初中生个人发展计划
个人发展计划个人发展计划（一）今年转到技术部门来一直为了自己目标努力!奋斗，勤奋学习，刻苦工作，今年我的计划有三点：1、在技术部门用心把自己工作岗位做到位，比如，和客户保持一系列关系，能和客户有相应沟通方式，把自己工作做到位，让客户感觉到我们公司做事认真，这样会更有效能和客户进一步加深再次合作利益;2、表达能力，在转到技术部门以来!我一直在努力学习表达能力，总体来说一年比一年要更专研，我希望在这下半年里自己能更有效表达自己方式语言，更希望公司各位销售能多给我们上上表达方式和说话方式销售技巧，这样自己想表达说出的话更能让客户明确，清楚的传达到客户那。
3、十月份想转销售部门，计划如下!1、首先先学会如何制作报价单,然后再学习如何合同上一些细节,2、转销售以后再这几个月多跑几个地方,比如,施耐德,中建电子,和一些工程策划人!更重要利用身边每一个资源,对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方,方法。
个人发展计划（二）作为一个刚进入公司的新人，我对陌生的环境充满着好奇。
和同事打打招呼，来个自我介绍，很想为以后的工作打下稳定的友谊基础，开拓一个和谐的人文环境，更有幸者，能遇到知己，成为人生路上的伙伴。
怀着这样那样的憧憬
求概括性的一句话
实践成就未来扎扎实实开拓进取就是类似的了，你们是什么部门啊那就开拓进取，做好桥梁纽带工作
管理人员心得怎么写
点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。
所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，要真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。
所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心，不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家，关心人、关心集体、关心大局。
所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。
真善美的完美结合，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。
人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。
以下就管理人员的品质修养谈谈个人的点滴体会，以起到抛砖引玉的作用。
目的与责任我国改革开放以来，经历了一个管理系统迅速发展的年代。
各种从国外引进的管理系统层出不穷，从TQM到ISO、ERP，随着INTERNET的出现，变革更是成为时尚。
在招聘管理者时，种种管理新名词也成为考察的重点。
正如柯维所说：我们已经陷入了对捷径和技巧的追求而忽视了企业基本的素质与管理职能审视。
管理有个主要目的：使企业持续下去。
这毫无疑问，但要以何种方法呢
以下这个故事可以提供答案。
有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。
饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。
那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。
他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。
总生产工程师说：“没人能跟我比。
对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。
如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。
”销售经理抢着说：“错了
世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。
”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。
没人会向一家他不信任的公司买产品。
”“我认为你们的观点都太狭窄了”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。
去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。
