如何让6S管理在精益生产班组中有效推行
1加强对6S管理的宣传发挥理念先导作用。
班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。
一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。
6S管理的落脚点在班组，终端是每一位员工。
在班组中推进6S管理，首先要在班组中加强对6S管理的宣传，使班组成员对6S管理有个正确、明晰的认识、了解，知晓6S管理的内容，推进的意义，树立正确的理念，变陌生为熟悉，变拒绝为接受，变被动为主动创新，充分发挥广大员工的积极性、主观能动性，促进6S管理的逐步推进、不断深化。
班组是企业实现自我发展壮大的有效载体，只有班组6S管理建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展。
2加强对班组长的培训全面提高班组长的素质，发挥表率作用。
班长是班组工作的参与者、策划者和组织者，班长的能力直接反映着班组的能力。
对选好、用好班长是关键。
公司的精神是否能得到顺利贯彻执行，管理人员显得非常重要，而班长作为兵头将尾，就是负责把上级的指导准确传递到细胞--员工并且确保执行，并把员工的需要和现场的基本情况及时反映给上级，是双向沟通的一道桥梁。
一个优秀的班长，可以使一个后进班组变为先进，并发出巨大的能量，而一个能力低下的班长就好比一只绵羊带领一群老虎，班组长自身素质高低直接影响班组的管理水平，关系着6S管理在班组中的推进成败和效果。
这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效地带动班组成员，形成合力。
班组长要加强6S管理知识的学习，掌握6S管理的推进方法，要带头推进，严格要求自己，发挥示范和表率作用。
3制定班组“6S管理”目标明确标准，确定推进实施细则，要根据本单位6S管理实施方案，结合班组实际情况，制定班组6S管理推进目标、实施细则，明确、规范标准，制定计划，责任到人。
将6S管理落实到每道工序、每个岗位、每台设备、每个工作办公区域、每位员工，要杜绝盲区，不留死角。
4班组全员参与组织班组全体员工共同参与6S管理，不允许任何人游离于6S管理之外。
让员工自己动手，开动脑筋，自己解决存在的问题，自己改变工作环境，提高工作效率。
广泛利用改善提案等方法，加强引导，充分发掘广大员工的智慧，不断创新、不断提高、不断深化6S管理。
5加强督导、考核、评比各单位要加强对班组6S管理的督导，要将6S纳入岗位责任制，定期考核、评比。
将考核结果与经济利益挂钩，以亮点展示、曝光台等6S管理宣传栏及其他多种形式表彰先进、鞭策落后。
班组内部也要建立考核、评比机制，形成一个帮、赶、超，积极向上的良好氛围，促进6S管理的不断深化。
6持续改善、不断深化及时总结班组6S管理经验，不断创新、持续改善，持之以恒、不断优化，不断深化6S管理，使班组现场管理水平不断提高。
7借鉴经验、取长补短加强与兄弟班组的沟通、交流，相互学习，借鉴经验，取长补短，共同提高。
如何做好现场管理
摘要：本文通精细化管理的发展、内涵等的研究，以及在企业中的应用，为精细化管理的实际应用奠定了很好的基础。
关键词：精细化管理；概述；应用精细化管理是由被誉为科学管理之父的泰勒于1991年在《科学管理原理》一书中最早提出来的，近年来，对精细化管理的研究和实际应用，在我国已相当深入。
精细化管理理论源于实践，又不断被实践所充实与完善，具有较强的科学性和实用性。
以海尔集团为代表的众多企业，通过对国外先进管理模式的吸收和借鉴，总结、提炼、形成了符合我国国情的“五精四细”精细化管理模式，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理的基本理念是通过集约化管理，来实现资源效益的最大化。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
“精”是工作过程的关键环节；“细”是关键环节的主要控制点，也是管理标准的具体量化、考核、督促和高效执行；精细化管理就是以实现
如何做好物业精细化管理
基础管理是核心 精细化的物业管理服务是一个系统工程，前提是需要具有较高的管理基础、管理能力、服务水平。
一个基础管理松散不扎实的企业，是不可能做到精细化的管理服务。
物业服务质量的提高必须着眼、立足于基础管理的各个方面与各个环节，让业主居住在工作、生活便利整洁、治安稳定的正常状态中，业主才能关注是否享受到更高层次的丰富多彩的社区文化生活或全面的商务服务。
物业管理发展25年来，物业管理服务的品质、内容已经出现同质化、大众化、普及化的趋势，而物业管理服务水平的高低，仍主要体现在各种基础项目的管理效果上，而业主的满意度始终是反映服务质量的最重要标准。
