一个名人关于企业管理的名言
关于心态名人名言1.行走的路上，似乎会有几分落寞，无奈。
但只要你行走在自己心的路途中，一切便无悔。
2.生活到底是沉重的
还是轻松的
这全依赖于我们怎么去看待它。
生活中会遇到各种烦恼，如果你摆脱不了它，那它就会如影随形地伴随在你左右，生活就成了一副重重的担子。
“一觉醒来又是新的一天，太阳不是每日都照常升起吗
”放下烦恼和忧愁，生活原来可以如此简单。
3.善恶只在一念之间，悲欢贫富亦复如此。
——斯宾塞4.我要微笑着面对整个世界,当我微笑的时候全世界都在对我笑——乔吉拉德【美】5.我只看我所有的，不看我所没有的6.有两个人从铁窗朝上望去,一个人看到的是满地泥泞,另一个人看到的却是满天繁星。
7.你改变不了事实，但你可以改变态度；你改变不了过去，但你可以改变现在；你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能预知明天，但你可以把握今天；你不可以样样顺利，但你可以事事顺心；你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能选择容貌，但你可以展现笑容。
8.能看到每件事情的好的一面,并养成一种习惯,还真是千金不换的珍宝。
——约翰逊【英国】9.积极的心态,包含触及内心的每件事情——荣誉、自尊、怜悯、公正、勇气与爱。
——福克纳【美】10.积极的人像太阳，走到哪里哪里亮，消极的人像月亮，初一十五不一样。
快乐的钥匙一定要放在自己手里，一个心灵成熟的人不仅能够自得其乐，而且，还能够将自己的快乐与幸
如何完善银行公司治理
银行管理层未能评估其公司在追求利润过程中承担的真实风险，导致了毁灭性后果。
但董事会——负责审慎代表股东利益的受托人——也未能尽到职责。
全球金融灾难深刻反映了有意义的董事会监督职能的失败。
如果抱着诚实的态度，并且对公司治理的未来怀有真切希望，就必须承认这一点。
\ The most important governance reform in financial services would make risk management the explicit duty of the board. The experience of the past decade shows that non-executive directors cannot rely on representations by management about risk exposure. Companies trading hundreds of billions of dollars' worth of credit instruments had inadequate risk management systems that were neither understood, challenged nor improved by boardroom review. This suggests that even boards of top-tier financial institutions accepted overwhelmingly almost all management's risk assessments. Did this acceptance reflect ignorance or confidence?\ For US financial institutions, the Federal Reserve should insist that boards discuss and disclose what they believe to be the most serious exposures of their companies in trades, positions, investments and operations. Directors should publicly state their companies' approach to monitoring and managing those risks. They may describe these risks and hedges with as much, or as little, detail as they like.\ 自我检讨和相互指责是以后的事。
但全球政策制定者必须决定：在这种改变了的环境下，应采取什么形式的公司治理。
今日做出的明智治理决定，可以在今后10年避免成千上万亿美元的损失。
然而，简单增加一层类似“萨奥法案”的监管将无补于事。
所采取的方法必须承认全球互为依赖并且存在风险的现实。
否则，最好把董事会当作应予废弃的机构时代错误加以看待。
\ But once these are filed, the Fed would have the right to interview the company's non-executive directors to hear their reasons and rationales for their risk assessments. At its discretion, the Fed could share those transcripts with appropriate regulators and management to facilitate directorial due diligence. The Fed should have the option to post or publish transcripts of these “fiduciary risk reviews” to give investors insight into how conversant their boardrooms were with risk. This scrutiny option would force managements and boards to engage constructively around risk as a core strategic and operational challenge. Tomorrow's fiduciaries should not just oversee risk, they must actively help define it. Traditional risk management practices have been made obsolete by events. Greater diversity in methodology is required.\ The “risk revelation” approach would also be helpful to the Fed and to regulators worldwide. Insisting that directors be more conversant in and accountable for risk gives regulators another mechanism to monitor overly exuberant management. Regulators also acquire more holistic views of emerging financial risks. Best practices could more easily be shared.\ 金融服务业最重要的治理改革要让风险管理成为董事会的明确职责。
过去10年的经验表明，非执行董事无法依赖管理层对风险敞口的陈述。
从事数千亿美元信用工具交易的企业，其风险管理体系是不完善的，既无法让董事会理解，也没有遇到董事会的质疑或得到他们的完善。
这表明即使是一流金融机构的董事会也会一边倒地接受管理层的几乎所有风险评估。
这种接受反映的是无知还是信任
