青蛙效应 是什么意思
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
TCL 公司 实力到底有多雄厚
TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。
为此，去年初TCL集团公司提出二次创业，确立了具体的目标和任务，并在许多方面取得了明显进展，完成了部分企业的体制改革，开发了新技术和新产品，实施了综合经营战略；在更新经营观念、建立新的经营机制以及企业文化建设方面，也在有条不紊地推进。
为什么TCL要进行经营变革呢?这是因为我国的经济体制正在进行根本性的变革、企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的需要，主动变革创新，提高管理水平和竟争能力，就难以继续生存和发展。
在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，特别是近年来市场有效需求的增长正在下降。
据国内贸易部提供的资料，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但消费市场增长率逐年下降： 1997年市场增长是13％，1998年市场增长将降至10．5％。
过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大部分消费品供过于求，造成许多产品领域过度竞争，彩电、 VCD等，都面对供过于求的过度竞争市场，这势必将淘汰一部分企业，而且这种淘汰的趋势正在加快，市场竞争更趋激烈。
在竟争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在TCL面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好、经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如联想、方正、长虹、海尔、康佳、海信等；第二类是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。
与这些国际跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比， TCL在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势；在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面， TCL与民营、混合型经济企业相比，也没有多少优势可言。
另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。
在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。
1993年TCL上彩电项目时，在技术、生产方面并无优势可言，只是将市场的优势和经营体制的优势比较好的发挥起来，然后再逐步加强产品开发和生产能力，使得TCL在很短的时间内崛起。
但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。
现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
正是因为这种严酷的竞争现实，一大批曾经辉煌的中国企业现已陷入困境。
北京一家杂志社做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15％左右。
所以，在以往十几年改革开放中崛起的中国企业，能够保持竞争力、实现持续发展的不多。
究其原因，其中重要的一点是这些企业未能适应市场不断变化发展的要求，在经营管理上缺乏变革创新，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。
国际知名企业微软公司 d总裁有句名言：“我的企业离破产只有 12个月“。
他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在。
一个在国际信息业执牛耳的企业尚且有这种危机意识，何况一个正在成长的企业? TCL更应不断地给自己敲响警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。
因此，进行经营变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。
正是基于以上考虑，TCL在危机忧患意识的驱动下，全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。
我们认为，企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。
企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。
经营变革、管理创新的过程，就是企业经营理念的实践和传播过程。
经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。
同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。
多年来， TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。
TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。
TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。
这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。
企业的明天，是昨天和今天的继续。
TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。
