精益生产心得体会
搞好精益班组管理，为企业创造效益——精益学习心得体会我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。
作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。
班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。
所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。
作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。
一、沟通因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。
通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。
二、支持在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。
通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。
四、坚持
精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
我想找一篇关于车间精益生产的文章
自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。
2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g\\\/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60\\\/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t\\\/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。
现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。
在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。
班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。
合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。
全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。
各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。
2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。
“一专多能”人才培养，造就复合型员工。
建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。
2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。
渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。
车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。
建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。
车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。
推行精益生产()，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t\\\/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会： 精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。
通过身边的变化对比，使我深刻地体会到： 1、推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。
2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
3、持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。
绝缘车间的精益生产
1车间精益生产：精益生产（Lean Manufacturing或Lean Production）是继传统的大批量生产方式之后发展起来的一种更高效的生产方式。
这种生产方式提倡的是以最小的资源投入创造出最大的生产价值，为顾客提供及时最佳的产品或服务.2车间精益生产企业实现小批量生产，首要面临的是解决生产运作流程中换模时间长导致机器的利用率降低问题，尽可能缩短换模的时间，以达到车间精益生产的零切换，总意味着更多的产量及灵活满足客户需求的能力，降低生产制造过程中的生产成本。
3车间精益生产：实现快速换模技术1、识别设置时间2、分离内部设置和外部设置3、内部设置转化为外部设置4、操作方法改进。
4车间精益生产：主要是通过消除制程中的不增值因素，来降低成本，缩短产品交付期，提升品质的一种较科学的生产管理方式。
精益生产的核心就是通过持续不断的排除现场浪费，创造价值。
换句话理解，精益生产方式的本质就是持续改善（Continuous Improvement）。
所以在精益生产推广过程中，不能有终点、一劳永逸的思想。
精益生产心得体会
一次性投入巨资购入大量新设备进行一个流（小批量流）的精益 生产方式的做法是不可取的。
企业中培养出一批理解精益生产精髓、接受精益生产理念、掌握各种精益方式方法的管理骨干，才可以把精益生产进行下去。
如何才能让生产车间做到精益生产，是需要对您车间的现场进行诊断分析，根据实际情况来采取对应的方法进行改善的。
涉及到的方法有很多，例如：TPM管理，5S管理，布局优化，JIT准时化生产等等方法。
天行健管理咨询公司专注精益生产，您可以咨询。
企业如何做到精益改善
企业做到精益改善而且持续改善，需要从三个方面进行推进：1、流程。
从客户需求出发，对公司的流程进行价值流分析，哪些是增值的，哪些不是增值的，寻找改善的机会。
根据公司新的商业模式，对流程进行改善或重组。
2、人员和组织。
人才及组织是否合适对公司的重要性日益突出。
公司要对人员和组织进行需求分析，要根据公司的发展制定相应的人才和组织的发展战略。
3、是管理系统。
要建立有效的公司信息流体系和关键衡量指标体系，并且要根据公司发展的不同阶段对它们不断的更新完善。
如何做好精益生产及推进方法，
仅供参考：(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。
一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。
其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。
1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以清理工序为起点的拉动式生产。
实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，造型生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。
2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。
质量管理要从全数检验转向零缺陷管理，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。
3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。
采取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。
通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。
4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。
实施生产要素一体化管理，强化现场5S管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。
6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。
因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。
1、全面实行拉动式生产。
坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。
2、努力实现均衡生产。
均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。
它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。
当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
3、组织看板管理生产。
当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。
即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。
4、计算机辅助生产管理。
一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作：(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理。
零部件计划管理和生产统计、分析管理。
这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。
均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。
为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。
所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。
为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。
5、搞好作业现场的整体优化。
作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。
作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。
铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。
通过采用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。
