检修技改现场精益化管理存在哪些不足
做好准备工作，做好预防和预见性维护保养；推动多专业人员全面参与；做好报联商；策划、设计要良好的符合人因工程学。
精益维修怎么进行实施
自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。
2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g\\\/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60\\\/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t\\\/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。
现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。
在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。
班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。
合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。
全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。
各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。
2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。
“一专多能”人才培养，造就复合型员工。
建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。
2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。
渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。
车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。
建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。
车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。
推行精益生产()，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t\\\/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会： 精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。
通过身边的变化对比，使我深刻地体会到： 1、推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。
2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
3、持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。
如何提升电厂检修的精益化管理水平
从TPM（全员设备维护）角度出发，可以提高日常点检的目视化方法，点检标准化，预防维修、在缩短平均维修时间，延长平均故障间隔为目的进行设备改善。
从而提高检修精益化管理水平。
希望能够帮到你
如何实现班组管理精细化
转载以下资料供参考如何做好班组精细化管理班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。
做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。
班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。
在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。
通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。
班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
一、认识精细化 关注重点和细微 首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。
对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。
精细不是小气，是一种深度、一种拓展。
它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。
对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。
对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。
其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。
第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。
第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。
管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。
同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。
但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。
第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。
我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。
二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化有序管理的重点是先“理”后“管”。
管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。
用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。
因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。
方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。
从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
三、班组“精细化管理”要有长久性长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。
在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。
推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。
要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。
在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。
四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量1、安全管理实施精细化。
第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。
扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。
第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。
（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。
（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。
（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。
（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。
（5）严格执行技术规程及班组安全制度。
（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
各种原始记录必须做到准确、标准、规范。
2、质量管理实施精细化。
全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。
要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。
搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。
3、技术管理实施精细化。
第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。
以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。
第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。
第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。
4、基础管理实施精细化。
管理说到底是如何完成任务、创造效益。
基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。
第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。
第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。
设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。
这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。
班组管理如何激发员工的积极性
作为一个优秀的管理者，需要透过现象抓到本质问题，找到最简单有效的方法，调动员工的工作积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作。
第一、尊重员工，学会反馈技巧如果说员工能够有一定的自主权或者能够为自己的工作做一些决策，员工的心理可能会产生一些满足和欣喜，从而获得内部激励。
而实际情况是，很多公司给员工制定了严格的工作安排和指导方针，员工因为无法发挥自己的优势而丧失工作积极性，这就需要领导跟员工及时沟通，共享信息，了解员工所思所想所求。
尤其是对待年轻的员工，这类员工入职时间较短，接触认识的人也不多，容易产生孤独感和压抑的感觉，如果这时得不到同事们及时的沟通、交流，得不到组织应有的关心和照顾，很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。
工作起来谨小慎微，拿不起，放不下，不能发挥其应有的工作潜能，这时候其实可以使用日事清专门创建一个新员工的工作计划部门，管理人员与他们增强心理沟通，消除他们的顾虑和孤独感，让他们很愉快地融入到集体之中。
第二、发现潜力，化为工作动力公司员工拥有很多潜在的才能和既有技能，但是领导不知晓也就无法加以利用。
如何发现员工的潜力，并将其转化为工作动力是领导者需要思考的问题，也是组织长期保持活力的要求。
公司可以组织一些有趣的活动，让员工接受新挑战，展示技能，获得认可。
一方面员工得到一个展示自己的平台，另一方面领导者也可以了解到员工的长处和性格。
第三、改善工作环境，人性化管理在工作现场一线工作的员工，除了关心自己的劳动报酬，还比较看重自己的工作环境。
例如发电企业岗位战线长，劳动条件差异大，除了要求管理人员充分考虑不同岗位的不同津贴和待遇，对于环境恶劣的燃料运行及检修人员、锅炉运行及检修人员、经常接触酸碱等化学物品的人员，要多为其提供劳动保护措施，改善其作业环境；又如铁路专业工作人员，员工是随着项目移动的，有些班组离厂区又很远，上下班不方便，若能够为其提供通勤工具，看似小事，实则是感情的投资，不但解决了员工的实际困难，同时也保证了工作时间，这不仅使员工安心、积极地工作，而且也使员工产生长期的归属感。
如何提高员工安全意识和素质
如何提高员工的安全意识安全生产工作中影响事故的原因一般可归结为“人、机、环境”三个主要因素，人是三个因素中的主导因素。
人的安全行为很大意义上取决于人的安全意识，因而提高员工的安全意识是抓好安全工作的关键。
如何提高安全意识，我认为要做好以下几方面的工作。
一是做好宣传工作。
做好安全生产法规和企业生产规章制度的宣传工作，使大家时刻牢记“责任重于泰山”的教导，提高人们对安全工作重要性的认识，树立我要安全的自觉意识，自觉遵守安全生产各项规章制度，为创建平安地区，构建和谐社会贡献力量。
二是建立安全考核制度。
企业要做好安全管理队伍建设，确实把安全工作放在首位。
安全与生产出现矛盾时，要坚决执行安全第一的原则。
建立和健全安全考核机制，经常组织开展多种形式的检查和考核，考核时要做到深入、细致、全面，考核的结果要与企业和个人的先进评比、经济利益挂钩，实行安全工作一票否决。
三是做好预防工作。
“凡事预则立，不预则废”，安全生产工作更是如此。
要坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，严格落实安全生产形势分析制度，始终保持清醒的头脑，经常查找安全生产中的不安全因素和各类事故隐患苗头，及时采取针对性整改措施，防患于未然，时时事事都有所警觉，保持良好的安全心态。
四是做好教育工作。
认真做好安全生产教育，营造安全生产浓厚氛围，是提高安全意识的基础。
既要定期进行安全生产教育，严格落实好三级安全教育