为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。
经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
企业精神：敬业，团队，创新。
所谓TCL的目标—“创中国名牌“。
就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。
而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。
TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与与跨国企业的竟争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。
能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。
目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益“。
其中“为顾客创造价值”—是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。
这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点， TCL的品牌， TCL的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。
展，依靠员工为实现企业目标共同努 “为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。
同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。
为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。
TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。
创新包涵了“开拓”的内涵。
TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。
这是支撑TCL高速成长的重要经营观念， TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。
TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新“的企业精神。
实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。
TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、建一流企业”的目标。
。
满意请采纳
青蛙“温吐水”效应是什么
温水煮青蛙效应由来 “青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。
后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。
然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。
科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
青蛙效应与危机管理 “青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。
而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。
有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。
”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。
值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。
在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
青蛙效应案例启示 青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。
人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。
若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。
未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。
在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。
回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。
一个人就像一个公司，如果他陶醉现在已有的“卓越”中，那么他就只会走下坡路。
可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。
当Roberto Goizueta接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题： “世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少
” “64盎司。
”（1盎司约为31克） “那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢
” “不足2盎司。
” “那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少
” Roberto Goizueta这一系列问题正是说明一个公司和个人都应该时刻充满危机感和不满足感。
今天的成功并不意味着明天的成功。
