精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
企业是选择用人的时候，是才为先还是以德为先
回答问题之前首先要理含义。
关于人才的定义，《现代汉语辞典》的注：“德才兼备，有某种特长的人”。
企业的竞争最终是人才的竞争，企业用人，“才”是不可或缺的，因此，当企业在招聘人员之时，也往往把具有什么文化与技艺等放在重要位置。
“人才就是财富”、“有才就有一切”似乎成了企事业单位用人和求职者不约而同的一种共识。
由此可见，“人才”，最大的特征是“德才兼备”。
有德无才算不上理想的人才，有才无德同样称不上是合格的人才。
如果用人只重视所谓才能或技能，却忽视其做人应该具有的道德品质，结果往往是适得其反。
这是一个真实的事例：一企业招聘王、刘两名业务员，通过两个月的工作，小王初露头角，以出色的才华给公司带来了不少利润，得到了同事的羡慕和老板的赏识。
老板多次在会上表扬，并把她作为业务骨干予以培养。
为了尽快实现个人的私欲，她一味地讨好老板，看老板的脸色行事，并精心揣摩老板的心理，曲意奉承，博取老板欢心，没过多久就坐上了业务部经理的位子。
此时，她的本来面目渐渐露出水面，高傲自大，无事生非，使各部门之间产生严重隔阂，矛盾重重，把一个好端端的公司弄得乱七八糟，给企业造成了不小的损失。
但是，与小王相比，小刘在工作中脚踏实地，善待本职工作，敬岗敬业，为人诚实，从不争名利，乐于助人，尽管没有得到重用，但依然努力做好自己的工作，最终不仅为企业创造了经济效益，也以自己的优良品德和善于做人得到了大家的认可，并使自己的企业在客户与在业界都赢得了好评。
在用人“德”和“才”的取舍上，一直存在着先后之争。
有一种说法：治乱世时，需要“才先”；而在和平之时则需“德”先。
这种说法从某种意义上讲，虽有一定道理，但总是让人感到有失偏颇。
“德”是根本、是长远，并非应急时就能造就的。
“德”好比方向盘，“才”犹如发动机。
无德之才，犹如失去方向盘的汽车，会误入歧途，而发动机马力愈大，其危害愈烈。
对此，孔老夫子的观点是：“为政以德，譬如北辰居其所而众星拱之。
”司马光在《资治通鉴》首卷中也给宋神宗讲：才和德是不一样的，二者的关系是“才者，德之资也；德者，才之帅也”。
并指出：德胜才谓之“君子”，才胜德谓之“小人”。
翻开历史，有“才”而无“德”的人，往往不是一事无成，就是身败名裂。
如“才尽”之江郎，如遭万人唾弃之秦桧，等等。
著名的三星集团，早在1957年就开始提出公开甄选人才的依据为人品、智能和健康。
董事长李秉哲在用人时，首先看中的是人品，然后才是才。
他们要求员工首先要学会做人。
中国有句古话，先做人后做事，做人是做事的基础，人都做不好，难免做坏事。
意大利诗人但丁有句名言：一个知识不全的人可以用道德去弥补，而一个道德不全的人却难以用知识去弥补。
所以无论企业单位还是事业单位，用人都必须注重德才兼备，那种过分看重才能而忽视品德的做法，不利于人才的成长与事业的长远发展。
以德服人管理企业就就是管理人，如果企业的人都是没有“德”的人，如何让员工努力工作，如何让员工为企业的发展尽心尽力
员工只有具备“德”的才能，才能更好的发挥积极性为企业创造更多的财富
一个有德无才的官多数不会为国家的繁荣富强做出多大贡献，一个无德有才的人往往是祸国殃民
职位越高对德的要求也就越高。
企业招聘人的时候往往首先是看人，如果这个人都不合格，才再好也很难录用。
正如对方所说，“我们的辩题重点指的是企业用人以才为先还是以德为先”我方观点强调：德先行，再看才
德为最先 中国的国民教育，往往忽视了，高学历的德育教育往往很不到位，哎，还是体制问题，要好好调整一下了，不然我国的将来不堪想象以德为先，很多有才能的人品质恶劣，不重视公司和职业的道德，背叛和盗窃。
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个人私生活更是糟糕中，如果一个男人，乱搞男女关系，你认为他的对你忠诚吗
能有敬业精神吗反正我不会用这样的害群之马，你会吗
这样的人和谁一起工作你能放心吗
你能用心吗?我赞成以德服人 首先无论任何一个企业他都是从小做起的..没有小何来大..而要想将一个小企业从小发展成大的企业,,你光有一个人才你行吗?,到时候说不定你人财两空呢..任何一个企业都需要大家同心协力才能做好而这,便需要一个良好的品德在中间平衡... 以德为先 重申我方观点“一个有德无才的官多数不会为国家的繁荣富强做出多大贡献，一个无德有才的人往往是祸国殃民
”此道理拿到企业也是一样的效果，由此看出企业为才是用只是企业在饮鸩止渴
古人圣训：攘外必先安内，对企业来讲内部没有一个安全，平和、忠诚的企业氛围，其将会得不到长远的发展，而上述条件是需要以人德为基础。
德先才后。