\ Observing the distribution of risk perceptions held by boards of financial institutions could prove exceptionally helpful in early awareness of systemic risks. The world's central banks might observe the gaps between how boards publicly describe risk and the volume and nature of instruments actually being created, sold, traded and insured. Better risk assessment leads to better governance; better governance leads to better risk assessment.\ Regulators would be better informed and positioned to prevent the brinkmanship defining today's interventions. Government equity investments and taxpayer subsidy undeniably complicate good governance. But to the extent that financial policymakers wish to preserve governance as a viable institutional tool, there is a simple, pro-shareholder democracy approach. While taxpayers should not be fiduciaries of ostensibly private banks, their monies surely entitle them to boardroom representation. Regulators and relevant policymakers could nominate two or three candidates as “observers” to boardroom meetings. While respecting the proprietary nature of boardroom interaction, they would report to the non-executive chair and a designated regulator to discuss how well, or how poorly, the board dealt with risk.\ Private shareholders should have the right to vote on these public-representative observers. Investors could choose to reject such observers, with the understanding that this might subject their companies to greater regulatory scrutiny. But affirming the principle that all investors deserve boardroom representation is essential to creating greater governance legitimacy and accountability during upheaval.\ The former Fed chairman William McChesney Martin's famous line that the role of the central bank is to “take away the punch bowl just as the party is getting good” has lost its whimsy. These governance reforms would unambiguously communicate to boards and directors their new fiduciary and financial reality: there is no party. But there are always risks.\ 对于美国金融机构，美联储(Fed)应坚决要求董事会讨论和披露他们认为自己公司在交易、头寸、投资和业务上最重大的风险敞口。
董事们应公开陈述公司监控和管理这些风险的方法。
他们可以或详或简地描述这些风险及相应的对冲措施。
\ The writer, an MIT Sloan School researcher, has been a non-executive director and advised boards on technology\ 但一旦这些材料提交后，美联储应有权约见非执行董事，听取他们关于风险评估的理由和依据。
美联储可酌情与合适的监管者和管理层分享抄件，为管理者尽职调查提供便利。
美联储应有权公布这些“受托人风险评估”的副本，使投资者明了董事会对风险的了解程度。
这项审查权将迫使管理层和董事会积极应对风险，把它当作一项核心的战略和经营挑战。
未来的受托人不应仅仅是监督风险，还必须积极帮助界定风险。
传统的风险管理做法已经不符合形势。
有必要采取更加多样化的方法。
\ 对于美联储和全球各地的监管机构，“揭露风险”( risk revelation)的做法也会有所帮助。
坚持让董事们更深入地了解风险并负起更大的责任，让监管机构拥有了另一项机制来监控过度活跃的管理层。
监管机构也会对新兴的金融风险形成更佳全面的看法。
最佳做法更易于被分享。
\ 监管者将掌握更充分的信息，能够更好地预防作为当今干预行动主要特征的边缘政策。
政府股权投资和财政补贴无疑会使良好的治理复杂化。
但就金融政策制定者希望保留治理作为可行的制度工具而言，有一种简单的、有利于股东的民主做法。
虽然纳税者不应成为表面上的私人银行的受托人，但他们的钱肯定给予了他们成为董事会代表的资格。
监管者和有关政策制定者可以指定两到三个候选人，作为董事会会议的“观察员”。
在尊重会议交流私密性质的同时，他们将向非执行主席与一个指定的监管者报告，讨论董事会在风险处理上做得好或不好。
\ 私人股东应有权投票选出这些作为公共代表的观察员。
投资者如果认为这种做法可能导致公司遭到更大力度的监管审查，可以选择否决这些观察员。
但肯定所有投资者都有权作为董事会会议代表的原则，对于在动荡时期提高治理的合理性和问责是必要的。
\ 前美联储主席威廉麦克切斯尼马丁(William McChesney Martin)有一句名言：央行的作用是“在聚会渐入佳境的时候，端走宾治盆”。
这句话已不再离奇。
上述治理改革将让董事会及董事们明白他们新的受托人及财务现实：没有聚会。
但风险始终存在。
搬新房时给书房贴上什么名言警句最好
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来
公司治理中如何履行忠实勤勉义务
公司高管应当承担哪些忠实义务和勤勉义务? 高管应该遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务，这是高管对公司所负义务的两个方面，前者主要是道德品行方面的要求;后者主要是能力方面的要求。
在此项义务的要求之下，董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或其他非法收入，不得侵占公司的财产。
忠实义务的具体内容： (一)下列行为属于违反忠实义务： (1) 违反财经纪律。
包括：①挪用公司资金;②将公司资金以其个人名义者以其他个人名义开立账户存储;③未经股东(大)会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保。
(2) 自我交易。
违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易。
(3) 篡夺公司机会。
非经股东(大)会同意，利用职务之便为自己或他人谋取属于公司的商业机会。
(4) 从事竞业。
未经股东(大)会同意，自营或为他人经营与所任职公司同类的业务。
(5) 收受商业贿赂。
接受他人与公司交易的佣金归为已有。
(6) 擅自披露公司秘密。
(二)违反踏实义务的行为效力：归入权与行为有效 根据公司法第149条第2款规定：董事、高级管理人员违反上述规定所得的收入应当归公司所有。
这说明，违反上述义务的行为(即董事、高级管理人员与相对人的行为)并不因此而无效。
这一规定，主要是为了保护交易安全。
(三)股份有限公司高管的特别忠实义务。
(1)公司不得直接或通过子公司向高管提供借款(第116条); (2)公司应当定期向股东披露高管从公司获得报酬的情况(第117条)。
(四)对股东、监事的特别义务(第151条) 股东(大)会要求高管列席会议的，高管应当列席并接受股东的质询。
董事、高级管理人员应当如实向监事(会)提供有关情况和资料，不得妨碍监事(会)行使职权。
大家公司里的绩效管理工作是怎么开展的，流程是什么样的呢
绩效管理由绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报等四个内容构成。