你只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活中各方各面的竞争中被打败；你只有时刻保持有面临着危机的心态，你才能在真正危机到来时，临危不乱。
青蛙效应告诉我们：居安思危，给自己设定一个远大的、不断追求的目标。
“青蛙效应”与生态保护 医学上有一个典型的实验，被称为“青蛙效应”。
实验时将一只青蛙从凉水中取出放进热水里，青蛙因突然受到“热”的强烈刺激，会本能地从水中跳出来，摆脱死神。
如果一直让青蛙待在凉水中，然后慢慢烧火加温，青蛙就会在麻木无知中死去。
看来，毕竟是低级动物，如果是人的话…… 说句大实话，如果是人的话，不一定比青蛙强。
这话乍听起来不合逻辑，但如果仔细琢磨一下，也不怎么别扭。
你看，就说人对生态环境的态度吧。
谁都知道，生态环境对人的生存和发展十分重要，保护生态就是保护人类自己。
但真到了具体问题上，人往往就淡忘了，麻木了，冷漠了。
例如：水土流失会使土层变薄，土壤沙化，肥力减退，这大概无人否认。
但为了那一点点收成，人们还是在陡坡上开荒，顺坡种植，任其流失而不惜；乱砍滥伐林木，会对生态环境造成破坏，这一点连幼儿园的小朋友都懂。
但为了眼前的那点经济利益，非法采伐林木的案件一直呈上升趋势；过度放牧，超负荷“啃青”，会对草原带来破坏，从而导致沙漠化，尽管专家学者们喊破嗓子，但有些地方仍充耳不闻，我行我素；工厂排放的有毒化学物质会造成水质的污染，对此，政府三令五申，严禁向河流排放，但个别企业白天不排晚上排，明里不放暗里放；工矿企业排放到大气中的二氧化碳会对人体有害，且使地球温度升高，对此，电台电视里讲，报刊网络上谈，但有些厂矿该怎么排，还怎么排，毫无收敛之意；等等。
综上所述，人们对待生存的环境并不友好，并不珍惜，而且逐而蚕食，步步紧逼，以致有些地区的环境质量不断下降，以下我国生态环境方面的几组数字可作说明： 据测定，我国水土流失面积达367万平方公里，约占国土面积的38%，每年流失土壤50多亿吨，相当于每年毁坏土地100万公顷。
目前，全国平均每年新增水土流失面积1万平方公里。
据统计，90%的可利用天然草原有不同程度的退化，而且每年还以极快的速度递增。
据报道，扬沙、浮尘和沙尘暴的发生频率在明显加快，20世纪60年代是8次，70年代是13次，80年代是14次，90年代是30次，而近年来每年都发生多次，其中2002年3月18日至21日，一场10年来强度最大的沙尘暴席卷我国北方10省(区、市)，覆盖范围170万平方公里，影响人口1。
5亿。
据有关专家测算，全国每年因土地沙化造成的直接经济损失达540亿元，黄河每年淤积的16亿吨泥沙，有12亿吨来自沙化。
土地沙化直接危及1亿多人口的生存和发展，全国受沙化影响的人口目前已达4亿之多。
在这些地区，土地沙化加重了贫困，贫困又加快了土地进一步沙化，走进恶性循环的怪圈，以致有的地区出现了生态难民。
事物的发展，总有一个从量变到质变的过程。
青蛙所处的凉水变温水、温水变热水的环境，就是量变的过程。
这一过程是渐进的，水温对青蛙的伤害是轻微的，轻微到几乎使青蛙感觉不到。
然而，正是由于这渐进的、轻微的变化，才使青蛙放松了警惕，而当水温发生质的变化，即水温达到沸点时，青蛙即使想跳，也已无力回天了。
青蛙是这样，那么人何尝不是如此呢
正像以上所述，人屡屡向自然界挑战，“对于每一次这样的胜利，自然界都对我们进行报复”(恩格斯语)，但这种报复通常不是致命的，甚至是微弱的。
而正是这种非致命的、微弱的报复，使人长期处于陶醉的甚至麻木的状态。
这种状态恰是“慢慢烧火加温”的量变过程，与“青蛙效应”如出一辙。
当人所处的环境彻底崩溃之时，青蛙的下场即是人的下场。
不过，人与青蛙相比，具有十分显着的差别。
人是高级动物，有思想，会思维。
青蛙在逐渐加温的水中是无知的，而人在蚕食环境时是有知的，即知道自己的行为是错误的，这一点就很重要。
如果人能接受教训，知错改错，从此珍爱自然，善待环境，那么便真能对得起这个大写的“人”字了。
否则，还不如青蛙，因为青蛙是无知的，不知者无罪；人是有知的，明知而故犯，耻也。
气候变暖或演“青蛙效应” 如果把青蛙放进一锅冷水中，然后慢慢加热锅里的水，青蛙就会一直呆在水里直到最终被烫死。
那么，在一个又一个全球变暖的新证据面前，人类是否也会面临像青蛙一样的命运呢
据报道，联合国将于2月2日在巴黎公布的一份报告，向全世界的人类发出了迄今为止最严厉的警告。
报告称，如果人类像在冷水里慢慢被加热的青蛙一样，对日益升高的全球气温继续熟视无睹的话，我们生存的地球将以更快的速度变热，而大自然也将遭受无法挽回的破坏。
联合国即将公布的这份报告由2500名科学家起草。
报告将指出，过去50年来全球气温的升高，至少有90％是由人类活动导致的，其中又以化石燃料的燃烧为主。
报告称，气温升高将导致更为频繁的洪灾、热浪、干旱以及海平面的上升。
事实上，科学家对二氧化碳危害的警告，经常都被人们忽视。
早在一个世纪前，诺贝尔化学奖获得者、瑞士科学家斯凡特·阿列纽斯就首次指出，全球变暖与工业释放的二氧化碳存在联系。
然而，在目前几百万人无法戒烟，无法避免患上肥胖症的情况下，对抗全球变暖已经成为一项非常艰巨的任务。
让人感到欣慰的是，“青蛙效应”的故事也许并不全是真的。
美国俄克拉荷马州大学动物学系的退休教授维克托·哈奇森说：“‘煮熟的青蛙’完全是一个城市神话。
”经过研究他发现，“如果把动物放进一个容器里，然后慢慢对它进行加热，当到达一定温度时，动物还是会试图逃生的。
”那么我们人类呢
什么是青蛙效应
青蛙效应：是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。
当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。
于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。
相关由来： “青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。
后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。
然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。