人德是多年身处的环境点点滴滴熏染出来的，不是朝夕间能教出来的，可见德之优可谓来之不易。
人才是通过书本，社会实践，前辈经验，个人理解、学习、运用得来的，可见人才是可塑造，可后天教育学习得来。
“德之不易，才之可塑”正说明了用人应以德为先。
以德为先 企业用人，才固然重要，但，必须要看什么样人的才。
德，是做人的根本、基础、前提。
那么前提、基础不就是先吗
所以，德为先。
阶段：陈词 作为现代的企业来说,在当今这样一个大的市场经济条件下,商场如战场,那么就应该选用能胜任本职工作的人,这样才能更好的发展企业。
至于德行,应当属于个人问题,只要不干扰工作,理所当然，德行在选人的时候位居其次，选人当然用有才的人。
商场如战场，什么叫战场，就是硝烟滚滚，危机四伏，一个不小心就会把小命给赔掉了
人家用尽各种才智来对付你，可你却想着我是一个道德高尚的人，人不动我我不动人，人若动我 我忍一忍过去了
这样能行吗
我们今天的辩题是企业用人，那么本身他就有了一个前提，就是他已经有了一个管理者，只要这个管理者是德才兼备，那么在用人上，肯定要用“有才能、有能力”，为这个企业创造财富和利益的人。
如果大家了解历史的话，那咱们就把这个范围扩大，把一个企业当成是一个国家，那么管理者就是一个皇帝，现在需要用人来替他治理、稳固江山，那么他需要用的是什么人。
德的重要我们不否认，但我们要分清轻重，分清大小。
从古至今，向来是治时用贤臣，乱世出英雄，其中最为看中的便是“才”。
唐太宗也有弑君之嫌，宋太祖也有谋逆之过，但他们都是旷古明君。
弑君谋逆怎么能算是有德呢，可事实是他们名流千古，瑕也成瑜。
因此我方观点为：企业用人，以才为先。
第二阶段：质询 现在的市场竞争是何等的激烈，并不是用德就能解决的。
请问对方二号辩友，您在写简历的时候会不会侧重写您做了多少好事呢，还是侧重说明您具备哪些才能和技术，以及您所学的专业。
因为企业招聘的是人才而不是慈善家。
我想再请问对方二号辩友：一般企业在面试新人的时候，初试是不是先选才呢，答案是肯定的，也就是说，无才或是才能比别人低的，根本就过不了第一关。
所谓的第一，当然就是为先，只有过了第一关，公司才会考察你的德。
企业用人以才为先，是为了能用人才来创造利润。
企业生存并不是乐善好施，养一批品德高尚的人来让企业停滞不前。
试举例：一个德高望重的道长，他的德非常高，但他能为企业做出什么贡献呢
难道企业需要花重金聘请他来扫地吗
什么叫企业，什么叫利益，企业是需要创造利益的，无才怎么能创造利益呢
再者：无才又何来的德
受过教育的人，品德肯定在没有受过教育的人之上，这就说明了道德应该建立在文化知识的培养之上，一个不知道上厕所应该去公厕的人，那他肯定会随地大小便。
企业选人的时候，首先注意的是您的学历，而不是所谓的道德，因为才能是道德的体现，我们所谓的才也就包括了德，所以才能是道德的前提，无才何来德。
因此企业用人看中什么样的人
答案是：才子也
第三阶段：小结社会飞速发展，人才资源短缺，而企业的生存和发展需要人才。
一个人没有才能就会很快的被淘汰。
才华是在工作、生活中体现的，他的言谈举止、他的思维模式都能说明这个人是否有才。
而往往面试中会先看到他的才华，日后才能看到他的品德。
所以在选择中应该是才先行。
有一个记者曾对一家台资企业的总经理做过采访，那位总经理坦诚而明确地表示：“企业用人才的关键是看应聘者是否适合企业的岗位要求，即有无适用价值，这是招才用人的客观依据，适用即人才；若不适用，纵然你是名牌大学毕业，具有硕士博士学位，具有很高的品德也必须舍弃。
”用人单位总是希望招聘到的人才能够胜任岗位工作，能够为企业创造价值，因此招聘人才关键在于其工作能力、学识水平是否适应岗位需要。
企业与企业间的竞争是多么的残酷啊，难道企业用人就是想用没有才却空有德的人来战斗吗，那么这个企业还是早点清算财产免得把命赔了好
再退一步说，我方的观点是以才为先，并不一定就是无德，只是侧重讲“为先”二字罢了，为先的含义我想就不用再费口舌解释了吧
当然，并不否认在企业中的某些管理人员必须以德才能服众，但这里的德其实就是体现在专业才能基础上的另一种才能。
所以，企业用人还是以才为先的!第四阶段：自由辩论 我方刚刚已经强调：其实德也是为人处世的一种才能
才已经把德涵盖在里面了，企业对才的要求其实也间接的对德做出了要求。
可见企业以才为先是有道理的
一个人才救活一个企业，一个人才使一个企业在同行中出类拔萃，这样的例子屡见不鲜。
这说明什么问题
在很多情况下，企业里只有一个人才的确是不行的；但在更多情况下，企业里恰恰就是缺少一个具有领军能力的人才。
如果企业里有这样一个具有领军能力的人才，而他的德行在某些方面也许确实不怎么样，但并不足以影响到企业的声誉和发展，这样的人用不用
秦荟是奸臣，但大家是怎么知道他的
若不出名，若不是大臣，由何谈奸臣
他怎么是大臣的
