丰田汽车的社长丰田章男的家庭关系
丰田佐吉(豊田佐吉 とよだ さきち,1867 - 1930)日本杰出的发明家，实业家。
丰田家族的开山门祖，丰田财团的创始人。
丰田佐吉生于静冈县浜松以西浜名湖对岸的湖西市。
自1890年木制人力织机的发明开始，发明了多种织机，对纤维产业及机械工业的发展作出了重大贡献。
其志向不仅止于织机的发明，更进一步向以汽车为首的日本产业界进军，丰田佐吉的名言：“一代一事业”。
其后，其长子喜一郎创建了丰田汽车。
1930年，63岁的丰田佐吉去世。
他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。
19世纪末，佐吉利用其发明的新型织布机创建了这家企业，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50%，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为适时工作法”。
丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894年-1952年):丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者 丰田喜一郎丰田汽车公司的创始人。
他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。
丰田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。
丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。
大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。
经过10年磨练，丰田喜一郎担任管技术的常务经理。
然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。
当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其人作为自己的比重事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。
1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。
在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。
这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。
不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。
”他还亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。
当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。
丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。
当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每3人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。
其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。
丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫（丰田佐吉的上门女婿）丰田利三郎担任。
尽管利三郎是一们见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。
1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他免费同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。
丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。
在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：“贫穷的日本需要更为全家的汽车。
生产廉价汽车是我的责任。
”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。
1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。
在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极准备创建汽车厂。
丰田喜一郎这一系列举动使利三郎十分不满，作为上门女婿，他认为能够守住岳父留下的家业就是自己最大的成就，再加上当时许多人认为从事汽车生产具有很大的风险，所以他不支持大舅子哥搞汽车。
而丰田喜一郎则不同，他认为厂子是自家的，自己想作什么就作什么，加之父亲要他搞汽车的遗言不时地回响在耳边，所以他非要从事大规模的汽车生产不可。
两人在意见如此对立的情况下，只好分手单干。
于是，利三郎同意丰田喜一郎于1937年8月27日另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，创业资金为1200万日元，拥有职员300多人。
丰田汽车公司刚刚成立，马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。