绩效计划就是考核计划，通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
如对某销售代表实行月度考核，考核的指标为销售额，其中当月销售额的目标值为100万。
绩效指导是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计、问题分析、提供改进建议或改进支持。
假设每个季度考核某营销总监的“费用率控制”指标，该指标计算公式为“（营销费用+管理费用）\\\/销售收入”、目标值为10%，如果某季度该总监的费用率为20%，那么通过指标分析，发现在管理费用上超标，并且进一步分析得出该总监在营销团队的编制上没有控制，那么我们就可以通过对营销团队的定岗定编去改进费用率超标的问题。
绩效评价是指根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分。
如某人力资源经理的考核指标有“用人需求单按时完成率”（占30分）、“公司技能达标率”（占30分）、“薪酬费用率控制”（占20分）、“公司制度流程建设”（占20分）等四个考核指标，每个考核指标的实际值出来后，根据各个指标的评分标准，算出该人力资源经理的实际得分为80分，这就是对该人力资源经理的绩效评价。
绩效回报是指根据绩效评价的分数，来确定被考核对象的升迁、降职、奖金、罚款。
如用考核得分来分发奖金——“实发奖金=目标奖金*考核实际得分\\\/考核标准分（通常为100分）”，又比如用考核得分来确定人员的晋升与降职降级——“某销售代表连续三个月考核得分90分以上，下一季度升一级；连续三个月考核得分低于60分，且每月销售额完成率低于80%，直接给予淘汰”。
整个绩效管理体系虽然只是这么简单的四个环节：绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80%的中国企业均未能够成功实施绩效管理。
这一数据恰恰证明了：绩效管理在企业实施是需要有一些必要条件的。
那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件
分解就是策略，我们只要从绩效管理的四个构成环节开展分析，就能够得出企业实施绩效管理对应的必要条件。
一、设计考核指标必须要有来源依据为什么要设置这个考核指标来考核这个部门或者这个岗位
这个问题是在做绩效计划，给被考核对象分配责任指标目标会遇到的首要问题。
要顺利的解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效，因此也依样画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率急速萎缩。
殊不知、不同企业发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同……，自然导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标理当有所不同。
事实上考核指标有固定的来源：1.岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源部门的指标目标；目标的指标目标来源于公司的指标目标。
2.公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划、公司的年度预算，如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算、公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作。
3.部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，只能出自以上三点。
所以考核指标设计就不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
只有弄清了指标设计的来源，才能进入到第二个必要条件，指标设计的目的与意义。
二、设计考核指标必须明确该指标的目的与意义任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司、管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让公司或管理层动摇。
为了保证所设置的考核指标的正确性，必须明确考核某个指标对于公司、部门甚至被考核人岗位本身的目的与意义。
某企业管理委员会汇聚一堂在讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。
有个老总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢
”事实上，每个指标都很重要，并且这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标——“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。
这个老总之所以会这么抱怨，很大原因是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营老总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位。
三、每个考核的指标都必须有目标值指标就想钟表当中的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样的，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。
比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果光有这个流失率的指标，而没有百分之几的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
在目标的设置上，通常要符合SMART原则：1.明确性原则（Specific）：目标应清晰明确。
2.可量化原则（Measurable）：目标要可以量化。
3.可达性原则（Attainable）：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标。
4.关联性原则（Relevant）：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人。
5.时限性原则（Time-based）：目标要也有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。
所以，给考核指标或其他考核项目设定目标值，就成了绩效管理能否推行的第一个前提。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。
因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
四、考核的指标或项目必须有清晰的命名一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的人力资源管理者更加容易理解考核指标的意义、重点，更有利于绩效管理的推行。
举个例子，某公司工厂老是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核工厂的要货计划完成率。
这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，这个指标如何计算
后来，我们把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以使成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果车间只有不良的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率来得更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部的各项业务的流程、甚至相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
五、考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撑很多时候，企业内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词会有不同的理解。
这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。