是皇上看中了他的才，才重用他的，这不是以才为先吗
接下来，我们总结一下我方以上说“企业用人以才为先”体现在哪里：第一，一个人的才能可以在最短的时间内就显现出来，例如写一个市场开发的策划书，开发什么样的产品能增强企业的竞争力的建议书等等，象这些只要是真有才能的人都可以在很短的时间内完成。
可是有德的人呢，当企业要其写一份如何开发市场的策划时，由于没有能力去写，难道他要写上自己的品德是多么的高尚，自己是多么的无私，等等和策划书没有任何关系的语言，你说企业要的是谁用的又是谁呢。
而且他口中所说的德都是自己给自己的评价，企业没有长时间的了解又怎么知道你是不是那样的人呢
第二，假如这时企业急需要有相关经验的营销人才去开发市场，而且时间很紧迫，这时有两个人去应聘，一个人手中有市场营销证而且还有相关经验的工作经验，而另一个只有舍己救人、拾金不昧的荣誉证书，那么你说企业这时会用谁呢。
企业最重要的就是利润，就是效益，就是如何在市场上立足，一个企业如果不能有创造利润提高效益的人才存在，那么这个企业必将在如此激烈的市场竞争中被淘汰，而这些人才的获得就是靠企业不拘一格的聘用。
企业不是慈善机关，不可能先考虑其他人其他企业的利益，他们必须先让自己存活了，才能回报社会，才能讲德也才有资格去讲德。
成王败寇，对方辩友难道觉得做为寇的企业败在什么地方呢，是没有道德的帮助，还是没有人才的帮助呢。
再者，企业对道德的要求是不一样的，道德对企业的确很重要，甚至关系到生死存亡，但是企业的道德要求是建立在企业能够在竞争中存活了，开始稳定的发展了，那么这时企业才开始要求员工要有职业道德，要团结合作等。
如果一个企业连生存都是问题，如果还在讲究道德，不是很可笑吗
我们把三国比喻为三个企业，其中的一个企业的负责人就是刘备，那么他的手下关公，张飞，诸葛亮都是些什么人
关公，上马威镇百万雄师，下马通晓春秋战国，可谓是难得一见的高才，可是德浅。
张飞，能打好战，勇猛无敌，可是火气暴躁，德也稍浅。
诸葛亮，上知天文下知地理，有自知之明，从他立志甘愿扶助他人成其霸业可以看出，诸葛亮德也稍浅。
那么请问对方辩友，作为刘备企业用的到底是什么人呢，难道还不是以才为先了吗
因此从以上方面，我们就可以总结出一句话：企业要想生存就必须用有才能的人，所以企业用人以才为先
第五阶段：总结我方观点是企业用人以才为先。
才，即是知识和能力，历史上推动人类进步和生产力发展的难道是靠德吗，不是
靠的是宇宙的精华，人类的才能
历史上以才而垂名千古的名人比以德垂名于千古的多得多，比如牛顿，爱因斯坦，居里夫人等等等等，实在是太多了。
还有对方辩友似乎在以点盖面，象破坏公司的人毕竟是少数，我方不是说德不重要，而是说我们不能因为是少数而放弃了我们的主流，即企业用人以才为先。
就好比我党现在一直强调的要以经济建设为中心而淡化阶级斗争是同样的一个道理啊
并且社会的高速发展使我们不得不对才的培养更为迫切，德是隐性的，而才是显性的，现在我们高考考的是什么
的确我们签定了一份诚信承诺书，但是高考考的就是我们的才啊
请对方辩友面对现实吧，不要以点盖面，更不要脱离现实来纸上谈兵了
我们双方靠的是什么在这里辩论，也是才啊
人才举，事业兴，国运昌!我方一直在重申，我们没有把德完全否决，我方说的是才对企业的作用更大，而德只能是促使才更好发挥的辅助剂。
有德无才，那是无能；有才无德，那是祸害。
既然是人才,自然要以才为先 因为时间仓促，，我真的只可以先给你这些不要耽误了，，祝你好运，，你现在变成二辨了
对了记住临场发挥很重要，，灵活的掌握资料，，可以在那个环节都能用到，， （他人严禁抄袭） 一辨开篇： 德才兼备的人是我们所追求，但金无足赤，人无完人，现实中企业用人在“德”和“才”的要求上孰轻孰重呢
壹）状况而定 情况一： 正方1）企业陷于困境 人才紧缺,我们需要的是才，会对企业马上带来效果，带来效益，人无完人，只要能带来效益的人就是人才，不管黑猫白猫 只要能捉住耗子才是好猫啊。
反方1）企业平衡发展过程中，我们看重的是品德，它会使企业更加有凝聚力，能让企业繁荣 ，能更加平衡地向前发展 注意事项：题目：企业用人是以才为先还是先以德为先
注意为先两字，说你再过程中，你无可以否定，另一者的存在，不可以被人家抓住文字游戏的错误， 情况二： 现在的企业越来越重视人才的思想素质和个人品质，企业需要的是有一定的（忠诚度、踏实恳干、积极求上进且富有团队精神）的员工，当然还要有一定的吃苦精神。
1）水准以及任何的个人情况＝同样／相等 反方有利条件：如果以学历或以专业来用人，可以说能抓一大把，在同学历同专业的人员技能相差不大的情况下，只有以德选人，而且， 从企业长远利益考虑，他也需要一个品德良好的人才来助企业前进。
所以，现在的人才在拥有一定才能的同时，更要注重个人品质和修养的提升 正方反驳：在这里，情况都相同了，就根本无法说哪个为先哪个更重要了，对方辩友，我们说真正的条件是哪个为先（加强语气）。