当时，席卷资本主义世界经济危机强烈地冲击着日本经济，尽管总厂的兴建，设备的引进、原材料的采购等急需大量的资金，但市面上银根奇缺，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。
此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。
丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。
他十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。
这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了：利用美国进口的钢生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；而用日本自己生产的钢生产齿轮，每天则只能生产12件。
如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。
为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。
为解决此矛盾，他一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。
丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献在对生产体现生产过程的科学管理方面。
为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点。
首先，他将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部必为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。
经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。
其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。
他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。
他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为内部制造件（技术难度大，进货价格高者）和准内部制造件，外购品分为一般外部订货（一般商务就可生产）、特殊订货（需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件）、专门订货（只有使用专门设备才能加工的零部件）三种。
再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。
按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。
按照这一程序动作，无形之中加大了库存。
丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。
按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。
他为推广这一生产方式而喊出的“恰好赶上”口号，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“丰田生产方式”。
今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。
1952年3月27日，丰田喜一郎患脑溢血去世，终年57岁。
丰田章男（Akio Toyoda)，丰田家族第四代长孙。
丰田汽车2009年20日正式宣布，今年6月的股东大会后，现任社长渡边捷昭将引退为副会长，现任副社长丰田章男（现年52岁）则升任社长，意味着丰田家族自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后重新执掌丰田集团。
2010年2月25日，丰田章男出席在美国国会山举行的听证会，丰田章男反思道：我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。
抗日哥是谁
做什么的
3年多来，“抗日哥”遭受日本多家公司（日本王子制纸旗下的新TAC化成株式会社、日本TAC化成株式会社和日本ABIO株式会社）无端违约侵权破坏。
致其数百万余元的市场投入化为乌有，近四百万的货物无法销售，公司面临巨额的债务危机，员工失业，公司濒于倒闭。
2008年3月开“抗日哥”就违约侵权一事与日本公司交涉，日本公司态度傲慢,对问题采取回避、拖延，致使问题迟迟得不到解决。
2009年2月就侵权一事委托律师向日本公司发出律师函，并于3月向南京市中级人民法院提起侵权诉讼。
2009年8月，在问题还没有得到解决的情况下，日本公司在未经“抗日哥”的授权许可下，除了继续侵犯著作权外，竟然盗用其“冰力”商标，制造假冒商品销往中国，并被中国工商查扣。
2010年2月，再次向上述日本公司发出抗议信。
遗憾的是，得到的却是推卸责任、不承认侵权的答复
管理学来解决丰田召唤事件，急
轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。
渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理方法，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。