”四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。
直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。
他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。
“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。
在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。
如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。
其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。
除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。
在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。
”这么多年我看那么多的人在学管理、讲管理、研究管理，巴不得把全世界的管理思想和方法都学来，但是学了那么多依然没有很好的发挥，为什么
就仅仅是因为观念没有改变
我是谁
我代表着什么
我的目的是什么
作为管理者应当清楚地知道：你的能力是公司的财产，也是你发展的基础。
我们每天要面对的是不停的变化，我们要用一种超然和从容的态度去看待自己所遭遇的一切。
你可以向过去学习，但活在过去是不明智的。
我们有很多是无法改变，但我们可以改变自己。
人生最珍贵的礼物就是把握此刻，明天的成功才是我们的目标。
承诺与细节承诺的事情则一定要尽最大的努力去完成，即使在竭尽全力不能完成的情况下，应当主动及时地向你所承诺的人沟通，从而使你尽可能成为一个可以信赖的人。
“把信送到加西亚”这是作为一名管理人员每日每时必须修炼的品质或行为习惯之一。
承诺也意味应当有远大志向。
坚信“志当存高远”，但更新细节定成败——我们知道而且经常看到周边一些具有相似能力的管理人员，却有截然不同的成就，这主要区别于他们对管理事业的激情与执着的追求。
一旦有了这种激情，你就能够愉快地面对各种管理问题与挑战，举重若轻，尽情享受解决管理问题及业务增长所带来的成果。
管理上最忌讳的一种是让问题睡大觉。
要解决它
而且要马上解决，无论是对是错。
让问题躺着睡大觉而无所事事当然是一种舒服的方法，因为不会马上承担风险，但这绝对是企业管理上的大忌。
做事的态度，便是把每件事都做好，即使是最细微的部分，也要彻底做好。
一样事情不做到十全十美，绝对不能放松的。
如果每一位员工能够在平常总对自己提问：“我还需要什么设备
需要什么工具
还有什么更好的办法
是什么原因
会产生什么结果
该如何改进
”，那么，我们将成就一个多么伟大的团队
大道理容易明白，但具体到每一件事又应该怎样
给我最大的启发是“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，这就是最大的承诺。
改进作业，就是要在现有的设备条件下考虑最好的作业方法，重要的首先不是制造工具(设备)，而是考虑工作方法
要成为成功者，最重要的是坚持我也行的信念。
当然，承诺并不是随意下定决心、盲目求信。
我们应该学会确认事情本质的技巧，管理人员绝不能在事情尚未完全确定之前轻易做出承诺，一个不能实现的承诺对失望者来说是一个大蹂躏，这是管理人员绝对不能犯的过错。
一个机构的力量不在于“我”，而在于“我们”。
说“我尽了最大的努力”是没有什么用处的，该做的就必须得做好。
仔细分析一下问题，决定怎么解决它，然后再付诸行动。
别问任务的大小，只要善尽责任，必能成功。
“一针及时可省九针”，事前管理比事后管理来得重要。
凡事要马上办。
员工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力!负责人就是吃苦的人! 如果一个单位，应该用五个人而用了十个人，结果不是五个人没事做，是十个人都死了
九成的成功仍只是一旦而已，最重要的是坚持到最后。
大意往往是成功最大的敌人， 用手做的事用脚做了，(偷懒想用脚来开门——跌了跟头)。
不用应该使用的方法，想走快捷方式， 就会产生问题。
“多听则明，多看则清，多思则真，多干则成”。
用大脑去指挥身体，绝不能让身体去指挥大脑。
管理人员的根本，不是财富、不是地位，而是责任心。
行动比言语更重要
去关注正在做的事情或者是被认为无关紧要、或者认为这样做是理所当然的事吧。