一般企业用人会考虑这样一些用人指标，包括学历、专业、专业技术职务（职称）、年龄、工作年限以及其他一些获奖情况等量化指标， 那么我想问对方辨友了，为什么公司对学历、专业、专业技术职务，工作年限以及其他能力的范围上的要求会这样的大呢
我想质问对方辩友，你会去请一个什么都不懂得人但是很有品德以及对同事好的人还一个有能力又能给公司带来利益／业绩的人呢
反方如果说：1）然我会去选一个有品德的人，然后在对他进行培养，，之类的话语，， 你方就说，那么我就只有祝你好运了，， 2）当然我会去选择一个有品德的人，即使一个人在有能力，但他居心不良，想对公司不利的话，那么请问了，我还请他做什么
你方立刻反驳，，对方辩友请注意啊，不从来没有说那个人怎么的居心叵测，怎么的坏，他只是一个有能力的人而已，，不要跑题太厉害了，， 肯定他们没话说。
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反方有利条件：现在社会上流行“唯学历论”，认为学历高的人才就是好人才，这当然是不可取的。
虽然高学历代表着接受的教育程度高，但并不能证明高学历的人才就是最适合岗位要求的人才。
然后正方反驳说：请注意，我们是在讲这同一份工作，适应两者1）有能力的 2）有品德的 问题就是，要选哪个，，而不是说他到底是不适应\\\/适合这份工作。
可以给二辨来当盘问小结，，， 引申：：：墨子曾经说过:国不存其士,则亡国矣. 请问是什么意思呢
不知道不帮你回答，知道的话你也要说你不满意，，说一你就说， 说的是,一个国家不选用贤士,则国家必然灭亡,一个企业用人也是如此,一定要选对人,才能有更好的发展,你说是先考虑什么呢
不想而治，企业用人的时候到底还是先选用有才能的人啊, 对方辩友。
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他要反驳的话 ，，你就说，你么你就要问墨子为什么要这么说了，， 肯定全场大笑，幽默加分，，，没错，， 正方有利条件：： 作为现代的企业来说,在当今这样一个大的市场经济条件下,商场如战场, 那么就应该选用能胜任本职工作的人,这样才能更好的发展企业, 至于德行应当属于个人问题,只要不干扰工作,理所当然德行在选人的时候位居其次,选人当然要用有才的人. 反方有利条件： 现代的企业要想长足的发展,选人的时候不仅仅要选用有才能的人,个人的综合素质也是当前用人的一个重要标准, 所谓的企业文化,要从基层做起,从每一个人做起,所谓人间正道是沧桑也是这个道理,哪怕一个人再有才能,可是没有德行也不足以担当大任, 才能不行,是可以通过企业的文化等多方面的环境陪养出来的,所以企业用人应该以德行为先,退而其次才是选用有才能的人. 那么正反就说：你要是想要培养他的话那么就就不如让他重新去上一下小学，重新让老师去培养，这是企业（加重语气） 你哪有那么多时间让他去慢慢培养，，简直荒谬之及，，你倒不如去请个品德高尚的傻子来让他慢慢“培养”那多好啊 ，，哈哈，，多方辨友还有什么说的。
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\\\\ 问题补充： 二辨盘问： 1）请问对方辩友，对企业产生绝对影响公司业绩的是员工的什么
它们肯定说是什么员工的表现以及市场这段期间的竞争，，不同的时段有不同的影响，，之类的话，， 然后你们就在自由人第一次的总结发言时，说：我们不同意你们刚才的答案，，当然\\\/很显然我方辨友的所指的是全年的综合\\\/平均业绩，那有何来时间的关系，，、、、 那么我就来告诉你，，是员工的能力以及处世方式，，这些都能体现出他们的能力，，是才能啊，， 2）为什么 现在的事业率这样高
他们也许会说，，是竞争激烈，也可能说是人口太多了，， 这样的话你们就胜券在握了，，呵呵，，在总结的时候，你们就可以讲，，明显的，，刚才对方辩友已经同意了我方观点，，为什么会竞争激烈呢〉
就是意味着有能力的人太不胜枚举了，，那么人口多也不成立阿，，是金子在哪里都发光啊，，他们失业就说明他们的能力当然没人家好啊，，再次的阐述了我方观点，，谢谢，， 对了，，他们肯定会问，，对方辩友为什么人们常讲，，有德便是才啊
你们就回答，，那么让我来告诉你，，说那句话的人绝对是想体现出品德的重要性，，而根本就是一个修辞方式来的，， 依照这句话，，那么那些品德高尚的人但不具备知识才能的人，就全被请去做知识顾问了，，那么10年寒窗苦读的意思就是我10年都在很艰难的以及在很困苦的条件下学习吗
当然这又是一个修辞手法。
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进行企业文化的根本目的是什么?