同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。
在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部集会抗议，要求渡边捷昭辞职。
从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。
口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。
单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。
第一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。
尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。
在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。
每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。
第二，扩张不一定就是好事。
很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。
首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。
切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。
第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。
铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。
渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。
丰田召回事件继续发酵。
2月9日，丰田公司宣布，将在全球召回普锐斯(prius)等车型总计约43万辆。
这是丰田继因油门踏板失灵问题在全球召回和停产约800万辆的最新进展。
不同的是，这次是涉及刹车电子阀门系统，普锐斯更是丰田在新能源领域的主打产品。
这使先前一些对丰田召回的辩护变得更加无力，丰田模式遭受质疑。
召回原因是，相关车型的“防抱死”(ABS)系统在颠簸和湿滑路面反应过度，使驾驶者感到刹车失灵。
丰田将为召回车辆刷新刹车电子阀门控制(ETC)系统的软件程序。
丰田本部一位高级别质量负责人更表示，投诉主要针对因人而异的“刹车感”，目前并没有证据表明上述车型存在故障，召回只是“出于对消费者负责的厂商自愿行为”。
与三个月内的前两次相比，本次召回的规模较小，其影响却不容小觑。
首先，自1997年起在日本上市的普锐斯，目前在全球40个国家销售。
普锐斯不仅代表世界领先的节能技术，还显示新能源汽车具有市场生命力。
在美国，普锐斯在2009年上半年达到了累计60万辆的销售成绩，它还被美国环境保护署(EPA)评为“能效最高”的在美销售汽车。
此前，丰田油门踏板“由于长期磨损变形，不能归位至空闲状态”的问题，属于长期磨损问题，是丰田坚称的“机械故障”。
这种解释为丰田和美国监管部门—美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)都留出了情面：磨损问题无法在车辆设计和出厂时检测出来。
美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、《丰田之路》作者莱克(Jeffrey Liker)告诉本刊记者，问题到底出在机械故障还是电子故障，是丰田召回案的关键。
若问题仅来自长期磨损带来的机械故障，丰田召回就可以看作零星的事件，与其他厂商召回别无二致；若属于电子问题，就要对丰田的设计和经营模式做出更为彻底的检查。
近日，美国众议院政府监督与改革委员会委托的调查小组在一份备忘录中称，“截至目前，丰田和NHTSA给出的油门踏板故障原因并不充分，移除脚垫和更换踏板，都不能解决问题。
”“必须对电子系统进行彻底检查，因为一些投诉者根本没有出现踏板卡住的现象，却仍突然加速。
” 行业资讯公司全球汽车集团(Global Automotive GroUP)分析师黑川满对本刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。
自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。
面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。
具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次近800万辆的大规模召回—为抢占市场，产品仓促上马。
一位来自美国本土“三大”汽车企业的分析师，以丰田在得州圣安东尼奥的工厂为例，认为丰田犯了汽车业的三大忌—新人、新车型、新工厂。
2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，丰田在该工厂生产的皮卡Tundra第二代，生不逢时，由于高油耗汽车逐渐不受消费者青睐而销量不佳，也在本次事件中全部被召回。
以上种种，尽管事后看来不够明智，但在美国信用市场膨胀、汽车销量连年大增的泡沫时代，不够激进就意味着丧失市场、放弃利润，加州大学圣地亚哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)对本刊记者说，汽车业技术已经十分成熟，竞争又带来产能过剩，这时提高规模效应，降低成本是各大厂商的惟一出路。