科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
参考资料：
url=o59M8XYnt4DVkVcrl2edDZjivWd75_hbJp5pySIokwwEPVWon1DhZgr8bUobZ3ituoLg1KX2HJplDMw2YSVsyK
什么是青蛙效应
你好 很高兴为你解答青蛙效应（frog effect）是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。
当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。
于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。
“青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。
而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏 青蛙效应危机意识，对此没有足够的重视。
有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。
”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。
值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。
在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
望采纳
居安思危的事例
孙叔敖作楚国的令尹，一国的官百姓都来祝贺。
有一个老穿着麻布制的丧衣，白色的丧帽，最后来吊丧。
孙叔敖整理好衣帽出来接见了他，对老人说：“楚王不了解我没有才能，让我担任令尹这样的高官，人们都来祝贺，只有您来吊丧，莫不是有什么话要指教吧
”老人说：“是有话说。
当了大官，对人骄傲，百姓就要离开他；职位高，又大权独揽，国君就会厌恶他；俸禄优厚，却不满足，祸患就可能加到他身上。
”孙叔敖向老人拜了两拜，说：“我诚恳地接受您的指教，还想听听您其余的意见。
”老人说：“地位越高，态度越谦虚；官职越大，处事越小心谨慎；俸禄已很丰厚，就不应索取分外财物。
您严格地遵守这三条，就能够把楚国治理好。
”
危机意识对企业发展有何帮助
商人不可能天天运，商人应该具履薄冰临深渊、如临大敌的危机意识，在心理上及实际行动所准备。
危机感成就南存辉世界首富比尔·盖茨有一句经典名言：“微软离破产永远只有6个月。
”这与中国“生于忧患，死于安乐”那句古话异曲同工，说的就是人要具有危机意识!一个国家如果没有危机意识；迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，而一个商人如果没有危机意识的话，破产或许还用不了6个月那么长时间。
为什么今天的温州商人这么会赚钱?有着“温州第一大老板”之称的南存辉就认为，是忧患意识成就了温州人。
温州东临东海，北、西、南三面环山，过去交通不便，只有一条水路去上海。
环境地域上的劣势和人多地少造就了过去温州人的生存危机。
而现在，民营企业机制上的优胜劣汰、自我负责也使温州人充满了忧患意识。
就以南存辉的正泰集团来说，17年前，正泰还是只有5万元资产很原始的一个小作坊，而17年后，它成了资产数十亿元的大企业。
其成长的动力之一就是南存辉的如履薄冰的危机意识。
他以业经历的几次大改革，形成了现代的企业结构。
第二次改革1991年，南存辉手里已经有100万元的资本了，他成立了温州正泰电器有限公司，并招了9位家族成员人股，将自己100万股金所占的100％的股权一下稀释到40％。
南存辉利用这些资本，开始正式走上“科技兴业，质量创牌”之路。
正泰投资建标准化厂房，吸引八方人才，提高产品品质，扩大销售渠道。
到1994年，正泰资产已达5000万元。
南存辉的个人资产翻了20倍。
第二次改革为企业成长的更快。
当正泰已成为温州首屈一指的知名企业时，南存辉却清醒地认识到企业要迅速做大，仅靠自身的利润增长是远远不够的，还需要新的“发动机”。
他意识到应充分利用正泰这张“牌”，走兼并、联合的资本扩张之路。
南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且还能为正泰“抬遗补缺”。
这时正泰品牌的效益出来了，先后有38家企业以各种形式加盟正泰，而南存辉的个人股权也被稀释到了不足30％，这样正泰集团正式成立。
到1998年，正泰集团已初步形成了由低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等产品结构的成产业格局，资产达8亿元。
南存辉的个人资产已超过2亿元。
尽管如此，危机感重重的南存辉为了正泰具有长久的竞争力，他先后又进行了三次股改，不仅能自已具有危机意识还进行改革让所有的员工和管理人员产生了强烈的危机意识，他又一次扩股。
南存辉在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。
这就是正泰的“要素人股”制度——管理入股、技术人股、经营人股。
接下来，南存会对产权制度进行改革，将企业所有权与经营权分离：不管你是大股东，还是小股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否股东，只要有能力就掌权。
之后，集团又进行了股份化改造，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的现代化的公司管理体系。
创业难，守业更难中国有四大商帮：晋帮、徽帮、浙帮、粤帮。
可到今天，晋帮、微帮已经消失得无影无踪，浙帮、粤帮却依然生机勃勃且日益发展壮大。
究其原因，正是因为他们具有强烈的危机意识。
以浙帮为例，浙江独特的地理环境、人文环境，以及浙商走天下的经历赋予了浙江商人敏锐的市场洞察力和强烈的危机意识，因此也锻炼了浙商善于化危机为转机，化不利为有利的超强的生存与发展能力。
商场是变化莫测的，商人也不是天天都走好运的。