举例，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额\\\/目标销售额*100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的精准定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门简单的理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部认为这个销售额是发货额，财务部认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入。
如此以来，大家每次的指标统计结果就会口径不一，鸡同鸭讲。
因为只有指标的计算公式有了准确的定义，接下来，我们才能够根据指标计算公式去构筑相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位；一旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、E化，借助IT管理系统让指标顺利通过系统取数。
而构筑信息化的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
举例，某从事服装研产销的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为“销售成本÷ (期初库存余额+期末库存余额)\\\/2（其中库存金额，采用出厂价核算）”，该公司已经导入了“进销存的IT软件”，再此之前，该公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核到指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
六、指标是否设上下限必须看单个指标的权重及指标的性质指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。
权重越大，说明该指标的重要程度越高。
当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。
比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%,其他指标权重总和仅在20%，其中有指标就是应收账款回收，如此以来，被考核人压根就不会关注其他指标，只会削减脑袋提升销售额的指标，因为这个指标权重太大了。
这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种压货且以牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
有些指标必须设置得分的上限，其作用就是封顶。
否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额成十上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标如果不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的十倍、百倍。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。
对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值*1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值*1.3”核算。
如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限峰顶。
指标的下限必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。
比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分*0.5”来折算。
通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。
七、考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持企业推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。
特别是初次推行绩效考核的企业，因为以前没有考核指标，突然一下子每个部门或者每个员工要背负很多指标才能拿到以前的工资收入（即使考核后的工资收入比以前的工资收入多），那么就会给人们带来极大的逆反心理。
这样的变革，势必会遭到众多的力量抵制。
所以，为了保证公司绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在公司的各级层面成立绩效管理的机构。
如在公司治理结构层面，在董事会下设提名与薪酬委员会，这个委员会代表董事会对公司的最高经营者的考核与激励；在公司总经理下面可设管理委员会或者叫绩效委员会，这个机构是代表公司总经理对公司各一级单位负责人进行考核与激励的。
在各单位下面可设置绩效推进工作小组或者窗口，这个机构是代表各一级单位负责人，协同人力资源部对各单位下属部门与人员进行考核与激励的。
另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效评价、绩效回报等环节的众多过程也涉及到了公司一些重要管理部门的协作。
比如考核一定会涉及到财务指标，那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标、目标值，并且从对应的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据；考核一定会涉及到外部客户需求满足的指标、内部核心业务的运营效率指标：如涉及到内部核心业务运营效率的指标，那么就必须由负责企业内部价值链运营的重要部门参与进来设置内部业务流程运营指标，比如制造行业管理内部供应链的生产计划与物料控制部门来设计交货的及时率、交货的合格率，零售行业的营运管理部来设置单店坪效、高毛利产品的销量占比等运营效率指标。
因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应该把对应的管理部门负责人纳入到绩效管理的推行机构里面，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理在开始的时候就能够顺利推行。
八、推行绩效考核前必须要有培训和价值观的主张的宣贯很多企业老板都认为绩效考核是很简单的事情，之所以有这样的认识是因为不知道绩效考核操作的整体的过程，只是通过自己的管理的经历经验来简单的理解绩效考核。
比如，很多老板认为考核很重要，操作也很简单，就是给每个人身上布置好指标与目标就可以了，未完成指标目标，就少拿钱或者没有晋升的机会。
而在企业管理实践过程中：绩效管理对上承接了公司的战略目标与规划、公司的年度经营计划、公司的预算；对下承接了部门与岗位工作职责与目标分解、员工的利益分配；同时，绩效管理还可以用来实现人力资源的优胜劣汰、人员结构的持续优化，通过绩效计划与绩效指导提升各级管理者的管理水平，强化过程管理。
所以，在推行绩效管理之前必须做好以下内容的培训：1.绩效管理的定义、构成（是什么）2.绩效管理的目的、意义（为什么）3.绩效管理推行的管理机构和管理办法（怎么做，谁来做）4.推行过程可能存在的问题与需要注意的事项（异常处理）因为绩效管理事实上涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念。
所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观的主张。
这就意味着我们要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。
比如我们是以市场为导向来设计企业价值链内部的考核指标，充分提升内部供应链响应客户的速度，那么我们绩效管理所需要的价值观就是市场导向、快速响应。
以上只是简单的列出一般公司推行绩效考核需要的一些必要前提条件。
当然不同的公司业务流程不同、管理基础不同、推行绩效考核面临的具体问题不同。
所以，不同企业在推行绩效考核之前肯定就会存有不同的必要前提条件，比如对于一些刚成立的公司，对绩效管理迫切的要求就是彻底执行公司的工作项目计划，而不是直接设置各种KPI。
借用孙子兵法的一句名言——“水因地而制流，兵因敌而制胜。
故兵无常势，水无常形。
能因敌变化而取胜者，谓之神”。