然而，粗放式的物业管理服务已经不能满足作为物业管理消费者的业主日益“挑剔”的眼光与要求，物业服务企业要做到可持续发展，确保项目不至丢失，以及进一步提升品牌知名度，就必须从精细化做起，从提高自身基础管理水平做起。
譬如，目前一些大型物业管理企业的基础管理已不适应企业的长远建设和持续发展，日渐庞大的规模与日益落后、松懈的管理之间存在着尖锐的矛盾，企业的管理机制、激励机制、竞争机制、约束机制、监控机制有待于进一步完善与规范。
大多数企业还没有建立完善的风险预警机制。
如财务风险不能得到及时反映，房屋维修资金的使用和管理问题突出。
对管理风险、服务风险、灾害风险认识不到位。
如停车场水淹、财物盗窃等等。
基础管理作为实施精细化服务的关键步骤，有必要将其提升到战略的高度。
因此，很有必要全面加强企业管理的基础建设，疏通企业的管理渠道，延伸企业的管理触角，规范企业的管理行为，锁紧企业的管理链条，完善一系列的企业管理、物业服务的“基本法”，梳理检讨各项规章制度及运作流程，督导各个相关环节的执行情况，堵截管理漏洞，消除服务盲点，全面夯实企业的基础管理。
组织制度是保障 物业管理服务对象相对持久固定，需要管理服务更注重日常服务的统一和稳定，如果没有科学的组织机构、制度流程做保障，没有统一的标准和规范，就很难做到精细化服务。
实际上，物业管理的精细化管理服务就是物业管理服务的规范化、表格化、标准化、数据化、理论化。
从实践来看，物业管理服务的规范化、标准化，主要就是体现为建立和完善物业管理的规章制度，包括建立和完善物业管理企业的规章制度，才能使物业管理服务做到有章可循。
操作上才能更规范、更标准，才能使成功的管理服务实践经验，转化为更先进的物业管理理论。
反过来，又可以通过先进的物业管理理论指导修正管理服务实践。
所谓物业管理表格化，是企业规范化管理的主要实施途径。
把制度转化为表格，表格化是落实制度的重要途径。
其具备简洁、明了、易操作的特点，易把制度化的东西转化为可实际操作的东西。
数据化是企业规范管理的现实体现。
只有数据最能体现结果。
无论是制度化，还是表格化，最终能体现规范管理的只能是数据。
数据最能体现成绩，最能表达结果。
理论化是加快企业规范管理的实际成果。
在数据化的基础上形成更高的理论体系，理论的创新，制度化建设才能不断完善。
物业管理的精细化服务是一个规范化、标准化、制度化、程序化、表格化、数据化、理论化不断循环反复的过程。
因而，在日常的物业管理服务中，企业有必要导入ISO9000国际服务质量体系，以对物业管理服务实践进行控制，这也是物业管理服务精细化的一个有效途径。
其所包含的各种制度、原则以及方案等，作为各项业务的操作程序或指导性文件，可以通过规范整个操作过程甚至于每个环节来实现管理过程的程序化与效果的指标化，从而达成精细化管理服务的目的。
集约经营是源泉 物业管理行业多年来长期提倡的是管理与服务，而对经营的问题涉及较少。
这一现象的产生既有社会、业主、发展商的因素，也有物业管理企业自身的认识和策略上的偏差。
诚然，管理和服务是物业管理企业的本业和对业主提供的基本产品，也是物业管理企业存在的价值及市场基础。
但提供优质的管理和服务应是物业管理企业经营和竞争的一种手段。
物业管理服务公司作为企业，经营应是其基本的行为，只有依法进行经营，获取合法的利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展的动力源泉。
达到社会效益、环境效益与经济效益并重，良性稳健发展的目标。
总经理和常务总经理的区别
精细化管理就是落实管理，将管理责任具体化确化，它要求每一个管理者都要到尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。
所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。
观念问题，包括管理层和执行层的观念。
其一是管理层的观念。
管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层的观念。
执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。
载体问题，管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。
当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。
实施精细化管理必须解决这些问题。
制度创新问题，考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。
精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。
制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。
所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
