对于企业文化的建设有什么看法和建议
如何塑造企业文化，主要包括： 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。
一、 提炼企业经营理念并加以宣讲 1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗
”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢
因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。
比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。
在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
二、 转化为相应的制度 1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。
其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。
尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。
另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。
在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。
惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2． 存在就是合理吗
不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。
在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。
”请问“存在的就一定是合理的吗
”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。
企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。
所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗
自己会首先遵守相应的规章制度吗
三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。
企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。
海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
四、 跨越沟通，让你离员工更近 1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。
不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。
在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。
同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。
通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。
如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。
不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。
通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。
总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
五、 以身作则，最为关键 1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。
有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键
”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。
一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。
企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
如何在实际工作中提高工作效能
关于管理者应该具备哪些，我概括了以下几点： 、必须全高企业管理者面素质。
1、与时俱进，全面提升管理者个人素质。
当今社会变化日新月异，变化神速，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
我们常常看到这样的情况：一个人面对上级或生人，不知所措；一个人忙碌一天或一生，不知所为、浑浑噩噩；再有一些管理者不知如何与人共事，并不是因为其知识不行，或者学历不高，不管你如何调整他的工作，他就是无法与别人共事，这样人做人可以说是相当失败。
一个做人都很失败的人是不可能获得事业上的巨大成功的。
2、引入竞争机制，优化资源。
二、企业管理者必须具备的几种素质。
（1）、企业管理者必须具备坚定的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
（2）、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。
简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。
我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
（3）、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力 第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。
因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。
诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。
”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。
可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。
所以作为一个组织领导者必须懂得激励。
由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。
第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人（也许是同级也许是上级）和谐共处。
管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。
管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。
这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。
一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。
如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。
这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。
我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量. （4）、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。
所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。
现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。
三、如何做一个有效的管理者。
达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。
如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点： 首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。
管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。
如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。
这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。
因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。
其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。
第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。
1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。
许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在政府官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。
也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。
要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率（时间），说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。
作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。
必须具备有效的双向沟通。
如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。
经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。
当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。
事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。
越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。
2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。
一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。
如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标（把病人治好）一起来工作。
如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音；如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。
合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。
如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。
当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。
3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下（指计划经济时期，国家统包统分），个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。
人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。
一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。
要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。
寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。
一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。
4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。
一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。
用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。
而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。
事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。
5、企业管理者处事必须公平公正。
对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。
6、提拨人才应该以有为者为先，对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。
职场人应具备的素质有哪些
素质（Professional Quality）是劳动者对社会职业了解与适应能力的一种综现，其主要在职业兴趣、职业能力、职业个性及职业情况等方面。
影响和制约职质的因素很多，主要包括：受教育程度、实践经验、社会环境、工作经历以及自身的一些基本情况（如身体状况等）。
职场人应具备的素质有对于自身的工作保持足够的热情作为职场人，每天要面对职场中的各种事物，同时职场人保证对于工作充足的热忱，展现出一定的活力并且能够影响到职场中的其他人，这样的职场人是最受到欢迎的。
职场人要让企业管理者认为每天都是在全心全意投入工作的，就需要多做一些工作，并且尽量不去计较一些琐事。
当前职场中只将份内的工作做好是完全不能让企业管理者承认的。
同时这种类型的职场人也是不能够获得较大的发展的。
2有意识的去培养自己的领导能力 职场人不要去认为领导力对于自己没有作用。
员工拥有良好的领导能力不仅可以在职场中得到更多的认同，对于职场人晋升等方面的工作也是有着非常大的帮助的。
关于领导能力的培养，大致上说是分为两个层面的，一个层面是针对企业人力资源相关因素的整合工作，另一方面是针对企业外部相关客户的整合工作，具备这两方面工作的能力从某些层面就可以认为已经具备了较好的领导能力。
3职场人要具备较强的执行力职场中每个人的工作乃至整个企业的发展都是需要制定策略的，而好的策略重要性自然更强。
但是只是去制定好的策略是远远不够的，关键问题是还需要将企业的策略具体执行并且得到一定的成效。
作为员工，拥有高效的执行力能够将自身工作和企业相关工作在保证质量的前提下尽快完成，不仅能够促进企业的发展，还能够使自身得到提升。
4职场人要具备良好的沟通能力 无论职场人在职场中所处职位怎样，具备良好的沟通能力是非常有必要的。
同时拥有良好的沟通能力也能够提升职场人在职场中的关注度，进而使自身工作的努力和成效能够被企业管理者发现并予以承认。
[工作计划]如何提高个人执行力 详细??
