上周参加公司组织的精益生产培训价值流图析，不太清楚其主要步骤。
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应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程;意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。
价值流图分析可以是针对企业内部(又称“四堵墙以内”)的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。
一、对于价值流图，需要从以下几点进行深入理解:1、物料流和信息流是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面。
2、观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直至整个公司、整个供应链。
一般从一个车间(从进口到出口)着手，然后向下对每一个过程进行研究并采取具体的改进措施，向上扩展到整个工厂、公司直至整个供应链，改进整个系统的价值流。
3、价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料。
二、价值流图析包括的主要步骤是:1、了解并记录顾客的要求。
如图中右上角顾客要求框所示，主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。
某钢铁公司价值六现状图2、了解并画出工厂内材料流图。
如图中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程。
将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的则在两框之间用库存三角分开。
3、收集并记录每个生产过程的数据(数据框)。
在每个过程线框下记录的主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。
注意。
这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。
4、了解库存情况。
小组应对所有库存(包括线上在制品库存)进行盘点，然后记载库存于三角下面。
注意，是点数而非查账
5、原材料采购和交付的情况。
如图中左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
6、了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，如图上部所示，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。
7、画出生产时间线和计算相关数据。
将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。
精益生产五大原则是什么
精益的5项原 1、价值 精益认为企业产品（服务）值只最终用户来确，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2、价值流 价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。
精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3、流动 精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。
传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。
精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4、拉动 “拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。
实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-Piece Flow）。
JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。
流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。
5、尽善尽美 精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
精益生产的十大工具
生产十大工具如下： 1、价值流分析(VSM) 精益生产始终围绕着价值这个核心于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值(增值)。
精益生产的价值更趋向于第②个层面。
价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。
2、标准化作业(SOP) 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。
这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
精益生产要求的是“一切都要标准化”。
3、5S与目视化管理 5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。
5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。
4、全员设备保全(TPM) 全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。
TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。
TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。
5、精益质量管理(LQM) 精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。
6、TOC技术与均衡化生产 均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。
对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。
7、拉动式计划(PULL) 拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终(成品)工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。
拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。
8、快速切换(SMED) 快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。
产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。
9、准时化生产(JIT) 准时化生产(JIT)就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。
10、全员革新管理(TIM) 全员革新(TIM)是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥，通过改善的实施也满足了员工“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性。
该工具的实施需要相关的考核和激励措施。
内容摘自：天行健咨询
精益生产的意义和作用是什么
精益生产的意义和作用是： 1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1\\\/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l\\\/2或2\\\/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1\\\/10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1\\\/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1\\\/4； 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产的核心理念： 1、追求零库存 精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一 精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
5、库存是“祸根” 高库存是大量生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。
但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。
在车间经常听到经理主管们说起精益生产管理，价值流，什么是价值流，能带来什么作用
在生产过程中，从原材料开始，经过多个工序的作业，加工成为零件、装配成组件和完整的产品。
在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降到最低?这些需要进行科学的分析，价值流图就是解决上述问题的有效工具。
价值流是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从概念设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品交到顾客手中的生产流。
在企业实践中，一个典型的现象是，谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。
当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时(实际上大部分工厂离5%还差得远!)他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。
导致这种现象的基本原因有二：其一在大量生产模式下，部门按职能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。
其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。
因此，在精益生产中提出了“价值流管理”的概念，这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的职能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。
价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。
价值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。
找出需要改善的地方，再描绘一个“未来状态图”。
显示价值流改善的方向和结果。
在此基础上，团队决定改善的计划和行动。
整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。
对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。
价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。
研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
精益生产工具中,价值流VSM是如何体现企业生产所有过程的?
精益价值流是企业产生价值的所有活动过程： 1、河流的启示 河流给人的印象是气势滂沱、奔腾不息。
可是--河流有曲折、有暗礁、有漩涡、有深潭；河流有时干涸断流，有时洪水泛滥；河流有时激流飞进、有时和缓平静；壮观景象背后是巨大的危机与隐患，这与很多大型企业何其相似。
2、触目惊心的价值陷阱 看上去很美的东西不一定创造价值。
天行健咨询分析类似的价值陷阱很多： ①M公司是一家机加工企业，这家公司的总经理热忱地带领我们参观他的工厂。
他特意带我们详细介绍了公司新进的加工中心，这个加工中心先进、高效。
参观时正好加工中心不生产，于是我们向他了解是怎么回事，他很自豪地告诉我们：这个加工中心三天就可以干完一周的活。
我们终于明白加工中心前后为什么存有一个诺大的库房了。
②S公司是一家生产底盘的汽车零部件制造企业。
在生产线的前端我们发现存有许多严重锈蚀的半成品，当问起这个车间的负责人是怎么回事时，他回答说是：“我们在生产线的后头专门有一道除锈工艺，没问题的”。
姑且不论锈蚀的部件是否性能有伤害，单看除锈工艺的添加剂、能耗、人工等损失，就不划算。
3、价值流，经营管理的地图 我们可以将价值流动过程用形象的价值流图进行描述。
只要我们学会观察，深入了解企业价值流动过程中的信息流、作业流、物流的构成及运作规律，我们就可以将企业的经营活动用价值流图的工具直观形象地描述出来。
价值流图就像一幅展现在我们面前的经营管理地图，帮助企业清楚地识别经营活动中存在的问题与需求，以及系统能力的瓶颈，指引企业实施精益化的方向。
4、流起来，更精彩 如果用价值流图深入研究，就会发现很多看上去宽敞明亮、豪华气派的现代工厂，其实一点都不先进。
美国的企业很现代，他们花大量的钱购买世界一流的设备、应用世界一流的信息系统、建造一流的厂房，可是这除了给人富丽堂皇的虚幻感觉之外，对创造客户价值其实没有太大用处。
如果你在现场看不到井然有序的流动，那么这些一流的设备、一流的信息系统、一流的厂房，只不过意味着低效的生产率、过量的库存、高昂的维护成本，以及不断的质量问题。
谁知道怎么用visio制作价值流的流程图，价值流的那些符号在哪里
是要自己画么
谢谢
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精益生产中，绘制价值流程图中，部门英文缩写单词是什么意思
英文缩写的意思：Machine：机械或设备Pcs\\\/Cycle：周期时间Load\\\/Unload：装载\\\/卸载（即装零件和卸零件）Machine C\\\/T（change over tiem)：转换时间CO(min)-Changeover：换型时间FTY：首次测试通过率（First Time Yield）Scrap：废品率WIP：在制品OE：（order evaluation）订单评估（审）Shift：班次Operator：操作者