沟通与协调 沟通绝非简单听、说、写，而是全身心倾情的聆听、反应、理解，并有效准确地让别人理解你。
有多少情况，尽管所追求目标是一致，但却可以形成水火不相容的局面
例如我们日常管理的ABC分类，某部门的A类事务到了其它部门就成了B类或C类了，以致办事效率低下，很多问题无法及时解决。
是什么原因
是因为没有拿掉心中的“我以为•••”的自傲，存在着本位主义、教条主义和形而上学，从而把有效沟通的窗口紧紧地封闭起来。
沟通的有效性关键取决于是否真正关心、真正理解和准确的判断，而技巧只是一种辅助性的。
作为一名优秀管理人员，有必要与每一位下属进行“海阔天空”的1：1的谈话，简单回顾所做的事情，结果评估；花大部分时间讨论未来的计划；最后一定要有时间让下属谈他（她）最想谈的事情，任何题目、只要有帮助更好地了解他（她），从而帮助他（她）成功。
给人一条鱼，不如给人一条鱼竿。
向前看，谁也无法改变已经过去的事情。
做事不求多，但求效果好。
别率意行事，做事不要只触及皮毛，对工作不能马虎了事，应当全力以赴。
好的想法必须通过善良勇敢的人用智慧和劳动将其变为现实，否则只不过是空想而已。
信息是力量。
我们应当尽可能让所有的人掌握他们为做好工作而必须具有的信息，这样他们可以及时作出判断，采取措施。
每当你拥有或寻求到信息时，应当问“谁需要这种信息，从而可以把工作做得更好
”主动分享你所拥有的信息，主动寻找你所缺少的信息。
和谐与团队 中国儒家思想的精髓提倡“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，这是说你必须是一个品格高尚的或者是有良知的人，才能成为一个有影响力的人，而作为一个优秀管理者，更应当通过“个人影响力”而非“职位影响力”来感召你周围的群体达到组织的目标。
西方管理学将人划分为：X型：人是懒惰的，尽可能逃避责任，需要严厉鞭策；Y型：人是勤奋的，愿意承担责任，勿须扬鞭自奋蹄；Z型：人是混合的，既有休闲倾向，也愿意做贡献，只要有良好的工作“软环境”与有效的激励机制。
我个人倾向于“Z理论”，认同“人之初性本善”，并尽最大可能帮助组织的其他成员成功。
当然，要有铁的证据证实个别员工违反组织原则或纪律，也将坚决按制度办事。
和谐具体表现为你的亲合力，并运用这种力量营造起来的组织氛围。
在这里，员工能够不受猜疑我们的动机，不用做过多的解释，很容易达成共识，为实现共同目标同心协力、同甘共苦。
这种情形似曾相识，“陶令不知何处去，桃花源里可耕田”
是的，这正是陶渊明所描写的“桃花源”。
我们知道，任何事物都不能至善至美，但是你心中有这种“善”，有这种“美”的追求，你的队伍则会朝这一方向迈进。
（不要总把“不是我的错，是因为他……，我没有办法，是因为……”挂在嘴上）。
不要总是接受帮助，而要提供帮助。
幸福存在你的心中，存在于你对自己的看法和你所做的事。
和谐也意味着将不同特点或个性的人有效地形成合力大的团队。
一名优秀的管理者，最重要的一项任务即“任人唯贤”，发现、选择、培养其部属的长处或才干，提供必要的支持，使其才干转化为生产力。
也许要多花十倍、一百倍的精力、时间去改变一个人的弱点，也许倾毕生精力也改变不了他（她），为什么不发挥他（她）的长处呢
这一道理谁都明白，但扪心自问，你每天真的这样做吗
结果与勇气我的管理信条是：以最简单最有效的过程\\\/方法去取得最好的效果，同时，在大多数情况下保持愉悦的心情。
有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。
这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。
作为管理者，还应当使组织中的每一个人都养成这么一种习惯：我能为企业做什么贡献
当然，管理者或企业应当确保优秀的有贡献的员工得到物质和精神方面的认可。
这样才能充满生机，蓬勃发展。
一种人想尽一切办法做对事情，另一种人想尽一切办法在做与自己无责任的事情，真心的劝戒后者“多一些开明，少一些精明”。
任何事都起于管理，止于管理。
为了有效地工作，管理必须责任分明。
哈瑞•杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。
每位管理者应该接受这句座右铭。
任何主意都是一钱不值，除非你有勇气来坚持它。
管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。
有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。
