一人是否靠谱,闭环很重要读后感怎么写?
在读过一篇文章或一本书之后,把获得的感受、体会以及受到的教育、启迪等写下来,写成的文章就叫“读后感”.读后感怎么写?读后感的基本思路如下：(1)简述原文有关内容.如所读书、文的篇名、作者、写作年代,以及原书或原文的内容概要.写这部分内容是为了交代感想从何而来,并为后文的议论作好铺垫.这部分一定要突出一个“简”字,决不能大段大段地叙述所读书、文的具体内容,而是要简述与感想有直接关系的部分,略去与感想无关的东西.(2)亮明基本观点.选择感受最深的一点,用一个简洁的句子明确表述出来.这样的句子可称为“观点句”.这个观点句表述的,就是这篇文章的中心论点.“观点句”在文中的位置是可以灵活的,可以在篇首,也可以在篇末或篇中.初学写作的同学,最好采用开门见山的方法,把观点写在篇首.(3)围绕基本观点摆事实讲道理.这部分就是议论文的本论部分,是对基本观点（即中心论点）的阐述,通过摆事实讲道理证明观点的正确性,使论点更加突出、更有说服力.这个过程应注意的是,所摆事实、所讲道理都必须紧紧围绕基本观点,为基本观点服务.(4)围绕基本观点联系实际.一篇好的读后感应当有时代气息,有真情实感.要做到这一点,必须善于联系实际.这“实际”可以是个人的思想、言行、经历,也可以是某种社会现象.联系实际时也应当注意紧紧围绕基本观点,为观点服务,而不能盲目联系、前后脱节.以上四点是写读后感的基本思路,但是这思路不是一成不变的,要善于灵活掌握
什么是闭环管理
简介 闭环式管理由平衡计分卡创始（ S. Kaplan）和（ P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。
[编辑本段]释义 他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
[编辑本段]发展阶段 第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（、颠覆性战略）。
第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。
本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。
战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。
在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。
第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。
这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。
公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。
第四阶段：监督和学习在实施战略和的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。
需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。
如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。
[编辑本段]相关信息 闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。
什么是闭环思维
开环与闭环区别是带有负反馈的电路。
也就是说输出中的一小部分能量以反相回至输入端抵扣了电路放大能力，但确大大提高输出能量的稳定性
YCYA如何使用
YCYA制度：执行实用工具 Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺 C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜” 在这种管理方式下，对领导如何正确地给下属下指令和对员工本身解决问题的能力都提出了更高的要求。
不允许下属们以往的通过向领导提出问题转移责任的工作方式，也不允许领导们被下属利用了成就感还洋洋得意。
我相信大多数领导和下属就正在犯这样的错误，有了这样的思维方式，恐怕对我们中国企业提高执行力会有更大的帮助吧. 有计划的一定有承诺，承诺过的一定要有结果，有结果就一定要有奖惩 “结果”成为衡量员工的唯一标准，“ YCYA ”、“猴子”、“百分百责任 在这样一个公开的做事平台上，管理变得清晰、简单，凡事以结果导向，也以结果来衡量人，员工做事情的出发点得到了根本纠偏，现在大家都在责任明确的前提下共同合作，为客户创造价值 通过周计划日结果表的导入，帮助员工从繁琐的工作中解脱出来，把大部分时间做重要而不紧急的工作；日结果就是一张价值单
是个人成长单
是周计划的行动单。
公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司的战略执行的效果。
中层领导可以通过它了解部门工作的进展情况。
通过个人战略模块的导入，帮助企业中高层建立清晰的中长期目标，并帮助大家找到实现目标所需要克服的根本障碍，设计实现目标的有效途径。
将个人目标与公司目标协调一致，与公司一起共创未来
通过科学规范的业绩报表与质询会体系，打造企业的结果导向的工作方式。
质询会围绕结果进行质询，将公司战略重点传递到每一位部门负责人身上，同时也将责任赋予各部门，真正用围绕结果的 4R 质询体系来管理部门工作。
通过结果思维的导入，让员工明白国内企业里普遍存在着“做任务不做结果”的现象，该模块可以使管理者和员工明确并强化态度不是结果、指责不是结果、任务不是结果。
结果是客户需要的、有价值的、可交换的。
公司拿结果和客户交换，个人拿结果和公司交换。
在客户价值模块中，让员工明白客户是我们的衣食父母，为客户创造价值是企业持续的根本。
通过思考客户价值，可以帮助管理者和员工更加深刻的理解什么是客户价值，如何在自己工作中做到客户价值。
★ 4R执行的“五个凡是”是YCYA工作法： 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任； 凡是责任，必有检查； 凡是检查，必有奖罚
★ YCYA系统是一套对个人进行管理的系统。
Y：YES，一个对结果负责，信守承诺的人。
必须让员工心甘情愿回答YES
承诺，责任。
C：检查、控制。
我不相信，关注节点。
执行的第一要点：节点控制，你控制了节点，就控制了整个过程，从而控制了结果。
Y：完成了必须的回馈。
一个使命必达，永不放弃的人。
A：即时激励。
一个富有情商，助人成功的人。
考核是用来做公平交换的，用来检验你是不是合格。
即时奖励是用来奖励成就感，要立即奖励
执行就是一个有结果的行动
4R是一个闭环的系统： 结果定义（Ready）—责任承诺（Reaponsibility）—结果跟踪（Review）－即时奖励（Result） (A)R1:结果定义（Ready） 结果定义的本质：商业属性，外包思维
结果定组织作用：底线控制，统一目标
结果定义员工作用：客户需求，交换工资
（B）R2：一对一的责任（Reaponsibility） 责任跳动：责任是只猴子，会在团队当中跳来跳去
（C）R3： 结虹跟踪（Review） 麦当劳：强大的复制能力来源于：严格的检查监督制度
执行制度设计的三大要点之二：我不相信
（D）R4：即时激励（Result） 结论一：薪酬和收入对执行力基本没用
对公平感起作用
对交易起作用
结论二：人一辈子都在寻找成就感
★ 两大作用：传递战略意图，形成集体效应，塑造团队形为，打造执行文化
即时激励是一种领导的手法。
4R员工原理：承诺一致性和结果谁受益
4R组织原理：分解战略目标和黑白分明
参考文献：