为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，采取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。
结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。
6、实行三为机制。
建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的三为机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
7、开展5S话动，改善现场环境。
在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。
因为，5S动是推行精益生产的基础，5S管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。
但5S这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制一汽是国家一五期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。
按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。
1、全面推行三项制度改革。
在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。
压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。
精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。
2、坚持精干主体,剥离辅助。
将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。
此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干三车一机（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。
一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对三车一机中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。
实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。
2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。
同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。
比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。
3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。
在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。
(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.坚持以人为本，广泛调动职工的主人翁精神，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。
其主要做法有以下四方面：1、开展班组升级达标活动。
活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。
凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。
此后在上条例班组中又加上了自控班组和信得过班组。
以开展质量三自一控为重点，以信得过班组为最高档次，开展了创三组的升级达标活动。
创三组标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的三自一控,等等。
随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在创三组的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。
2、开展群众性改善活动。
这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。
过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。
铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。
该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。
灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。
这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。
还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。
他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。
一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。
工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。
集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。
首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。
过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。
因此，部分工人在开始试行时产生了三怕。
怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。
针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。
在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。
该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。
(六)流程改造,内部挖潜1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。
比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造辅助设备节省了大量外汇。
2、实践配套产品直送工位的工作。
长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。
如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建一汽协作中转服务中心,实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立第一汽车的国车品牌打下了坚实的基础。
如何创建精益车间
如何创建精益车一、加备管理,合理利用车间的现有设备,使现有设备发挥其的工作效能,这个工作在车间生产管理中是相当重要的.我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率,将会降低产品成本和增加设用寿命,要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工,要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作,也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备,真正意义上做到提高设备的利用率.同时,加强设备日常的维护保养工作,建立和规范保养制度,使生产管理设备始终保持良好的工作状态;建立并完善设备档案管理,使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究.二、车间生产管理质量是企业生命加强质量管理,从提高产品质量入手.针对目前产品质量存在的不足和客户需求,车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因,找问题,加强质量责任制的考核和落实,将指量指标分解到班组、个人,并与经济责任制挂钩,提高和稳定产品质量.车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式:即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统,将其整合成紧密相连的质量管理体系.加强质量管理,还要加强企业人员综合管理,员工的素质如何,生产技能的高低,直接影响工作质量和产品质量,要加强对员工的教育和培训工作,提三、加强车间生产管理班组建设,从提高班组长素质入手班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的.班组是企业的细胞,是劳动组织最基层的作业单元.加强班组建设,发挥班组骨干的作用是车间生产管理工作的重点.因此在工作中要多与班组骨干沟通,努力营造一个轻松愉快的工作氛围,要把责、权、利与班组负责人挂钩,做到有责、有权,充分调动班组骨干的积极性和创造性,同时要加强班组长自身能力的培养,创造条件,提供发挥他们聪明才智的舞台,造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍.另外,要提高工人技术水平.造物先造人,职工的技术素质同产品质量密切相关.车间切实抓好职工队伍的技术素质建设,加强专业技术和操作技术的培训,提高职工业务水平、操作技能和工作能力,开展多种形式的劳动竞赛,提高职工的工作热情和创造性.四、加强车间生产管理作业人员的合理安排人员的合理安排在车间生产管理中其重要性是最为突出的,在车间生产管理中如果人员杂乱,没有很好地统一安排,或安排不合理都将导致管理的混乱,也将很难完成车间的目标任务,那么怎样才能做到合理安排呢?,首先必须要把人员分成几个层次,有技术文化高的为一个层次,有文化但无技术的为一个层次,有技术的为一个层次,无技术文化不高的为一个层次,这样把层次分清后,然后再把员工按岗位所需综合安排到各个岗位,这样的安排会对车间生产的全面管理带来一定的便利.其次,员工的培训工作在车间的人员管理中是一个不可不做的工作.作为一名车间主任必须要制定详细的培训计划,这是一个非常重要的工作,在以后的车间生产管理中将起到非常重要的作用,培训计划可包括(安全生产培训计划、设备保养培训计划、操作技能培训计划、质量意识培训计划、环境卫生培训计划、如何节能降耗的培训)等等.五、员工的思想建设工作在车间生产管理中,员工的思想建设工作是一个非常重要的系统工作,是车间主任必须认真对待而且是要常抓不懈的工作,员工的思想正确与否他将直接影响公司正常的全面管理与发展,员工的思想正确与否会非常明了地看出车间的团队精神状况,一个车间或集体他没有团队精神,也可以证明该车间或集体的思想建设工作做得不好.