记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。
责任一定要随着管理而停止推诿。
如果不能够使它停止，迟早它会把你击倒。
是啊，有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任的。
在竞争激烈的今天，让我们时刻记住这样的寓言吧：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道要比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死；不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就开始奔跑吧。
试述企业营销观念演变的原因
第一，企业营销由市场环境而改变。
小市场有小市场的营销手段，大市场有大市场的营销方案第二、企业的发展所决定的。
一个企业发展，他必须改变很多不利因素，策略就需要改变第三、行业规范、政策等影响第四、国际因素的影响第五、市场竞争因素总之，营销是不断改变的，没有一成不变的东西，这个社会就是适者生存，适合这个社会，那么就能发展，不适合就会被淘汰，
关于药店十周年的诗歌
十诗歌十年国药沈阳，十年成就辉煌2003年,我们一起毅然做出了共同的决定决定我们要做东北最耀眼的红星2012年,我们一起骄傲实践了当初的使命关爱生命呵护健康理念赢得了行业的尊敬（、领导班子）十年成长，我们劈波斩浪
十年发展，我们扬帆远航
调整结构 英明睿智的领导指明方向平台升级 精细管理严谨务实的领导班子为公司的发展领航
十年耕耘 我们收获希望十年奋斗 我们成就梦想销售翻倍 利润递增领导班子稳定发挥舵手的力量跨越发展 业内领先国药沈阳拔剑试问 辽宁医药界 谁主苍茫
在领导们的带领下我们一起经历了十年的——荣辱与共我们一起经历了十年的——众志成城我们一起经历了十年的——同舟共济我们一起经历了十年的——我们一起经历了十年的——风雨兼程我们一起经历了十年的——盛夏寒冬我们一起经历了十年的——精益求精我们一起经历了十年的——拼搏激情我们一起经历了十年的——创新提升我们一起经历了十年的——宠辱不惊我们一起经历了十年的——客观公正我们一起经历了十年的——满腔豪情我们一起经历了十年的——斩棘披荆我们一起经历了十年的——克己为公我们是国药控股旗下的勇士我们是辽宁的蛟龙（销售部门）我们一起经历了十年的——荣辱与共我们一起经历了十年的——众志成城国药沈阳我们是你勇敢的尖刀兵从不退却是我们全体销售人员共同的特征我们用执着和热情融化了一块块坚冰我们用专业和真诚征服了一座座高峰一百五十三名销售员用共同的肩膀使六十亿的销售额变得轻松十年的众志成城十年的荣辱与共全体销售人员铸就了一道最靓丽的风景（采购部门）我们一起经历了十年的——同舟共济我们一起经历了十年的——国药沈阳我们是你敏锐的侦查兵了解市场是我们全体采购人员永恒的使命我们用娴熟的技巧降低采购成本与供应商实现双赢我们在无数的信息中寻觅精选出适合我们的医药品种二十三名采购人员用共同的汗水使六十亿的销售有了充足的资源供应十年的同舟共乘十年的全体采购人员开辟出一片广阔晴朗的天空（物流运输部）我们一起经历了十年的——风雨兼程我们一起经历了十年的——盛夏寒冬国药沈阳 我们是你繁忙的运输兵安全快捷是我们全体运输人员心头的刺青我们经历了数不清的红绿灯保障了客户的及时使用我们经历了数不清的坎坷转折确保了药品安全的提供五十六名运输人员用共同的坚强使六十亿药品销售及时安全的输送十年的风雨兼程十年的盛夏寒冬全体运输人员搭造了炫目的彩虹（物流仓储部）我们一起经历了十年的——精益求精我们一起经历了十年的——拼搏激情国药沈阳 我们忠实的为你把守物资大营安全准确是全体仓储人员的基本功我们练就了火眼金睛拦截过期破损的药品，消除仓库都牢牢地被我们掌控我们习惯了欣赏夜空加班到深夜是那么的普通六十七名仓储人员用共同的谨慎使六千平仓库磐石般稳定十年的精益求精十年的拼搏激情全体仓储人员获得了辉煌的肯定（销售、物流等部门客服部）我们一起经历了十年的——自我（创新）提升我们一起经历了十年的——宠辱不惊国药沈阳 我们是你的无名英雄高效有力的执行是全体客服人员的坚实内功十指在键盘上跳动 敲打出客户满意的回应无数次电话的悦铃演奏出完美的内外沟通四十二名客服人员用共同的勤勉承接了无数工作环节的流程十年的自我提升十年的宠辱不惊全体客服人员书写了无私奉献的心声（）我们一起经历了十年的——客观公正我们一起经历了十年的——满腔豪情国药沈阳 我们是你的中枢神经勤恳谨慎是全体财务人员的作情景无私奉献经历了多少个夜晚灯火通明任劳任怨 保障着现金流的正常运行二十五名财务人员用共同的智慧实现了公司资产的递增十年的客观公正十年的满腔豪情全体财务人员每一个承诺掷地有声（职能管理部门）我们一起经历了十年的——斩棘披荆我们一起经历了十年的——克己为公国药沈阳 我们就是你的勤务兵忠于职守是全体职能人员的座右铭我们宣传文化，上下沟通我们招贤纳士，人尽其用我们贯彻法规，我们，风险管控我们开发系统，简化流程我们后勤保障，安全预警我们减少纠纷，法律随行十年的斩棘披荆十年的克己为公全体职能人员每一个动作尽显忠诚
