工作为企业价值提升服务。
在将来，我们可能会看到管理会计的人数会越来越多，因为必须要有人有综合性思维的能力，然后把这些信息连接起来，去影响商业决策。
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财务共享对管理会计的支撑作用有哪些
（一）财务共享与管理会计的联系1. 同属于现代会计在经济快速发展、信息技术日新月异、各企业间的竞争日益激烈的大环境下，传统的财务管理已面临困境，财务转型势在必行，财务共享服务应运而生。
财务共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和财务处理业务予以标准化和流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。
财务共享不同于传统的财务管理模式，是适应新经济形势的产物，其能够有效的突破传统财务管理模式的发展瓶颈，给予企业财务管理持续发展的新动力。
在经济新态势下，企业为寻求自身长期的发展，越来越重视企业内部的管理活动。
会计工作的重心也开始也从核算会计转向管理会计，管理会计在现代企业日常经济活动中正发挥着越来越重要的作用。
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业计划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。
相比于传统的会计工作，管理会计更加侧重于企业内部管理的需求，其核心思想在于企业价值的守护与创造。
可见，财务共享和管理会计均不同于传统的会计工作，财务共享是财务流程再造的新型财务管理模式，管理会计是在核算会计的基础上发挥管理功能的工具，二者均同属于现代会计的范畴，服务于现代企业的发展。
2. 最终目标一致由上文财务共享的定义可知，财务共享的目标是管控风险、降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率。
这些目标是企业实施财务共享后最基础也是最表层所展现的经济后果。
但是，这些目标可以认为都是属于“为企业创造价值”这一终极目标。
成本的降低直接为企业创造了价值，企业不仅减少了费用的支出，而且可以利用这些资金进行新的价值创造；风险的防范、客户满意度、服务质量与业务处理效率的提升也间接的为企业创造了价值，虽然此价值不能立刻展现于财务数据上，却是企业长足发展的基础支撑，其价值会在企业发展过程中逐渐体现。
管理会计的目标是为企业经营管理提供各种有价值的信息，帮助管理者对资源配置作出决策，以实现组织的目标。
可以看出，管理会计直接的目标是提供决策方面的信息，但是其最终的目标同样是服务于组织的目标，而现代企业的目标就是创造价值。
因此企业实施管理会计的最终目标也是为企业创造价值。
可见，财务共享与管理会计虽然各自实现的直接目标有所不同，但是二者均属于财务工作，是企业进行财务管理的工具，最终目标都是创造价值，实现企业价值的最大化。
3. 加工处理的会计资料一致财务共享是将企业各分、子公司同类型可标准化的会计业务集中到财务共享服务中心处理，主要包括应收管理、应付管理、资产管理、总账管理等。
财务共享加工的会计资料是各机构的经济业务数据，机构将标准化程度高、重复性的会计核算业务通过信息系统传送至财务共享服务中心，由财务共享服务中心统一核算。
管理会计的信息来源是各机构的财务会计资料以及其他资料。
管理会计通过对财务信息与非财务信息进行加工、整理、报告，以帮助管理者作出相关的经济决策。
虽然管理会计处理的信息不仅仅包括财务数据，但是财务数据仍然是管理会计最重要与最直观的信息。
可见，相对与财务共享，管理会计加工处理的数据信息较宽泛。
但是，二者所利用的会计资料基本是一致的，均来自于各机构日常的经营业务活动之中。
（二）财务共享支持管理会计内容剖析管理会计目前研究的内容主要集中在成本管理、预算管理、业绩评价、管理会计信息系统和人才管理五个方面。
财务共享作为企业整体财务数据的集合平台，怎样支持管理会计的发展是值得研究的课题。
以下从财务共享的特点与作用出发，剖析财务共享对管理会计五大方面的支持。
1. 成本管理支持成本管理是采用全成本管理理念，将成本转化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精准，从而控制企业的成本，提高企业的价值。
在财务共享的财务管理模式下，可以从以下两个方面体现财务共享对管理会计中成本管理的支持。
第一，财务共享通过对作业更加精细、标准化的核算，有利于加强企业对整体作业成本的管控能力。
传统财务管理模式下，各机构按照自身的核算标准进行会计成本核算，最终整合给母公司。
由于各机构之间财务处理可能存在差异，集团层面得到的企业整体成本数据的可比性与真实性均有所降低。
实施财务共享后，各机构的作业成本核算集中于财务共享平台之上，财务共享中心统一规范各机构间的财务数据核算口径，集团得到的各机构的成本数据以及整合的成本数据将更加真实、准确、可比，使管理层能够更全面深入的了解各机构的成本动因以及企业整体成本情况，有助于企业寻找可优化的作业与流程，从而降低企业成本，加强集团的成本管理力度。
另外，通过对各机构成本费用的分析和比较，明确各机构成本的来源，有助于集团防范机构虚增成本、侵蚀企业资产的风险，从而提高了企业整体的成本管控能力。
第二，财务共享本身具有的规模效应降低了企业的成本。
传统财务管理模式下，企业下属所有分、子公司均需设置财务部门，配置整套财务管理系统，造成财务人力成本与系统成本较高。
然而，在财务共享模式下，将各机构财务业务集中起来进行统一处理，形成规模效应，降低了财务人员人力成本。
实施财务共享后，一个员工可以处理多个机构的财务业务，在业务量相同的情况下减少了财务人员数量，直接节约了人力成本；同时，在标准化流程与规则基础上，通过集中处理，提高了财务人员作业效率，间接节约了人工成本。
可见，通过财务流程的再造，消除了重复的以及不增值的作业，优化了价值链，从而降低了企业的成本。
可见，财务共享服务中心的建立的其中一个重要原因也是基于企业成本管控的需要，从这一方面看，财务共享可以认为是管理会计中战略成本管理应用的成果之一。
2. 预算管理支持预算管理是利用过去的信息，对未来的经济活动与财务结果进行预测，并通过对预算执行的监控和改善，帮助管理者更好的管理企业。
在财务共享的财务管理模式下，可以从以下三个方面分析财务共享对管理会计中预算管理的支持。
第一，财务共享有助于预算的编制更加准确。
企业预算的编制是预算管理的第一步工作，只有制定合理有效的预算编制，才能真正起到预算管控的作用。
企业的预算编制基本都是基于历史的数据分析得出的。
在传统财务管理模式下，集团下属机构众多、财务数据的核算标准不一，使得集团预算编制工作繁重，且较难在集团层面制定统一的资源配置方案。
实施财务共享后，统一的核算口径使得历史财务信息更加专业、可比，预算管理部门可以提取经财务共享服务中心标准化处理后各机构的财务数据，通过对历史数据的分析与比较，在集团层面制定更加准确的总体预算方案。
第二，财务共享有助于预算的执行更加有效。
企业预算执行是预算管理最重要的一步，预算执行的效果是预算管理成果最重要的体现。
在传统财务管理模式下，预算的具体执行与监控责任均是由机构自身承担，最后将预算执行结果汇总于集团公司，可见集团公司并未真正参与机构的预算执行之中，加大了预算执行不力的风险。
实施财务共享后，各机构的经济作业集中交付于财务共享中心处理，集团通过对财务共享的财务信息系统设置预算管控，可以有效的并且精细的控制各机构、各费用的预算，保证预算的编制得到强力执行。
同时，由于财务共享中心更具有时效性，能对预算执行过程进行实时监控与反馈，改善预算执行过程中的偏差，从而有助于预算管理目标的实现。