------- ------- 如何提高个人执行力 ---决定个人执行力的因素 决定个人执行力的因素 个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1 如何管好自己的工作 大多数管理者的日常生活可以用一个词来概括：劳役。
其实有效的管理者不是像“奴隶”一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。
工作方法是个性化的。
（1）时间与日程管理 有效的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工 作计划（日程）的；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急--重要但不急--不重要但较急--不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。
案例 美国企业家威廉??穆尔在为格利登公司销售油漆时，第一个月仅挣了160 美元。
他仔细分析了自己的销售图表，发现他的80％收益来自20％的客户，但是他却对所有的客户花费了同样的时间。
于是，他要求把他最不活跃的36 个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。
不久，他一个月就赚到了1000 美元。
穆尔从未放弃这一原则，这使他最终成为了凯利-穆尔油漆公司的主席。
点评：用好80／20 原则。
要学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题。
（2）授权与任务管理 有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思 考和努力可以达成的工作一定要让其自己完成。
从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
案例 法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”。
这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，成就了他的千秋功业。
范??弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV 控股公司。
SHV 公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995 年的销售额为110 亿美元，收入为3.15 亿美元。
在过去的几年里，由于范??弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9 倍，现在公司的收入估计为30 亿美元。
范??弗利辛根的成功就在于，他懂得授权他人。
他的用人观念是：相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。
在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。
点评：适当的授权是成功的一半，一个不论事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的人，永远也做不了大事情。
（3）抗干扰管理 有效的管理者总是能“善待”好电话、手机、E-mail，能有效运用他们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
（4）会议与报告管理 有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。
开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。
有效的管理者会要求所有报告与表报文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
（5）备忘录 有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。
（6）记忆系统 有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
（7）助理或秘书的运用 有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
（8）检查清单 有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。
如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。
因此，我们可以得出这样一个公式：有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理 +????一切聪明有效的工作方式。
2 如何管好下属 管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。
管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。
其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任、考核管人。
首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。
只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。
因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题（如他们会自发成立技术攻关小组去解决品质技术问题，他们会随时跟踪物料到位状况并依此调整工作安排，他们会重新做工序编排与调整人员安排解决生产瓶颈，他们会自主安排人机延时来追赶进度???? 总之他们会想方设法去提高效率、保证品质、减少浪费；而实在想不出办法、解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助；绝对不会一碰到问题就找上司并把问题推给上司，且傻等上司的指示。
因为做为一个有责任心的管理者会认为这是一种耻辱，因为自己变成了一个传声筒，变了企业的一条寄生虫）；因为有责任心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验。
他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。