回首这十年每一刻都让人暖意融融回首这十年每一天都让人回味无穷回首这十年每一月都让人怦然心动回首这十年每一年都让人热血沸腾回首这十年我们一起经历涅盘重生回首这十年我们一起经历纵横驰骋这十年，是我们努力的十年这十年，是我们奋斗的十年这十年，是我们丰收的十年这十年，我们积累了丰富的经验这十年，我们为未来做了坚实的铺垫这十年，我们对未来有了更坚定的信念过去的十年已载入国药沈阳光辉的史册今天我们心怀感恩，再次杨帆启航迈入新的征程共同祝愿我们的国药沈阳明天更加美好辉煌共同祝愿我们的员工明天更加幸福更加安康
如何成为一位优秀的创业CEO
在 2003 年创立了 iContact，并任 CEO。
做创业公司的 CEO 可以说是世界上最有挑战性的事情之一。
你得让客户喜欢你的产品，得组建团队，还要想办法从客户、合作者和投资者那里拿到资金；并且要指导整个工作流程的优化。
在我看来，要扮演好创业公司 CEO 这个角色，最重要的有三点： 1、你所做的产品一定要能解决客户某个实际的需求（然后说服客户为它买单）。
2、要确保用户和客户对你的产品有着十分积极的情感体验。
3、组建一个强大的团队来开发产品。
没错，你现在正忙着公司的组建、忙着给公司选址、培养企业文化、招第一批员工、去银行开户、网站上线、找首轮投资，甚至是清理垃圾等等。
在公司的初始阶段，CEO 对于你来说并不是 Chief Executive Officer 首席执行官，而是 Chief Everything Officer 首席打杂官了。
但是如果你的产品不够有价值，或者是你不能说服别人来购买你的产品以达到互惠双赢，那么以上你所在忙的各种杂事也都失去了意义。
在创业初期，最关键的是要确定产品的价值定位，也就是说你的产品会给别人带来什么样的价值。
一旦你能够将产品的核心价值定位与市场需求对接，那么接下来要做的就容易多了。
以下是我在 iContact 学到的关于如何做好创业公司 CEO 的一些经验。
在你招到员工之前 决定初始股权分配 最开始创业的时候，你需要决定每个人在公司占有的股份。
在归档公司文件的时候你就得把公司的初始所有权确定下来。
如果没有别人，那么你理所当然地占有了公司 100% 的股份。
如果有其他人介入的话，你得协商一下什么样的分配比例能够让你和他们都接受。
公司组建时，要决定谁占有多少股份，有以下几点可以考虑： 1、一旦公司建立起来，每个人在其中属于什么角色
2、接下来每个人将会投入多少工夫
3、公司创建时每个人投入了多少资金
4、每个人有多少商业和创业经验
5、会有人把现有知识产权贡献给这个新的公司吗
如果涉及到多个主体，最好是在几年之后再决定股权的分配，这样就能防止 6 个月后他们可能会带着他们的所有股份一走了之。
最常见的股权分配时间是在公司创办 4 年之后，在头一年如果离开的话什么也得不到，第二年离开的话能得到 25%，第三年离开的话能得到 50%，诸如此类。
就我自己的观点而言，我更愿意把头一年的时间缩短到 3 个月，但是分配股权的时间延长到 6 年，这样就可以用更低的现时公平市值来分配股权，而不是等到 4 年之后用更高的价格再次分配资金了。
如果你是和一个有经验的创业者或工程师合作，他们有过多次的成功经验，拥有广泛的人脉资源，并且会把自身的大笔资金投入到新公司，也愿意与你一起冒着风险全职工作，那么你就要考虑给他更多的股份了。
这与你跟一个新手合作是不一样的，后者并无多少商业经验，也只会每周拿出 20 小时来工作。
我建议不要把一个公司的股份 5-5 分成，因为这样将会造成双方的僵持。
某一方拥有 50% 以上的股份会有利于公司决策的制定。
而这一方到底应该是谁，尚待协商。
需要的话，你可以请律师通过股东投票的差异来决定股权的分配，而不是从经济利益上分出不同类型的股票。
注册公司 注册公司非常重要，你将在这几个方面获益： 1、你会更谨慎的考虑公司前景、供应商、潜在员工和潜在的投资者。
2、你能去银行开一个企业账户，为公司建立信用。
3、你可以避免一些个人责任。
4、税收更少。