企业文化建目通过总结成功基因，清晰核心，理顺价值，统一管理思想，澄清语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。
而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。
企业文化建设有一条根本性的标准，就是以人为本管理思想的实现。
由此，一种优秀的企业文化最基本的功能，如果说是“让员工感到幸福”，
对于企业文化的建设有什么看法和建议
如何塑造企业文化，主要包括： 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。
一、 提炼企业经营理念并加以宣讲 1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗
”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢
因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。
比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。
在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
二、 转化为相应的制度 1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。
其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。
尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。
另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。
在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。
惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2． 存在就是合理吗
不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。
在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。
”请问“存在的就一定是合理的吗
”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。
企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。
所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗
自己会首先遵守相应的规章制度吗
三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。
企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。
海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
四、 跨越沟通，让你离员工更近 1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。
不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。
在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。
同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。
通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。
如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。
不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。
通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。
总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
五、 以身作则，最为关键 1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。
有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键
”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。
一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。
企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
管理能力包含哪些方面
应该如何去考核和评估管理能力
管理学上对管理的定义是借着规划、协调、督导、投资决策、运用人力资源以达成组织目标。
市面上各种管理书籍对管理能力有各种各样的分析与解说，当然，在管理学上是没有最好的解决方案，只有当时最适合的方法。
本书中探讨的，是一个管理人员应该具备的特质与行为。
这里有20个考核检查点，提供您检验自己的管理能力：1。
管理人员应该能营造友好的工作氛围，避免公司里出现勾心斗角的情况。
效率=外部行销\\\/内部行销一个团队或公司，表现出的整体效率基本上可以依照上面的公式模型来计算。
外部行销指的是对外表达团队的意愿与企图心，内部行销则是互相沟通信念与想法，让参与者真正了解团队的目的与希望的做法。
如果团队成员互相间勾心斗角的话，要达成一致的方向，可能要花费非常多的沟通协调时间，因此效率也是低下的。
但是所有成员如果都已经完全了解团队的意图，也明确掌握团队的做法时，大家枪口一致对外，这时的效率将趋近于无限大。
