卓有成效的组织管理：现在该做什么
内容简介《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗
这是完全可以做到的。
只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
卓有成效可以学会吗
卓有成效是可以学会的。
每个人都必须卓有成效吗
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。
每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。
只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效
记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
这本书倾注了德鲁克极大的心血。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
《卓有成效的管理者》读后感
偶读此书，甚为感慨。
作为管理者，试图着管理别人，实际我们更应该管理好是自己，如果管理者每个人都卓有成效，整个组织就会成效显著，特形成此文，与各位管理者在未来的成长中共勉。
管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。
管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
首先我们来问几个问题 (1)谁是管理者
(2)卓有成效可以学会吗
(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事业吗
(4)每个人都必须卓有成效吗
何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
实践证明，卓有成效是完全可以学会的。
只要我们中每个人都能够做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事业。
卓有成效是管理者必须做到的事情。
但是在所有的组织运作中，每一位工作者其实都是管理者------即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都应该向管理者一样的工作和思考。
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的： 1．管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。
组织聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。
管理者应在组织内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的组织了。
为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢?在回答这个问题时，作为两大目标就是组织和管理者的工作绩效。
卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。
它毕竞不是一门“学科”，它只是—种“自我约束的实践过程”。
本书告诉我们是什么东西促成组织和管理者的卓有成效。
不过本书很少提到为什么要追求卓有成效
因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
要做到卓有成效，首先要做到第一步：记录好时间使用情况。
这是一件机械性的工作，假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。
虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。
如果能够持之以恒，那么这种做法还将会激发管理者求取有效性的兴趣。
分析时间纪录，消除不必要的时间浪费现象，还需要管理者采取某些行动和基本决策、以及在行为、人际关系和工作重心上作出一些改变。
这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。
这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。
问题的关键是提高时间的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。
这第二步：管理者必须把目光集中到贡献上。
着眼于贡献，比第一步更深入一层：管理者的工作要从技术进入观念，要从机械性的工作进入到分析性方法，要从讲究工作效率进入到重视工作的结果。
管理者还应严于律己，要懂得组织聘他为管理者，他应该对组织有什么贡献
要做到这一点并不太复杂。
管理者只要对自己提出一些直截了当的问题就行了。
可是对这些问题的回答却要想到组织的目标和自己的目标，更重要的是要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。
如果管理者着眼于贡献，那么他所重视的不仅仅是“方法”，而是“目标”和“过程”。
《卓有成效的管理者》读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
读《卓有成效的管理者》心得体会
读《卓有成效的管理者》心得体会很早就知道有《卓有成效的管理者》这本书，现工作之余，仔细阅读了这书。
书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏，他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。
德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。
在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。
德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。
个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。
”那么，管理者就应该学会有效性。
有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。
如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。
在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。
如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。
要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。
如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效
如何成为卓有成效的管理者读后感
有幸拜读了《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅。
此书是彼得·德鲁克的一本经典之作，成于1966年，却依然在四十年后的中国，被一群职业经理人选为年度最值得阅读的十本书之一。
经典之所以经典，在于历久弥新，在于经历了四十年后书中鲜活的思维，敏锐的观点，到现在依然切合实际，依然有效。
现结合公司的实际及自己的工作实践，谈一些自身的感受。
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。
上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。
对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。
本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。
在书中德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业商业延展到了几乎所有的各类社会组织。
只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。
“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
公司的核心工作是整合各种社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是计划、组织、整合、协调、沟通及管理。
因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。
公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