因此，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。
这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。
丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。
“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。
”莎德表示。
有学者表示，丰田的问题就是日本的问题。
日本早稻田大学金融学教授野口悠纪雄认为，日本应当大力发展在机器人、燃料电池等高端、高附加值的产业，而非汽车制造这种大规模生产又对安全质量要求很高的行业。
观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。
一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。
我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。
再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。
但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手带来更宽阔的抢占竞争优势地位的时间窗口，是一个耐人寻味的话题。
如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的 “掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。
这不是一次单纯的产品质量事件，做为咨询人士，职业习惯让我们分析一个事件时，更多去了解“这个事件之所以会发生”的背景和深层次动因，引用长江商学院院长项兵教授“站在月球看地球”的名言，我们也应该从更广阔的视角来看待丰田 “召回门”事件，引美国商务部长骆家辉的话，“美国对亚洲出口增加一个百分点，就可以给美国人增加10万个工作职位”(而奥巴马2010年的施政核心正是提高就业率)，那么美国对日本出口的增加、以及美国人自己做为消费者弃日本车而选“国货”的这种“内需拉动力”，当然一样会给美国人带来丰厚的利益，在这个更广阔更严峻的“你削我长”的经济政治棋局中，丰田是一枚重要的棋子而不是全部。
从这一点，我们也可以更加综合多面地来理解，美国国会为什么对丰田总裁的陈述迅速表达出不满的态度、为什么又爆出内幕说丰田在美国做了一些“台面下”的手脚以降低召回损失、使得丰田在“质量门”以外又要遭遇“诚信门”的审判以致有可能名誉扫地从此再不得翻身。
――看来真应了那句话，“当几乎所有人都说一个事物很差的时候，他未必有那么差；当几乎所有人都说一个事物很好的事情，他未必有那么好”。
建议1：无论是企业自身还是其他企业遭遇某某危机时，都需要运用“透视视角”和“全局思维”，透过现象看本质，审视事件深层次背景和动因，从而更好地理解事件、应对事件。
观点二、丰田的道歉深及“理念” 不少中国企业仅把“理念”视作墙上标语 丰田总裁从美国国会直飞中国进行道歉，这固然可以看作是一种姿态，是丰田对中国广袤市场的看重、不愿拱手相送于其他竞争对手的强硬决心和快速补救的响应速度，但其道歉中还是有一些内容值得注意和敬佩，那就是丰田自身对“理念”的反省。
据报道，丰田总裁承认，丰田汽车出事原因在于过去几年企业增长速度过快，员工和组织结构的成长跟不上。
相对于过去，丰田的造车理念“从顺序可能出现了一些变化”，创业以来，丰田制造与生产汽车的优先顺序，第一位是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。
丰田章男承诺，未来仍将尽可能快地恢复传统理念。
我欣赏这种反思的深度，而现实中我却见到一些中国企业，把产品质量问题轻描淡写、避重就轻地归咎于某个部门、某个人、某个批次的失误，产品质量出现问题甚至“危机”后，也许会撤换一些不称职的人员、增设一些质检岗位、修订一些质量管理的流程和制度，却难以进入对“理念”层面的深层次反思。
我在我著作的《流程管理》(第三版)中曾用下图来表达，理念是一切规章、制度、流程、职责的灵魂和统帅，同时理念不是空中楼阁、孤零零地存在，要靠规章、制度、流程、职责来具体化并落地实现。
图1：流程优化落地见效的6层深入模型（关于该模型的进一步解释参见《流程管理》第三版） 丰田总裁在道歉中还提到一些具体的改进举措，如他强调丰田将成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员体会”，强化能够对顾客车辆进行实地技术调查的体制，以及培养“站在顾客角度进行质量保证活动的人才”等等，这些举措涉及组织、流程、岗位等多方面，我们可以用这个实例来理解“理念”和“举措”之间相辅相成的关系：重返“安全和质量优先”的理念是这些具体举措的灵魂和统帅，“安全和质量优先”的理念要靠这些具体举措来落地。
而遗憾的是，当我们走到一些中国企业，看到墙上标语是“企业价值观――诚信、团结、进取、奋斗” 时，不知道这些价值观是怎样由粗到细、自顶向下落地到各种原则、各种指标、各种流程\\\/规章、各种岗位职责规定、各种IT功能权限的，不知道这些理念的字眼是否被企业高管在大会小会上结合正反实例反复强调，或许，这些字眼也就只是来自于文字提炼游戏、用做墙壁上的标语宣传罢了。
理念的作用是什么
简言之，“理念”统率了所有的资源、手段、任务子项，是最能给人留下深刻印象的旗帜，是冰山之尖，是定位，是把所有力量凝聚到一点。