所以商人应该具有如履薄冰、如临深渊、如临大敌的危机意识，这样就能在心理上及实际作为上有所准备，以便应付突如其来的变化，即使不能把危机彻底清除，也可把危害降到最低，为自己留一条退路，为日后翻身打下基础。
一个温州商人就说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知；事业给了我很多快乐，也让我觉得沉重。
失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。
中国老话说的好，福兮祸所倚，祸兮福所浮。
这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。
温州大虎打火机厂不但是全国打火机行业首家获得自营进出口权的企业，而且还是国内同行业中的“中国质量万里行荣誉企业”还获得了全国打火机行业最高荣誉——“中国防风打火机最强生产企业”。
在荣誉面前，周大虎没有得意忘形，没有忘记办厂初期定下的“劣质产品将使你我丢掉饭碗”这个座右铭。
很多厂家曾想和大虎厂挂钩，打他们的虎牌商标卖给老外，这样，每一只打火机大虎厂可赚1～2元，一个月就可白白地赚几百万元。
在巨大的诱惑面前，周大虎很有危机意识，他清醒地认识到，决不能为了眼前的利益砸了自己辛苦创下的牌子。
他既不卖商标，也不盲目扩大规模、增加产量，而是老老实实把好自己产品的质量关。
另外，周大虎对儿子周小虎的“接班培训”中，也能感受到他的危机意识。
1999年，周小虎高中毕业进入宁波大学国际学院读商务管理专业。
毕业后，跟许多温州老板一样，周大虎送儿子出国留学，在加拿大多伦约克大学学习商务管理。
在留学的第一年，按照父子的事先约定周小虎就开始打工。
一边学习功课，接受系统的教育；一边打工赚取社会经验，因为父子俩一致认为，掌握在社会上的生存能力，比获得好的学习成绩更为重要。
周小虎在餐馆送外卖、洗车以及销售“虎牌”打火机。
周小虎做洗车工作时，要从早上8点工作到晚上6点，报酬是每小时6加元。
有一段时间，他把每周的3个休息日全部用来做洗车工作。
2004年6月，儿子留学回来，周大虎安排他进公司，开始真正的“接班培训”。
第一步是进车间学习，周小虎先后在各个不同的车间学习管理，熟悉生产流程、产品质量要求、了解产品研发情况。
第二步他进入行政办公室，第三步进入销售部。
除了在各个部门的一线锻炼，周小虎还要跟随或代替父亲出席各种会议、应酬，这是周大虎为了让儿子进入企业界的圈子而拓宽人脉的又一个步骤。
周大虎之所以这么用心良苦地培训儿子接班，是因为他清醒地认识到“创业难，守业更难”。
只有具备了危机意识，含着金汤匙出生的儿子才会真正懂得，如何经营发展企业。
自我革命，解除危机在今天，温州商人都清醒地认识到了他们面临的危机：企业组织形式转换、企业管理方式转换、企业经营区域范围转变等诸多考验。
《中国经济时报》就曾经指出：“家族企业在温州、在柳市镇，是相当普遍的企业制度形式。
但是，在竞争压力增大的情况下，企业意识到了进一步发展的困难，企业运行中的问题也不断涌现出来。
一段时间里，企业领导总是怪机构不健全，干部素质不高，管理不科学等等。
而没有认识到，原因恰恰在于企业的家族特征限制了企业的进一步发展。
集团企业与成员企业、集团与销售公司的关系怎么才能更紧密地结合起来，成为一个严重的问题。
”这些现象在长城集团公司同样存在，但可贵的是长城集团在2001年开始，就意识到了这个危机，勇敢地进行自我革命，自己拿起手术刀给自己动了“大手术”。
长城集团公司是一家十分典型的家族型企业，其所有者就是老大叶祥勇、老二叶祥尧、老三叶祥桃、老四叶祥呈四兄弟和两个亲戚。
老大负责生产，老二为董事长，老三为总经理，老四负责财务。
兄弟和两个亲戚之间工作分工明确，配合密切，大家都十分努力，因此企业在短短的十几年时间里，实现了超常规的发展，产值、销售额、员工数等同创业初期相比增长了上千倍。
然而2001年新年序幕刚拉开，大家办公室椅子都还没坐热，集团公司便开起了董事会，讨论起增资扩股一事来。
这是由于在市场日益加剧、中国加入WTO脚步逐步的临近的情况下，本企业在的集团企业与成员企业、集团与销售公司关系的不紧密更加明显，所有一切切问题都影向到了企业的发展必须解决。
当时董事会开了5次，增资扩股方案一直通不过。
有几个股东认为我们企业搞得不错，年收入还可以，年利润很可观，资金也不太紧张，怕什么?有人说，柳市镇有的企业扩股操作不行，内乱起来，导致企业倒闭，这方面的例子也有。
他们讲得不是没有一点道理，人多容易造成内部不团结。
但叶祥尧认为只要我们做到公正、公平、公开、规范，大家坐得正，有章可循，照样可以做好增资扩股工作，而且更重要的是将人才引进来。
后来几次的董事会，有关领导、专家以及叶祥桃讲企业的形势，讲今后的发展，最后终于给一些股东说明改革顺利进行。
。
自我革命的结果是：在短短的20多天时间里，先后有20位投资人认股，加盟长城，而原来的6位董事中，有2位出局，董事会增加了7位新董事，同时聘请了学有专长的人士作为非股东进入董事会，享有与股东董事同等的表决权。
另外，公司还聘请了财务管理、网络营销、资本经营等方面的30位专家、学者组成智囊团，从而大大提高了公司的决策水平、管理水平和创新能力。
与此同时，长城集团为进一步理顺内部关系，完善法人治理机构，公司开始改革股东会、董事会、监事会和管理层，实现产权和经营权的彻底分离。
集团下设资本运作中心、决策中心、销售中心，同时建立接触器公司、断路器公司、成套公司、电源公司、仪器仪表公司、高科技股份公司、配电器股份公司等9大公司。
由于改革十分成功，使长城后来与世界电器巨人西门子顺利结成合作伙伴，让公司爬上了一个高的基点。
在全国城乡电网改造和许多重点工程的业务洽谈和投标中，他们不仅响亮地推出了长城品牌，更巧妙地推出了西门子合作企业这块硬牌子，给人更增添了一份信任感、安全感。
叶祥尧很欣赏这样一段文字：“这是一个崇尚企业英雄的时代，也是一个残酷、善变的时代。
成功对于企业、企业家而言，绝非是凝固的目标，在下一个港湾，我们谁都不会知道，我们将会颠倒或迷失在什么地方。
”人最难战胜的是自己，企业进行自我改革就是战胜自己，没有改革的疼痛，就不会体会到发展的快乐；不挖出病灶，就不健康成长。
温州人勇敢地改革和革新给自己带来了无限的生机。