而管理能力也就体现在如何让所有沟通都是有效的沟通，让大家把努力放在真正对业务有帮助的努力上。
因此，创造一个友好和谐的工作氛围是管理能力的第一个考核点。
2。
管理人员应该严格要求事务执行与系统性管理不管是员工还是老板，只要是人，都会具有一定的惰性。
这体现在冬天早上要从热乎乎的被窝里出来时，都要挣扎一下，确定是否要起床上班去，还是要继续赖床。
人是活的，常会因为这样那样的原因，为自己的各种行为找借口开脱。
因此，管理上最有效的方式，就是以固定的制度来管活人，来限制员工的各种行为。
但制度谁都会定，成败决定在于是否严格按照制度执行。
管理的第二项能力，就是是否能严格要求大家依照既定的规则执行。
而且引进系统化的管理理念与做法，让每个人的行为都有依循的标准。
一个很悲哀的情况，第一个违反规定的人，80%是制定这条规定的人。
这就体现出培养管理能力的困难。
3。
优秀的主管要注意强调人性化管理现代的员工，已经逐渐在成熟，表现的更积极，有活力，视野也渐渐开拓，同时，人权与人性的要求也越来越高。
现在的主管，已经不能把员工单纯的想成只为温饱而工作的人。
一般人找工作，回考虑待遇高低、升迁管道是否畅通、是否有学习或培训机会、工作环境的和谐度如何以及工作的成就感。
这五个方面，在求职的不同阶段会有不同的需求。
而且会不断的变换关注的次序。
就如马斯洛主张的五个需求层次，每个人都有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求到自我实现需求。
不同的人生阶段、不同的层促、不同的职位追求的层次也不同。
因此，一个优秀的主管应该能掌握部属的各种需求状态，了解什么样的激励措施最能满足员工的需求。
也就是强调因人而调整的人性化管理理念。
4。
好的管理人员必须做好长期事务的规划一个好的主管不应该天天充当救火队，而是或更多的时间去思考出各种有效的做法，能简化日常作业，并且能够长期执行。
一个公司里需要处理的事情，有80%以上是固定的公事。
主管的重要任务之一，就是为这些例行公事定出一些合理合适的规章制度，提供每个员工遵循的依据。
这也就是管理上的精髓，没有制度只会让员工自由发挥，结果造成公司完全散漫紊乱。
因此主管的管理能力会在规划长期事务上完全表现出来。
5。
管理人员应该为员工创造公开和兴奋的氛围除了必须严格保密的商业机密外，管理人员应该让所有员工了解公司的各种政策与措施的精神，某些方针的意义，让员工明确了解他们是为什么而努力。
任何人都不愿意在一个位置的环境中挣扎。
从前有个军阀处罚死刑犯，都会给他们两个选择：第一是选择直接枪毙，第二，是进入一个黑乎乎的山洞口。
出乎意料的是，几乎所有死刑犯都选择被枪毙。
后来，副官问大帅，那个山洞究竟如何可怕
大帅的回答是，他只要进去山洞后，摸索着走了半天，就可以从后山出去，获得自由了。
这样的故事，只表明一个重点，人类对未知的明天，觉得比死还恐惧。
因此，管理人员应该尽量让员工多了解他们做出了什么贡献，他们努力的目标是什么，只有掌握自己为什么付出，他们才能与主管一起营造出积极兴奋的氛围。
，6。
管理人员必须彻底熟悉自己的任务，并且教导员工为这个目标努力管理人员的工作，就是带领自己的部属，一起完成组织交付的某些任务。
如果管理人员自己都不能彻底熟悉自己的任务与做法，整个团队的能力势必出现偏差的情况，甚至最后无法完成任务。
彻底熟悉本团队的任务目标与做法，仅仅是完成任务的先决条件管理人员还需要能把这些任务分解给每个员工，让每个员工了解各自任务的重要性，从而善尽其职顺利完成任务。
但是如果某些员工不知道该如何完成任务时，管理人员也需要负起教导的责任，使整个任务能顺利进行。
7.管理人员需要具备正确使用权力的能力授权、权力控制这方面的问题，一直困扰着各公司。
各级主管如果没有得到充分授权，公司的业务几乎无法进行，而且更不可能树立主管的地位。
而过度的授权，对被授权主管的人品道德就需有很严格的要求。
仅仅经由面试，很难判断或评估一个人的品行道德。
这也造成公司授权是非常谨慎，而同时带来的问题，就是授权不足，造成决策瓶颈。
身为一个管理人员，如何学习正确使用权力的能力，却是当务之急。
权力也是一柄双刃剑，使用的好与不好，可能影响业务与工作的进行，也可能造成重要人才的流失。
8.管理人员必须注重用人的方法，用人的长处，容忍或改正员工的缺点人力资源是公司最重要的资源。
所有的工作都必须靠人去完成，所有的机器与设备也需要靠人去操作与维护。
而且，真正的生产力量并不在管理人员身上，而是管理人员管理的这些实际执行人员。
前文提过，每个人有不同的个性，有不同的需求；当然也有不同的动机与不同的恐惧，这些人，他们需要不同的沟通方式与激励方法，才能身体力行的完成任务。
所以管理人员需要学会快速的掌握识人的方法，这样才能很快地掌握如何用人，如何调动员工的积极性。
最重要的，是怎么把这些各有所需的人集合在一起，为公司集体的目标做出贡献，最终使所有员工得偿所愿。
9.管理人员要能组织指导日常工作公司制度用来约束员工的各种工作与行为规范；用人技巧保障公司有充足的人力来完成任务；这时候，管理人员应该要注意的，是如何组织这些人力作合理分配。
当员工碰到困难时能及时援助，使工作可以顺利进行。
公司制度就像是灌溉系统中的水道；每个人里应该分配到各调节的环节岗位，各司其职。
公司的日常事务就像水道中的水，平常应该在整个系统中不断流动，从上游经过各控制环节，依照既定的规章制度进行，流到各自的方向与目的地。
管理人员需要做的，就是处理突发状况。
当然还有更重要的一件事，就是监督每个岗位的员工，是否依照既定规则来控制水道的水流。
这就要求管理人员具备组织与指导日常工作的能力。
可能某岗位的员工有任何原因不能出席，主管还需要能灵活调配其他的人员来垫档，是日常工作能完全依照既定的规则进行。
10.管理人员要能建立合理、通畅的运行体系除了制度与人员之外，公司的运行体系也是非常重要的。
一个成熟的组织架构，能让公司各种工作都有完整的规范，合理、快速的进行。
虽然有了好的制度、有了优秀的人才，但如果缺乏合理的运行体系，工作仍然会有很多冲突出现。
尤其在职务分工不明、责任承担界限不清的情况下，很容易就出现扯皮、互相推诿的现象。
以往的经验会带给员工一些错误的观念，例如多做多错，少做少错，不做不错之类的错误、消极的想法。