试举几例： “和谐社会”是理念，统率了新时期关注民生和改善分配公平的各种改革举措；“论持久战”是理念，毛主席给出了新的斗争环境下要“持久战”而“不要追求快速全面歼灭”的行动总纲。
而丰田这种深及“理念”的反思，让我对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分乐观。
同时必须看到，理念的“重返”、变革、创新，难度甚大。
相对来说，产品创新、岗位优化，是小创新、小优化；理念重塑和创新，是大变革、大创新。
丰田要应对“召回门”，不是“某某安全\\\/研发人员个人出了错”、“某个质量控制流程没有得到执行”那么简单，我们可以用一个倒置的模型来理解这种“变革难度和深度”： 第一层的“改变和突破”，是相对最容易的：只变“结点”、不变“流转”，即改变流程上某岗位的职责、checklist作业要点； •更深一层，改变某个具体流程的流转步骤。
•更深一层，改变一个流程的指导原则。
•更深一层，改变一个流程的绩效指标。
•更深一层，改变一个流程的起点和终点。
•更深一层，改变对这个流程的基本理念和共识。
考虑到这种“变革”的深度和难度，我们就知道，丰田要把“重返传统理念”这句话落到实处，举措就不仅仅于道歉中提到建立某一个委员会、运行某一个机制、设置某一类岗位，可能还需要成百上千的举措和海量的工作，这又让我们对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分悲观。
建议2：企业运作中难免出现失误，对失误的纠正不应停留在浅层面，而应该进入“理念”的深层面。
同时，不是仅空洞地停留在“理念”这个宏观层面，而是用 “系统化结构化思维”，结构化地设计出各层次从宏观到微观的具体措施，并系统化地部署这些措施，避免“头疼医头、脚疼医脚”、“一边灭火一边布雷”(任正非语)，从而把正确的“理念”真正落地、深入立体贯彻。
观点三：“召回门”教训是丰田的财富，中国企业的“经验\\\/教训复用”能力堪忧 这次丰田召回门之所以有这种的新闻爆炸效应，一个重要原因是丰田曾经以“质量第一”的理念立身，如果这个新闻发生在一家被公认为“低质量次品”企业身上，肯定没有这么多眼球来关注。
直到今天，网络上还有两派网友打着口水仗，一方说“日本车比起德国车是垃圾”，一方说“驴友们到西藏后满眼看到的都是丰田越野车，其他品牌的车开开就散架”。
丰田公司当然不能以“我们近年来规模在快速增长”为借口来做解释，如德鲁克所说“组织变革时，很重要的是同时维持延续性与基本价值，我们掌握不同的工具，面对不同的市场，就必须改变做事的方式，但是基本的信念还是一样的”，在应该坚持基本理念的时候，丰田出了错。
关键是怎么看待出错： 1、 任何企业都难免出错，马云就曾说阿里巴巴的发展史足以写一本《阿里巴巴犯过的1001个错误》，德鲁克也说“商业组织是最容易犯错、生命周期最短的组织”。
2、 错误以致危机，为变革带来契机，约翰科特《变革之心》名著中“成功变革八步曲”的第一步就是“树立变革的紧迫感”，这次的危机应该给所有丰田高管和员工都带来了足够的紧迫感。
3、 错误带来教训，如果能很好地整理这次错误的解决经验并复用、能采取有效地预防措施在未来规避类似错误，那么就“祸兮福所倚”了。
而有多少中国企业真的能“吃一堑”后一定“长一智”呢。
“我们只要不重复犯我们已经犯过的错误，我们就可以做到卓越”，此时此刻又有多少企业和个人在重复犯自己已经犯过的错误呢
中国很多汽车企业或其他行业企业看到丰田应对“召回门”的狼狈固然可以作壁上观，但结合自身来想想，自己是否在“客户投诉应答流程”上也出过错
解决这些错误的经验是什么、整理并复用了吗
是否已经采取了有效的预防措施使得同类错误降至为零
彼得杜拉克在《经理人的专业与挑战 -自序》一书中提到，“我们可以从‘曾经发生’的事件推测未来趋势，从而作准备”，那么中国企业在多大程度上对“曾经发生”的事件进行了有效的管理
在AMT看来，“吃一堑、长一智”之所以说来容易做起难，和一家企业\\\/组织的知识管理的意识和水平相关，尤其和隐性知识的管理意识和管理水平有关。
我们谈到“知识管理”时包括了显性知识(产品专利、技术文档、管理制度等)和隐性知识(经验\\\/教训\\\/技能等)。
前者“显性知识”还可以用“文档管理系统”来 IT化管理(的确很多企业建立了这样的IT系统并以为这就做成了知识管理)，而AMT认为“显性文档分类存档”并不是知识管理的目标，目标应该是“知识\\\/ 经验\\\/教训这些财富的持续积累、共享和复用”，其中“隐性知识”的提炼、共享和复用是难点所在，需要更立体的方法和工具如下图“隐性知识的特点、管理策略和管理工具”。
有人会问，开展了这种知识管理、教训复用，就能避免企业出丰田这样的大麻烦吗
古语说 “千里之堤，溃于蚁穴”，袭击大堤的风浪总归是有的，企业并不能掌控外界的所有不确定因素尤其是负面力量对企业的影响，但只要把企业自己该做的事情做好、把自身的“防微杜渐”系统建设好、把“吃一堑长一智”的制度运行好，一旦犯了小错就能规避同类小错，一旦发现蚁穴就及时修补，那么这种积累的力量是惊人的，大错发生的概率也就越来越小了。
建议3：从错误中得到教训，并把这些经验\\\/教训做为“隐性知识”管理起来，提高知识管理的意识和水平，那么错误也能成为企业的财富，“更长寿的企业”其实就等同于“经历风雨更多的企业”。
丰田的团队管理技巧体现在哪些方面
丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作。
小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。
如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。