如何写《卓有成效的管理者》读书笔记
彼得·德鲁克是管理学大师，他的《卓有成效的管理者》论述了一个管理者如何做到卓有成效。
这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。
这本书不仅对于管理者，多于个人的管理也非常有借鉴意义。
德鲁克在书中写道，每个人都必须卓有成效吗
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织作出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理者才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效
本书中主要强调了以下5点。
1.记录并分析时间的使用情况。
2.把眼光集中在贡献上。
3.充分发挥人的长处。
4.要事优先。
5.有效决策。
这5点是不是看起来很熟悉，也很简单。
大道至简，这么简单的5个方面，如果一个人真的能做到的话，他必然是卓有成效的。
可是真正能够做到这5点的，并不是很多，即使是很多高级管理者，他们也未必能够做到。
德鲁克在文末的结论部分写道，本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。
有效性不是一门课程，而是一种自我训练。
学习本书，不是学到了多少知识，关键是把书中的5点真正运用到自己的工作中，并在工作中不断磨练这些方面。
德鲁克在第2章就讲了要掌握自己的时间。
时间是最稀有的资源。
若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。
他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
时间分割成许多段，等于没有时间，这句话非常有警示作用。
现在人们的时间很容易被碎片化，我们仿佛有很多时间，但想想又每个人都很忙，每个人都没有时间来思考真正重要的事情。
我近来越来越发现集中整块时间的重要性。
以阅读为例，原来我的阅读方法是每天读20页，一本书要读很久，而且，读到后面总是忘记前面读的内容。
近来，开始用整块的时间阅读，发现阅读速度快了很多，而且效率也提高了。
专注阅读的话，2-3个小时就可以阅读完一本200页左右的书。
第二天早晨就写读后感，发现自己对书本的内容吸收程度挺高的。
以前，每天读20页，读完整本书，写读后感并不能那么得心应手。
写读后感还有一个方法就是，一边阅读，一边写读后感，看到有感触的，立马先写下来。
第6章和第7章讲了决策的要素和有效的决策。
决策是管理者最重要的课题，决策的有效性关系着一个公司的生死。
对于个人，决策也非常重要，你今天的选择和决策会影响10年后的你。
德鲁克列出了决策的5个要素。
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案时什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再去考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
做决策时，选择的标准以及衡量的方法是关键。
德鲁克写道，最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么
”由于这一问题，很自然就会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。
我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。
否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。
传统的衡量方法反映的是昨天额决策。
我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记作者：彼得-德鲁克出版社：机械工业出版社译者：许是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得-德鲁克 的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克 作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
德鲁克至今已出版超过30本书籍。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”《高效能人士的七个习惯》的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一个的目标群体是 People，一个目标群体是 Executive，其实全书和 Manager 没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的 Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限有时间。
（时间管理）2、有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“
卓有成效的管理者着眼于明天
1.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该租住的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。
2.要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：①有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
②重视对外界的贡献。
③善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的长处。
④集中精力于少数重要的领域。
3.知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
卓有成效的管理者 主要内容
内容简介《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗
这是完全可以做到的。
只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
卓有成效可以学会吗
卓有成效是可以学会的。
每个人都必须卓有成效吗
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。
每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。
只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效
记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
这本书倾注了德鲁克极大的心血。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
卓有成效的管理者 之 如何发挥人的长处
才干越高的人其缺点往往也是越多且明显，正所谓有高峰必有深谷。
有效的管理者知道他们之所以用人是用人来做事情，而不是用人来投其所好；重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求；真正“苛求的上司”总是先发掘一个人最擅长做些什么，再苛求他做些什么，这样可以实现价值的最大化。
过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标；有效的组织是可以是人的短处所带来的不利影响最小，而使人的长处发挥到最大。
能力特别强的人不需要组织，也不想有组织的束缚，但我们绝大多数人都不是有特强能力的人，因此需要发挥组织的有效性。
有效的管理者不会设计一个只有上帝才能够胜任的职位；而现实中确可以看到一些职位是需要多方气质的人才能胜任，而现实这样的一个人确很难找到，因此这样的职位注定是个“坑人的职位”，很难有人能够做好这个职位所要求的事情。
一个有效的管理者不应该出现“少不了某个下属”的情况，如果出现这种情况，说明这个组织结构或者岗位设置有问题，使某个人不可或缺将对组织的目标造成潜在的影响，管理者需要自省。
有效的管理者不仅要知道如何管理好下属，同时必须知道如何管理好自己的上司。
和管理下属一样，要管理上司就需要先了解其长处，以及处事的风格，这样才能够使上司发挥所长。
有效的管理者并不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司可以接受的方式提出有效的建议。
有效的管理者对于本身的工作也需要从自己的长处出发，使自己的长处充分的发挥，不应该太多关注不能做什么，而应该多关注为了实现目标我应该做些什么，这样才能尽可能的做出卓越成绩。