人员的管理，除了上述方法让下属利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的，在中国，信任意味着失控。
我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。
我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。
工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
3 管事的方法 不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。
但无论任何事情的完成它都有一个通用管理流程，我们统称为5W3H： 工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么。
组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。
工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。
如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标--活动所需达到的指标或结果；政策--工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序--确切方式、行事方法及其时间或逻辑 顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。
这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
自检：假如您是一位中上层管理者，请说出您个人执行力管理绝招。
一、谈谈你对“治大国，如烹小鲜”的含义以及老子思想的理解。
摘要：本文针对企业高层管理者经营企业失败的经典模式，提出了如何成功的通过高层管理者打造企业高效益的具体方案和有效途经。
关键词：高层管理者；高效益企业；打造 前言 所谓企业高层管理者，其实就是企业领导者，其是企业的灵魂，效益高效化则是企业的至上目标。
伴随着全球经济一体化，中国的企业面对着前所未有的竞争压力。
于是，如何通过企业高层管理者，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，实现资源优化配置、经营效益提高，从而保证企业产品的竞争力，进而促进企业长久生存、高效稳定快速发展和高于市场水平的收益率，这是我们国家进入WTO后众多企业首脑首先应该考虑并积极运作的重要问题。
企业高层管理者经营企业失败经典模式 企业经营失败或濒临失败是经常发生的，而这种失败常起源于企业内部，且是由高层管理者的行为在企业内部引发的种种相关因素造成。
此处所指的失败是指在企业亏损及市场占有逐渐减少等使企业效益逐步降低现象，不一定是破产。
下面简述两类经典的经营失败模式。
1.强力推进式经营 名言：为了成长我们必须冒险；首先是抓住机会，然后再求稳固。
这一类的公司其所以经营失败，是因为有一过于专权的高层管理者，以及策略野心过大，并且漠视外在环境中某些重要的特性所致。
最后，公司演变成高层管理者一个人唱独角戏。
一般而言，当公司扩张，提高其营运的复杂性时，授权变得愈发迫切。
然而高层管理者因不情愿授权且不屑与中阶层管理者协商，以致个人的负担过重，他被迫只有采取“席不暇暖”式的风格来管理公司。
2.安于现状式经营 名言：在过去，我们的工作方式及生产线很是优越，假如我们仅因为某种暂时性的潮流，便要将一项成功的策略予以改变，则我们必遭谴责。
这一类的公司同是有一位专权的高层管理者统治，其经营失败，部分的原因是由于忽视顾客、竞争者及有关营运技术方面的发展；同时也强烈的反对变革，即使在低、中阶层管理者促请高阶层管理人员注意一项威胁，或一项可获利的机会时亦受忽视。
这里有两种基本的障碍阻止必要的变革：1、高层管理者深信往昔处事之道卓有绩效；2、在公司的管理上，官僚作风具有自动性——只强调例行性职能的执行，凡未建制的事务均被忽略。
这种公司已很成功地将其与外在环境隔绝，只会在自己内部打转。
企业高层管理者打造高效益企业的对策 高层管理者在经营企业时往往忽视了中、低层管理者及员工的作用，只是一味的为实现个人或企业的某些计划或目标而强制式的指使他们机械的去执行、实现，由上述分析，我们可以清楚地看到。
从管理学的角度看，这是极为不科学和不理智的，这也最终导致企业经营的失败。
所以，经营企业应首先以人本管理思想来对待中下层管理人员及员工，以获取他们的理解和支持，从而有效地实施各种方案来创造企业高效益的最终目标。
所谓人本管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。
管理思想发展的第四阶段，是人的认识升华。
在这一阶段，提出人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出个性需求和精神健康的理论，提出更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。
总之，顺应人性的管理，才是最好的管理。
作为管理主体和重要客体的人，是组织中最重要的因素，任何组织都通过人的活动来实现其目标。
1. 对策之一——创建学习战略 创建学习战略的主要体现就是创建学习型企业。
早在党的十六大就提出“要形成全民学习，终身学习的学习型社会”。
企业员工是全民的范畴，这就要求每个企业必须坚持抓好员工的持续教育，努力创建学习型企业。
通过创建学习型企业，要使各级管理人员和广大员工增强学习的紧迫感和责任感，自觉树立终身学习的理念，坚持“在学中干、在干中学”，把学习作为工作和生活的重要组成部分，不断更新知识，全面提高综合素质，逐步形成企业的学习文化和执行文化，建立一支能够适应未来发展的高素质员工队伍。
制定成功的学习战略意味着：高层管理人须充分认识到学习在组织决定自己目标时的作用；须弄清自己需要的主要智慧和这些智慧的源泉；须调整学习以达到创新和变革的目的；须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资。
高层管理者在制定学习战略时应当提出这样的问题：我们公司究竟要学习什么
这个问题是广泛讨论公司面临的各种挑战和对经营环境进行评估的内容之一。
从学习的角度制定 运营战略意味着管理人员必须要确保全体员工都能知道和理解在本组织内和整个行业内究竟会发生什么事。
使员工们准备好应付变革是一项不能拖延的大事。
但是，不管怎样做，学习目标最终要反映在高层管理者的战略计划中。
这样做有一大优点：参加学习的人们可以帮助制定战略目标。
2. 对策之二——有机沟通 （1）处理好复杂的上下级关系。
通用汽车公司前总经理英飞说：我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。