当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。
”一个已退休老人，团队管理技巧对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。
这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。
正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。
虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。
丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作挑战丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。
二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。
持续改善在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。
在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。
对于丰田来说，每一个基层员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。
所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他\\\/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。
正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。
现地现物丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。
”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。
丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。
正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。
总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。
尊重员工尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。
丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。
他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。
在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。
即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。
团队管理技巧合作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队管理技巧合作来完成。
在丰田，灵活的团队管理技巧工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队管理技巧，负责完成不同的任务。
大型的团队管理技巧合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队管理技巧负责推动，团队管理技巧成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队管理技巧中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。
不同于国内很多企业实行计件工资，员工各自为政独立完成工作。
正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。
虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信!
语文素材200字左右
中国人说，成事要讲究天时、地利、人和,一个都不能少。
西方人的名言压死骆驼的最后一根稻草,意思实际上是很多根稻草把骆驼压死的。
墙倒众人推，你怎么说都是对的，都是极其有道理的，都是可以发散上升到人性或者是哲学高度的。
然后，落井下石的评判，并不会对防范下一次危机的发生有任何积极的作用。
但评论家的关注点却不在此，如果没有下一次危机，他们的饭碗就成问题的；相反，他们常常需要制造危机，无风也要扬起三尺浪。
从品牌，市场，战略以及企业管理的诸多角度，丰田为我们提供了一个经典的案例。
尤其是危机管理上，非常值得深思。
前车之鉴，后车之覆。
在经济全球化，信息爆炸的年代，天堂和地域之间的距离，常常就是几秒钟。
颠覆往往就是你来不及反应的那一瞬间，既像是中国短道速滑队在温哥华冬奥会接力赛上夺冠 ,也像是一场破坏性的地震，将世界彻底改变。
因此，像丰田这样活生生的案例，有如餐桌上的澳洲大龙虾，不可不吃。
（1）品牌是一张纸 当危机来临是，最不堪一击的，就是企业的品牌。
至于说，什么是品牌，大家或许是见仁见智。
市场营销专家科特勒的解释是，品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是他们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。