第三，财务共享有助于预算的分析考核更加公平。
预算是一种数字化的计划，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来考核工作成效，分析差异并改进工作。
在传统的财务管理模式下，各机构预算的执行具有独立性，其考核结果可能会引起各机构间、员工间的矛盾，不利于预算管理的进行。
实施财务共享后，各机构的预算执行过程均由集团公司统一控制与监督，其预算执行结果也可以运用统一的标准进行衡量，加大了考核的公平性，有助于实现有效的业绩评价与员工激励。
3. 业绩评价支持业绩评价是企业对其经济状况及运行实质的评价反馈。
在财务共享管理模式下，可以从以下两个方面分析财务共享对管理会计中业绩评价的支持。
第一，财务共享有助于业绩评价指标更为全面。
业绩评价结果的合理性与业绩评价指标的全面程度存在正相关性。
在企业中，随着平衡记分卡这一业绩评价指标的积极引入，企业业绩评价指标所包含的内容更加丰富与全面。
平衡记分卡作为一种框架性的评价方法不但与企业的短期战略有关，而且需要把短期战略的行动方案以及对行动方案的度量，与长期战略有机结合在一起，构造出公司战略和实施动态发展的全过程，更好地反映企业经济状况。
其基本思路是将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相应的评价指标体系，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。
然而这些指标的获取与衡量需要更加系统化，精细化的数据支撑，而财务共享恰恰可以提供这种精细化、系统化的数据。
第二，财务共享有助于业绩评价结果更为准确。
业绩评价结果的准确度与业绩评价指标数据的正确性存在显著正相关性，即业绩评价指标数据的准确性越高其业绩评价的结果就越准确，反之则越低。
在传统的财务管理模式下，财务部门需要耗费大量精力用于费用报销、会计核算、对外报告等基础业务的处理。
鉴于传统财务管理模式下的企业财务管理过度分权，各机构以自身为中心追求利益最大化，会计核算准则也因机构的主观选择性而各具特色，从而造成数据核算口径的不一致，大大弱化了数据的可比性和准确性。
财务共享做为一种新型的财务管理模式，通过信息技术、流程管理、组织再造等多维度学科知识，提供标准化、规模化、流程化的数据信息，利用这些信息来评价企业业绩，大大提高了评价结果的准确性。
4. 信息系统支持在财务共享管理模式下，财务共享对管理会计中信息系统的支持主要体现在财务共享有助于管理系统的建设实施。
随着以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向经济和社会生活的深度和广度渗透，尤其是随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展，企业越来越重视通过信息化推动和加强企业自身管理会计等各项工作。
推进面向管理会计信息系统的建设，是企业建立和发展管理会计重要基石。
随着大数据和互联网的发展，信息资源进一步开放和共享，企业与外部环境之间、企业内部各部门之间的信息沟通更加广泛和快捷，业务信息与会计信息之间融合加快，为企业运用管理会计提供了更多可能。
同时，也意味着管理会计要想真正发挥作用，必须在海量的数据中寻找和挖掘到有价值的信息，并予以整合分析，这一过程不借助信息化很难实现。
因此，坚持大数据为基础，推进管理会计信息系统建设，能够保障成本控制、全面预算管理、业绩评价等更加高效、顺畅地运行和开展，是有效支撑管理会计应用的时代要求。
财务共享作为一种流程化、精细化、系统化的管理模式，存在对信息技术的内在需求，财务共享信息系统的建设，一方面在一定程度上促进了企业信息化系统的不断升级与完善，另一方面信息化系统是在相互制约、相互联系的基础上设计而成的，可以说加强了企业内部相互制约的管控能力。
5. 人才管理支持随着国际竞争的日益加剧、信息技术的快速发展，人才资源已经成为企业竞争不可或缺的重要性、战略性、核心性资源。
在财务共享管理模式下，财务共享对管理会计中人才管理的支持主要体现在以下两个方面。
第一，财务共享释放会计基础核算人才。
会计人才作为企业人才体系不可或缺的重要组成部分，是企业持续、健康发展的关键所在。
截至目前，虽然我国共有1660万名会计人员，但总体来看，我国管理会计方面人才匮乏，其难以有效支持企业经营决策。
财务共享作为一种新型的财务管理模式，它不同于传统的集中式或分散式的管理模式，而是通过将各业务单位分散进行的某些重复性的业务集中整合到共享服务中心去处理，这种创新一方面克服了在传统财务管理模式下，随着企业集团成员的不断增加，组织机构逐渐庞大，需要的管理机构与服务机构也越来越多且不同的单位都需配备相似的职能部门的局限，释放了各机构财务部门的基础核算人员，让更多的人员和精力投放管理会计方向。
第二，财务共享为企业输送管理会计人才。
面对我国严峻的竞争形势以及财政部对企业发展管理会计的要求，管理会计体系在企业的建设与发展成为必要，然而管理会计体系的建设与发展离不开专业人才的支持。
随着财务共享内部核算人员的统一培训和工作，使得共享中心的人员更加熟悉整个企业的业务模式与经济实质。
此外，核算会计的工作积累为管理会计相关工作打下坚实基础。
在财政部大力支持管理会计发展以及财务共享管理模式不断引入与应用至企业的背景下，为适应我国政策的调整与财务管理模式的转型，应不断探究两者间的内在关系。
以管理会计的研究内容和财务共享的特性为基础，剖析财务共享在成本管理、预算管理、业绩评价、信息系统、人才管理等方面对管理会计的支持，以期为已经建立财务共享服务中心的企业发展管理会计提供建设指引，同时推动财务共享服务和管理会计在实际应用中更进一步的发展。
财务共享中心里税务部门的角色和职责
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。
节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。
这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。
例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
具体表现为:第一，运作成本降低这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。
这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。
如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。
此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，支持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务
对财务共享建设，有何管理上的建
在经济快速发展、信息技术日新月异、各企业间的竞争日益激烈的大环境下，传统的财务管理已面临困境，财务转型势在必行，财务共享服务应运而生。
财务共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和财务处理业务予以标准化和流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。
财务共享不同于传统的财务管理模式，是适应新经济形势的产物，其能够有效的突破传统财务管理模式的发展瓶颈，给予企业财务管理持续发展的新动力。
在经济新态势下，企业为寻求自身长期的发展，越来越重视企业内部的管理活动。