建立一个合理的运行体系，是为了提供每个员工一定的制度压力，使每个人都能有遵循的标准流程。
有了这样一个有效合理的运行体系之后，还需要保持体系的通畅，避免各种流程全部集中到少部分的关键点上。
这样的运行体系，才能不断的为公司、为员工服务，提升整体效率。
11.管理人员必须尊重员工表达自我的自由，并对这些意见提出反馈现代社会的员工，除了兢兢业业的工作之外，也会主动的表达自己的意见。
这是员工素质提升的一个重要指标。
管理人员不可以将员工当作一个设备，而是要当作朋友、当作同事、当作伙伴来看待。
对待设备、机器，可以依照操作手册来使用；出现故障，不管维修也好，更换也好，最严重的后果，把设备关闭就天下太平了。
但是对人，就不能这样简单处理；管理人没有使用手册，即使各种心理学、管理学对人有各种分类，但是他们脸上并没有标明他是哪一类人，只能靠自己一点一滴去琢磨。
因此，管理人员需要尊重员工，提供员工表达自我意见的机会，而且适度得给予反馈。
即使员工提出的意见并不合理，或不够成熟，也需要有足够的耐心倾听，并且给予合理、可接受的解释。
12.管理人员要注意随时了解员工的表现，并且鼓励员工将工作做得更好每个人都喜欢自己的成就受到承认，受到赞赏。
管理人员在日常工作中，要随时去观察每个员工的表现，从平凡中见成效。
而且只要发现优良表现，要立刻给予赞赏，使员工了解到他麦粒工作，会有人在观察的。
当然赞赏之后，也要适度的给予鼓励与刺激，让员工能有更突出的表现。
如果主管不注意员工的表现，或者看见了却装的不在意，很快的员工的热情就烟消云散。
而且，未来几乎不可能再调动起来，因为，哀莫大于心死。
当员工认为主管是个不值得信赖的人时，也就不可能为这位主管付出任何额外的劳动。
13.管理人员必须愿意倾听员工的声音，并且能与员工分享管理、分享成果沟通技巧中，对倾听的能力都有大篇幅的介绍。
因为所有沟通的结果，都筑基于倾听是掌握到的信息。
你有两只耳朵，但是只有一个嘴巴，这就是上帝提醒你应该多听少说的明显证据。
管理人员再优秀，也仅仅是一个人而已。
他能考虑到的事情，很可能稍嫌片面。
而员工在面临这些事情时，也可以从另一方面提出一些别的看法，并且参与到管理的决策中。
这样，可以大幅提高员工的向心力与政策的支持度。
管理人员必须有接受意见的雅量与能专注倾听的能力。
确实的思考员工提出的想法与意见，让每个员工真正感觉自己参与管理，也同样可以分享成果。
这样才能留住优秀员工，并且从其中发现具有发展潜力的员工，甚至是储备干部。
14.管理人员需要常动脑筋，思考各种现有的做法，创造而且能说明新的方法工业工程学中的一句名言“There is always a better way”(总会有更好的方法)。
这句话也是用在所有企业所有组织。
公司的规章制度与各种既定做事方法，始终存在一些可以变得更好，更有效率的调整空间。
而且，社会瞬息万变，旧的制度与工作方法，可能早就不适用于现在的社会。
因此，管理人员需要随时注意公司的各种管理制度与规章，定期进行审核，发现并且修改已经不适用于现在的条款，维持各种制度的正确性、及时性与灵活性。
除了各种规章制度之外，各种制程、工作方法等等，也需要与时俱进，配合不断变化的社会，使公司一直能历久弥新，成为具有学习性组织的公司。
具有了学习性的组织后，管理人员也需要承担教育员工、说明新的方法的责任。
使所有员工能掌握最新的制度与方法，顺利地推广更具效率的工作流程15.管理人员需要常常检讨以往的工作，温故知新以达到更好的结果管理工作不仅仅是发号施令而已，反而常常需要检讨过往的工作情况与各种事件。
不论成功地或失败的，成功的案例需要总结成功的关键，是否能够做得更好，有没有其他更快速、更节省成本的方法。
失败的案例也需要彻底掌握失败的原因，影响最大的关键，如何避免或取代方案。
不断地检讨、复习，让自己习惯于了解最好最有效地解决方案，在未来出现的各种类似项目上，可以直接提出更有效地解决方案。
这样才能提升自己的管理能力，提升整体团队的成熟度，从而提升整体的业绩与绩效。
16.管理人员需要经由不断的思考，产生新观念来激励员工任何一种观念形成之后才能用于实施，而实施的时间够长之后，将会造成参与人员出现惰性。
这是人性的弱点。
因此管理人员要想随时保持员工的积极态度，必须要常常有些新的创意或点子，提供员工参与的新鲜感，以便调动起大家的兴趣。
愿意尝试新鲜的做法，使工作充满挑战、激情与新鲜感，让员工因为常常有新的构思可以尝试，去改进。
同时达到参与管理的初衷，并且培养出足够的凝聚力。
员工平常承担绝大部分枯燥的工作，往往希望能有一小部分的新鲜感，来让他们感觉生活充满活Α9芾砣嗽本托枰??煺庋?幕肪常?乖惫つ芤恢北3智苛业慕?⌒挠牍ぷ魈?取R虼耍?芾砣嗽毙枰?欢系耐瞥鲁鲂拢?姑扛龃右等嗽蹦芩忱?挠Ω陡髦盅该偷谋浠??浞终故境龉?菊?宓挠Ρ淠芰τ肴巳汉献鞯谋硐帧?17.管理人员需要具备有明确目标的沟通能力员工工作时，常会因为各种不同的因素影响，出现一些不够积极、甚至是负面的行为与态度表现，这时需要管理人员与员工进行面对面的沟通，排除这些问题与疑虑，使员工能以积极的心态重新投入工作。
当然，管理人员为宣导执行措施、新的政策或其他任务指派，也许与员工面对面的沟通。
这些沟通带有很明确的目的性，需要说服员工依照主管的意图采取行动或改变态度。
18.管理人员要具备依照正确标准进行检查工作质量的能力各种工作都是由一组人合力完成，如果任何一个环节没有依照进度执行的话，势必会延缓整个项目。
例如一个木桶的容量并不是由最长的一个木片决定的，整个团队的效率，也是由效率最低的一位决定的。
管理人员要控制整个项目的顺利进行，除了让每个人明确各自的工作目标与工作规则之外；还需要有预防措施来限制员工的行为与进度。
而且除了保证进度之外，质量的管控也非常重要。
因此在下达任务指派时，需要明确要求质量。
管理人员检查与稽核时，必须要对速度与质量同时查核。
因此，管理人员必须具备有检查质量的能力，才能保证项目进行的品质稳定。
19.主管需要有以人为本的管理风格一个优秀的管理人员，需要能服众，而且让员工愿意团结在他的周围共同努力。
主管与员工都是对等的，主管必须要对员工表现出足够的尊重。
而且能随时站在员工的立场思考，事事以人为本。
也就是各种措施、设备、规则等等，都应该围绕着人的立场去考虑。