从战略的角度看，品牌是通过以上要素及一系列的市场活动而表现出来的结果所形成的一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。
品牌属于无形资产的范畴，也就是泡沫资产。
看上去挺别扭，读起来很拗口，这就是品牌。
在武侠小说中，品牌应该是大侠们的气场；在言情小说中，品牌应该归结于魅力的范畴。
所以，品牌不是品质，也不是品行。
实际上，它是一种人们心目中认为存在，但实际上可能真的不存在的东西，譬如爱情。
爱到浓时，你会觉得对方是你的一切，甚至连缺点也是富有魅力，必不可或缺的；由爱转恨时，则通常是悔不该当初，恨不得让它马上从眼前消失，恨不得将其千刀万剐；当然，也有哀婉缠绵时，欲爱无味，欲罢不能。
正如伟大的爱情屈指可数，并且常常名不副实一样；伟大的品牌也就那么几个，并且每一个都可能在你意想不到的时候轰然坍塌。
很多迷信品牌的人，都知道可口可乐的前CEO道格拉斯
达夫特的一句名言：如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。
这句话有两个最重要的内涵：（1）品牌是可口可乐公司最重要的资产；（2）无形的品牌比有形的可乐更值钱，更不可取代。
换句话说，你喝的其实不是可乐，是品牌。
但这并不意味着，你拥有了品牌，就可以包打天下。
中国人印象最深的，莫过于上世纪90年代的央视广告标王，成一个毁一个，很多公司现在都已经不存在了。
真真应了那句老话，其兴也勃焉，其亡也忽焉。
其实品牌是包裹上有形商品上的一张纸，不禁风，不禁雨。
企业出问题，无论是产品质量，还是经营效益，乃至企业管理者，道德，责任，首先受损的就是品牌。
公司的品牌有如一个人在大家心目中的人品。
道格拉斯
达夫特所谓的厂房烧光，犹如一个人生了场大病，并不会导致大家对他的评价下降，更不会因此而断交。
然而，雪碧里喝出了水银，犹如小贩高价销售的无公害蔬菜中查出了剧毒农药。
谁还敢再次信任这样的人么
品牌是市场活动的产物，是宣传的结果之一。
以至于人有在品牌建设上，重术不重质。
纳粹宣传部长戈培尔的名言是，谎言重复1000次，就是真理。
在纳粹党和政府控制一切舆论的时代，他的说法是对的。
但在21世纪，在信息时代，这一招不灵了。
远一点如三鹿奶粉，找了政府官员，收买了网络搜索引擎，最后还是难逃一死。
近一点的如台湾的马英九兄，在政绩一败涂地之时，为了打赢选战，重用协助自己当选的策划高手、有金小刀之称的金溥聪，全面调整府党院的文宣系统，在最近的立委选举中仍然输得一败涂地。
这些人的行为，一言以蔽之，就是迷信偏方治大病，以至于病入膏肓，真正的医生望风而逃。
据说，丰田这次最大的危机，就在于以为可以搞定客户，与当初三鹿以为赔消费者几箱奶粉就可以天下平安如出一辙。
殊不知，在品牌建设的征途上，企业唯一能够搞定的，只能是自己。
做人也是这样。
品牌应该归结于战略的范畴。
一个人如无雄图大志，即便外表光鲜，风度翩翩，那也不过是成不了大事的奶油小生。
企业也是如此，如果为了宣传品牌而宣传品牌，忽视了对企业成长性要素（如创新研发、产品质量、人才资源、体制机制）的提升，再大的辉煌也将是昙花一现。
当然，生活丰富多彩的，从事营销工作的人，还是要比从事研发、生产等工作的人，更注重外在形象和外在气质；企业也是千差万别的，快速消费品和工业企业品牌建设的路径也会大相径庭。
（2）品牌成也传播 败也传播 品牌是传播活动的结果，这一点大家都有共识。
因此，从控制论的观点来看，对于一切有利于增加品牌美誉度的行为，应该是鼓励并且增强的；对于一切对品牌有害的行为，应该是设法予以阻止的。
但问题是，防民之口，甚于防川，有些话题是永远也防不住的。
因此，对品牌的管理，特别是传播活动，应该是舟行水上，顺势而为。
市场营销学（Marketing）关心的其实是如何将产品卖出去。
为了将产品卖出去，创造利润，我们要关心的事情很多。
消费者有没有欲望，有没有需求，有没有购买力；生产什么样的产品，如何生产产品；如何让消费者知道，如何让消费者产生信任，如何让消费有购买的冲动；以及还有消费者购买后是否满意，是否会再次购买，是否会推荐给他人购买。
但随着时代发展，产品越来越丰富，商品过剩（或者说产能过剩）成为常态之时，还要研究如何让消费眼睛一亮的新产品，新创造，等等。
至于说，广告，传播，等等，只是市场营销中的一部分。
信息社会是否颠覆了传统的市场营销理论，这是专家和教授关心的事。
但传播却在我们的日常生活中显得越来越重要，不然，怎么叫信息社会呢
当然，市场营销理论也在与时俱进，整合营销传播理论的推出，就是典型案例之一。
但在我看来，在整合营销传播之中，有关传播的成分在加重，有关营销的成分在减少。
道理很简单，营销中的一些基本理论，已经成了产品销售的必修课，它的重要性于是也就变得不甚重要了。
而传播，则是刚刚开始。
这也是公关和广告在上世纪八九十年代就能够独树一帜，成为一个独立的学科的重要原因。
可以说，不懂公关，不懂广告，你就不懂品牌。
市场营销学的理论基础，还是经济学的基础，即人是理性的人，人的欲望是可以把控的。
但人世间，最不可控的，恰恰是人的想法和欲望。
从短期看，市场营销学是有很大优势的，因为它的确能帮助一个品牌迅速成长，占领市场；但在长期，却有问题。
聪明的战术，未必就是聪明的战略。
丰田就是典型的例证，当丰田成为美国第一大汽车商，彻底打败了福特、通用和克莱斯勒时，危机就接踵而来了。
风起于青萍之末，危机其实早就在酝酿，但丰田没有意识到。
而这恰恰是公共关系的失败。
媒体也好，社会舆论也罢，最大的特性是跟风。
好事大家一哄而上，坏事众人落井下石。
丰田章男说，面对舆论的吹捧，公司有点飘飘然（大意如此）.还有人会认为，公共关系就是媒体关系，搞定了媒体就等于搞定了公共关系，其实，教科书上从来都没有这么说过。