根据我40年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题。
斯凯特朗电子电视公司总裁利维说：沟通就是奉献爱心。
这些闪烁着真知的见解，每个企业高层管理者都应该仔细体昧。
高层管理者们都知道处理好与部下的关系是自己工作的主要任务。
但是由人们常常对企业内错综复杂的环境缺乏充分认识，他们往往简单地低估了在尽职尽责的同时，又要讲究成效的领导工作中可能存在的重重困难。
（2） 关爱员工。
人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。
作为一名高层管理者应尽量公正待人，论功行赏。
有时，一名高层管理者必须采取解雇人 员的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也还有一个采取正确的方式方法问题。
同时，作为高层管理者还应有为员工设身处地考虑的精神。
关爱自己的员工是经营者之本。
一个优秀的高层管理者，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
（3）营造家庭氛围式企业。
公司的高层管理者主要的任务，是要在他们和员工之间发展一种良性关系，在公司内创造一种家庭似的气氛，在这种气氛中，员工和管理人员同呼吸、共命运。
从长远来看，企业高层管理者不管多么高明或一帆风顺，或者多么能干或机智，但企业的命运实际上掌握在全体工作人员，特别是最年轻的新员工手中。
向这些新成员讲述公司的经营情况，并强调幸福靠自己创造，在生命结束的时候不要因在公司度过这些年而遗憾，这就需要自己对自己承担责任。
现代企业，尤其是大中型企业，经济关系、人际关系复杂，经常会出现这样那样的矛盾冲突，而这些又大多源于企业内部各部门、上下级之间的不了解。
因此，沟通是至关重要的。
3.对策之三——有效激励 激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，用有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现其自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
（1）解放是激励的前提。
杰克。
韦尔奇说：解放劳动力的思想并不是为了摆脱偏见，而是竞争的需要。
解放就是全面彻底的，而不是仅仅逗留于形式。
当然，解放员工是不会造成无政府状态的，员工们的行动当然必须协调。
关键是员工们的行动在什么时候和有多少应该有规定或通过上级批准。
解放的定义是让人们得到获取成功的自由。
这是和授权不同的，授权是让他们按照政策办事。
解放能给人们脱颖而出所需的护照和掌握自己命运的权力，这样就能摆脱原来的轨道。
管理权威彼得。
德雷克说：管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。
多数情况下意味着让那些做真正工作的人能摆脱陈规。
（2）成功运用激励技巧。
行为激励。
由于企业高层管理者处于员工有目共睹的特殊地位，其言行自然就成为众人关注的焦点，因而在企业里，没有什么比企业高层管理者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事重要性了。
适时激励。
行赏和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。
二是使其他人看到，只要按制度要求去作，就可以立刻受奖，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
处罚和否定性激励的适时性表现为不违时，也不失时，而不仅仅是及时。
具体说来，当出现的情况及责任十分清楚，且是马上处理后能够达到“欲民速睹”的目的时，适宜及时处理。
利用关联作用。
人的认识和行为必然受其所处的环境（人际关系环境）所影响，依照别人的行为做出相应的反应。
而且，环境与其本人的关系愈密切，所受的影响愈大，做出从众行动的可能性也就愈大。
每—个人都具有多重身分，在人生舞台上扮演着多个角色。
这就决定了其必然是一张有形无形关系网中的一部分。
在某些情况下，其受关系网中其他部分的影响大于受正式组织对其的影响，因而，高层管理者如果注意从激励对象的侧面向其间接地施加影响，其效果可能比直接向激励对象施加影响更大。
结论 本文研究的目的是讨论在动态竞争的经济环境中，处于不同发展状态的企业如何有效地通过其高层管理者打造出高效企业，保持企业相对长久的竞争优势及高于市场平均水平的收益率。
因此，企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具有相对竞争对手的竞争优势，而这取决于企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力又取决于企业自身效益的高低，因此通过高层管理者打造高效企业是诸多企业的当务之急。
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如何提高管理者素质
如何提高质 新时领导者素质 管理学句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼。
这句话说明了领导者的重要性，同时，也隐含着团队的力量。
一个朋友给我一本书《卓有成效的领导者》，要我帮忙写篇体会，东抄西凑终于勉强交差。
现在将文章与有志担任单位领导的朋友们共享
领导力是领导者的核心能力，提升领导者的领导力对加强领导者的能力建设具有核心作用。
领导者要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围。
领导者既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。
要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进广大者组织成员改进工作，为实现共同目标而努力奋斗。
在实际工作中，要不断增强领导者的领导力，我认为可以从不断加强学习、提高个人素质、树立良好形象、切实重视管理等几个方面入手。
一、成为学习型领导者 领导者肩负着促进企业发展、事业进步的历史使命，应该加强学习、积极实践、勇于创新、与时俱进。
要增强学习意识，不断更新已有的知识，对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。
通过不断学习，增长知识、提高能力，这样才能不断夯实提高自身领导力的根基。
领导者加强学习，从内容上看，要兼收并蓄，既要有高度，也要有深度和广度。
1．加强理论学习。
作为领导者，只有理论上清醒、坚定，政治上才