会计工作的重心也开始也从核算会计转向管理会计，管理会计在现代企业日常经济活动中正发挥着越来越重要的作用。
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业计划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。
相比于传统的会计工作，管理会计更加侧重于企业内部管理的需求，其核心思想在于企业价值的守护与创造。
如何搭建财务共享服务中心
财享服务中心是通过将化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。
统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。
达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。
经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。
因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。
在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。
因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。
据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。
作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。
集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。
集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。
随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。
由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。
当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。
此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。
财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。
实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。
变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
破除一些传统习惯和认识。
财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。
所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。
统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。
其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。
如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。
如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。
财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。
因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。
所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。
财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。
这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。
尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。
建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。
制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。
1. 制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。
如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。
所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
2. 流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。
共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。
因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。
财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。
各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。
财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。
权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。
审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。
对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。
在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。
对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。
周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。
在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
企业财务共享服务中心建设研究 在财经界的多少页
财务共务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流造与标准化，并由共享服务统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。
统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。
达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。
经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。
因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着中国络和计算机的应用而大大简化。
在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。
因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。
据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。
作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。
集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢? 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息中国络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作等来实现的。
集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变 财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。
随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。
由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。
当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。
此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。
财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。
实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。
变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
破除一些传统习惯和认识。
财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
建设和规划信息技术支持系统 在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。
所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。
统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的中国络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。
其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。
如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。
如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。
财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。
因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。
所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
进行组织架构调整，建立组织保障体系 建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。
财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。
这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。
尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。
建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。
制度统一与流程梳理 构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。
1. 制度统一 对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。
如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。
所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
2. 流程梳理 共享服务的本质，是流程的共享。
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。
共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。
因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。
财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。
各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。
财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。
权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。
审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或中国形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。
对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复. 第三，付款。
在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。
对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
人员培训 共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。
周密筹划，分步实施 共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
适用范围 中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心: 一是企业达到一定的规模，分支机构众多; 二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。
在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务; 三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理; 四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控; 五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行