对任何企业来说，媒体只是传播工具，并且只是传播工具的一种，神化媒体有如盛行于古代，现在偏僻乡村也有遗存的拜物教.水能载舟，也能覆舟。
而稍微聪明一点的人，只会去使用工具，而不会被工具所奴役。
（3）管理
管理
德鲁克说，管理是与人相关的工作。
而在组织中，最不好管的，偏偏是人。
当然，企业管理还包括对工艺流程，供应链，财务，等等的管理。
丰田的问题，恰恰也出在管理上。
当然，丰田章男说的企业的生产管理；其实不仅如此，公共关系的管理是失败的，品牌管理是失败的，战略管理也是失败的。
东方人和西方人的管理，严格意义上是有差别的。
在我看来，东方人的管理类似于管控，就是严格控制，每一个环节不要出问题；而西方人的管理，则类似于结果管理，就是结果不要出状况。
关注于细节的管理，当环境变化时，肯定是要出大问题的。
事实上，每一次经济危机，都是由于大家关注细节所导致的。
管理学上有个经典的啤酒销售的故事，就充分说明了这一点。
企业也是如此，在很多工业企业，产能放大之时，就是质量状况层出不穷之始。
道理其实很简单，严丝合缝的管理，看似滴水不漏，实际上则是缺乏弹性。
一旦外界环境急剧变化，不是折，就是断了。
管理是能产生效益的，并且是最能产生效益的环节。
很多人把马克思的名言当真理，以为利润就是工人的剩余价值，只有一线工人才能创造利润。
这样的一个恶果就是，只有埋头苦干的人，才在创造价值；衡量一个人的价值，首先看他的工作量，即便你是老总，也得一天16小时，每周7天的干活。
那么，对于创意劳动，对于品牌，对于传播，那就不屑一顾了。
干得好不如干得巧。
在信息社会，你还要看，你干得是不是让周围的人都满意，都认同。
失败，很多时候不是因为努力不够，而是因为你太努力了，撞垮了南墙而葬身其中。
丰田死在美国，不就是如此么
（4）产品质量到底有多重要
丰田本次的危机，是由零部件的故障引起的。
可以说，事情的源头是产品质量。
但如果将问题全部归结于产品质量，那就是舍本逐末了。
中国的有车族，都知道一句顺口溜，奇瑞奇瑞，修车排队,但在国产品牌中，奇瑞的销售量是首屈一指的，并且这些年，在大家的指责和批评中节节上升，这是大家都公认的事实。
由此可见，产品质量，并不一定对产品的销售产生负面影响，也不会对一个品牌形成致命打击。
金无足赤，人无完人。
这世间没有完美无瑕的产品，即便是航天飞机，投资数亿，人命关天，也难免因为微小的瑕疵而坠毁。
在汽车行业，产品有质量问题，召回是很平常的事。
一般来说，消费者对此已经是习以为常的。
但在丰田的此次危机中，大众对丰田产品质量的担心，在媒体的推波助澜之下，已成恐慌之势。
即便是丰田自己，也成了惊弓之鸟，到后来，凡是自己没有把握的零部件，先召回再说。
这已经充分说明，彻底击垮丰田的，不是产品质量，而是大众的犹疑，是恐慌。
而这恰恰是一个传播问题，任何市场营销学的专家都解决不了的问题。
（5）经济就是政治 我从小受到的教育，就是西方国家，有钱人把持政治，官商勾结，是我们这些社会主义国家的人民所应该鄙夷和唾弃的。
现在长大了，才发现，官商勾结在人类社会是永恒存在的。
当然，勾结在汉语中是贬义词，这里借用一下而已。
更让我惊奇的是，官也好，商也罢，在游戏规则上有共通之处，这使得他们更加如胶似漆，密不可分。
德国人有句名言：企业最重要的公共关系，是政府关系。
背靠大树很乘凉，中国历来赚大钱的商人，都是官商。
如汉代的邓通，以国家的名义铸钱；清代的红顶商人，为国家经商；当代的民营企业家，发迹之初也不忘了给自己的企业带顶红帽子；最近的案例，莫过于国进民退了。
一句话，搞定了政府，就相当于裁判是自己人，这样的运动员，哪有不胜的道理
政府不仅仅是裁判，它还是游戏规则的制定者，社会财富分配的最终决定者。
就拿房子来说，同样地段，同样的房子，政府可以决定：是免费给你（分房）,还是低价给你（经济适用房）,还是高价给你（商品房）. 丰田的失败，就是没有搞好政府关系，尤其是没有搞好和美国政府的关系。
美国遇到了经济危机，三大汽车厂商破产，它居然销售量还高歌猛进，一跃成为美国第一大汽车商。
更要命的是，它居然还关闭了与通用合资的工厂。
美国人一向是颇有民族自豪感的，最具有爱国主义精神的，愤青起来，比中国人还愤青。
于是，天不灭丰田，美国人也一定要灭了它。
政治最大的原则，就是永远追逐利益最大化，一切为了终极利益。
为了利益，昨天的敌人，可以相逢一笑泯恩仇；为了利益，今天如胶似漆的朋友，可以打下18层地狱，再踏上一只脚。
政治往往是翻脸比翻书还快。
政治在人类世界里无所不在。
既然大家生下来都是平等的，都是一样聪明，一样优秀的，那为什么有人成功，有人失败呢
道理很简单，人生如棋，一开始大家都是拥有一样的资源，A的成功，无非是因为B的失误，或者错误。
经济世界也是如此，所谓互利共赢，其实也是有人多赢，有人少赢，但少赢即输。
在经济世界，美国人是绝对的玩政治高手。
一部《广场协定》，搞垮了在经济上大有超过美国之势的日本，让其经济停滞20年。
一个小小的召回事件，也彻底击溃了丰田，使日系车在美国市场彻底一败涂地。
这样的手段，是教科书上学不到的。
但这样的案例，绝对不是只有一个丰田，无论是国内还是国外。
（6）看不见的危机，是最大的危机 早知如此，何必当初，是很多人在痛心疾首之时都会想或者都会说的一句话。
但历史是一条河流，永远都回不去了。
尽管有人在尼克松下台时，说了一句话安慰他，人生就是九十九个回合，失败了大可以重头再来。
作为励志的话，这是非常值得学习和借鉴的。
但对于人来说，一辈子，是没有九十九个回合的；即便有，失败了的，也是永远都扳不回来了的，因为时间不能流转。
我们唯一可做的，就是在下一回合的较量中，不再失败，争取成功。
人生充满危机。
但最大的危机，则是深处危险而不自知。
德鲁克说，聪明的企业应该能够预见未来，斯言良是。