使员工真正感觉受到尊重，满足员工的第四层次需求。
俗话说：带人要带心。
就是说凡事能站在员工的立场上去考虑问题，这样才能避免对立的情况发生，而且可以在工作中，建立更良好的同事关系，保证各种项目的顺利进行，同时也能强化整个团队的凝聚力。
20.主管需要具备快速分解问题的方法这项能力很重要，但是也很难学到。
各种问题都是错综复杂的，单纯由一个原因造成的问题或影响，都很容易处理，也就不成为难点，可以视为日常作业。
举例来说，可能您考核一位员工时，发现他需要到外地进行某方面的培训；但是那位员工正好现在小孩生病住院，要接受手术治疗。
像这样的两难的情况，管理人员需要作出快速的决定，而且这样的决定要兼顾员工与公司的利益。
管理学上，常使用一些将大问题分解成数个小问题的方法，然后处理一个个小问题。
这样可以使问题单纯化，并且可以淡化矛盾，使被管理的人员容易接受各种安排与解决方案。
一个称职的管理人员，必须快速的分解问题，争取员工的认同与支持。
才能顺利妥善的处理各种困难。
房地产销售早上开早会应该讲些什么好?
1、企业文化在企业相当于精神支柱，让员工有动力与精神归属感；2、将企业文化与企业市场开发结合，让企业的每一个脚印都有企业文化的精神领导；3、执行力是企业文化的一种外在表现落地形式：1）考核点明确。
比如，市场活动客户问卷调查反馈表，针对参与活动，潜在客户，新老客户等；对应企业文化：处处体现品质；2）企业创新意识。
比如，设立企业创新奖，结合在市场开发及销售中提出建设性建议的同仁，提倡业务创新模式；3）员工关怀。
比如：所有节日，公司会对员工及家属表示深切的慰问。
母亲节、父亲节等，并坚持持续做下去。
这些都是可以统计出来，实际落地看得见的工作。
4、为企业做一份系统的培训课程，从思想上形成一个统一的指导，慢慢形成行为上的一致，同步推进企业文化落地。
新员工入职培训的目的是什么
的目的： ——清晰职业努力方向，激发实现目标的牵引力; ——树立积极，孕育自动自发的内驱力; ——修炼必备，提升工作过程的执行力; ——强化情商管理意识，增强职业关系的和谐力; ——融入企业团队文化，提高团队结合的凝聚力; ——持续不断自我超越，打造职业品牌的竞争力。
的收益—— 使新员工了解企业的绩效需要团队力量，而不是个人的英雄主义，企业团队是一个链条，任何环节出现松动都会影响最终的成果，从而每名员工应以集体利益为先，全面配合团队工作，通过默契配合使团队发挥最大效应。
教程的目的在于帮助新员工尽快熟悉工作环境，认识公司文化，帮助员工提高个人素质，培养职业道德、和团队意识，使员工由社会人成为公司职业人。
新员工的培训内容一般首先要介绍公司概况，让新员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。
另一个重要的培训内容是新员工的职位说明及职业必备，要向新员工详细说明<>上的有关条款，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和，接受新员工提出的问题并给予必要指导。
新员工培训教程是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使新员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。
但是，很少会有公司会告诉新员工在公司中最应该注意的是什么。
新员工的家长多半会告诉自己的孩子要少说话，多做事，好好表现等。
但是这些忠告，对新员工来说并非最为重要。
对新员工该怎么做，以及如何做，确实需要有人指导一下。
新员工培训教程的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。
然而，有经验人士在长期的培训、咨询过程中，发现很多企业对新员工的不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工是对公司人力资本投资的最佳方式。
据此，他认为首先，我们要搞清楚新员工培训的目的： 1、明确责任和权力 对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。
笔者认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。
这个部分的主要组成部分是：岗位内容(Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。
通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。
2、统一核心理念 新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。
如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。
让员工融入企业的文化。
不管什么背景、什么历史、在什么样的公司进来的，希望到这儿来，用强化的方式给他集训，让他一下适应公司的组织、文化，用同一种声音说话，其实这才是新员工最强的一个目的。
为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，公司推出了，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。
我听说，有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。
3、熟悉公司、提升自我 新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。
新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要;另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
4.降低员工流失率。
5.让员工适应工作，减少错误，节省时间。
6.展现清晰的职位及组织对个人的期望。
7.帮助新员工更快地胜任工作。
8.增加企业的稳定程度。
9.降低员工的抱怨。
员工进来不受到关照，就会产生抱怨。