作为个人的话你要为你所有的收入交税，而以企业的身份的话，你只需要为净利润交税就好了。
你可以通过当地的律师事务所注册公司（大概需要 2000 美金）或者是用类似于 incorporate.com、legalzoom.com 的服务器在网上注册公司，这大概需要 350 美金。
对于很多想要筹集外部投资的公司而言，通常情况下是在特拉华州注册一家 C 类公司，因为特拉华州的法律使得当地无论是商业环境还是投资者氛围都是相当友好。
如果你不是在你的公司所在地注册，你得为注册机构每年额外支付 150 美元。
我建议可以咨询一下律师再来决定是成立有限责任公司，还是 S 类或 C 类公司，决定你的公司最好注册在什么地点。
尽可能的减少开支 比起开发产品或服务，你更急切的可能是资金。
我强烈建议筹集到可供第一代产品或服务面市的资金足矣。
要学会变得灵活一些，发放公司的所有权，以激励早期员工能够积极工作，或者是保证在法律、账务方面的要紧事务能办的更稳妥；也可以请求延期付钱，这样就可以在有能力的时候偿还。
尽量减少开支，直到你的月收入开始增长。
如果实在是需要钱的话，你可以做一些合同咨询的兼职工作赚钱。
如果你需要一些关键的配套技术，不要去付钱招人来做，你可以找一个商业合作伙伴，他将可以获得公司部分股份，但股份多少会随着时日推移逐渐授予，他还愿意在日后拿很少的薪水。
如果你在做软件开发，你可以去 elance.com，odesk.com，guru.com 或者 smartwork.com 这些网站，找那些愿意低价合作开发软件的人。
当Aaron 和我 2002 年开始在 iContact 工作的时候，我们三年都没有领工资，直到 2005 年我们拿到 100 万美元的年薪。
我们就是靠着减少公司和个人开支、兼职做点咨询工作来维系生存的。
第一年夏天我搬到办公室住，拉面成了我的家常便饭，因为只有这样才能保证每个月的消费控制在 1000 美元以下，除此之外我们别无选择。
如果你是一个有经验的创业者，曾经以多于 2500 万美元的价格将公司转手，那么为你的新公司筹集资金就简单的多了。
但是你得意识到，有时候拥有资金并不见得是件好事，因为这样你就没有很大的压力去让客户购买你的产品。
如果你是一个创业新手，筹集外部资金会特别困难，除非你能证明你的东西卖的出去。
举债融资也是不靠谱的，除非你的公司能够每月盈利，或者你的个人或公司财产能保证还清贷款。
明白创业者的角色 我从小在佛罗里达长大，对创业和商业并不是很了解，但我在十六七岁的时候就开始进入公司工作，在 18 岁创办了 iContact，那时候我才发现了一个新的世界。
实际上，有一个充满无限生机和财富的领地在等着你去发掘。
这个世界对你敞开着大门，但首先，你需要确认它是存在的，然后你才能努力为别人创造价值。
创业让你有很多方式去积累财富。
你可以拿年薪、有利润分成（红利），也可以通过在类似于 Second Market 的私募市场上卖掉公司股份，或者通过 IPO 公开售卖。
成功的创业者能建立强大的团队，能为众多的客户带来巨大的价值，他也能够因为改变一个行业带来千万乃至几亿美元的收入。
创业者的角色就是要把必需的人员和资源整合起来，建立自己的产品和公司。
创业者要主动性高，执行力强，能有效收集反馈信息，能承受高压的工作，坚忍不拔。
创业者也要有决断力、勇气，和应对挫折的能力。
创业者通常比较富于创造力，学习能力强，意志顽强；能先苦后甜，有达成目标的内在动力，能够制定计划、建立团队并激励和领导员工，能优化工作进程。
类似“我只需要 25 万美元的创业启动资金”的抱怨言语 有些创业新人会说：“我只要 25 万美元启动资金，只要我一筹到这个钱，我就能立马起步”，每次听到这个我都会为他们感到担忧。
他们可能会花掉接下来九个月的时间去筹钱，最终仅仅发现这一切都不可行。
当然有一点例外，除非他们家里有人特别有钱，而且还愿意下大赌注。
不要想着筹完 25 万美元再启动创业，要试着先从自己和亲近的朋友那里筹到 1 万美元，你就可以展开行动了： 1、注册公司。
2、说服别人以低廉的收入为你工作（日后可能获得股份分成和额外的薪资）。
3、做出有市场的产品或者服务。
4、销售。
5、用你赚到的钱进一步改善产品。
6、你一旦每个月能赚到 15000 美元，就可以去找一些种子资金来扩大产品规模了。
辨别出空谈者和实干家 要做到每个月通过销售赚到 15000 美元，大概需要一年或者更长的时间，这没关系。
在没有外部资金的情况下自主盈利确实是件很难的事情，这都是意料之中。
上百万的人都有好的商业点子，但是只有 2-3% 的人能把这些点子转化成人们会一而再的付费购买的东西。
这就需要你去辨别空谈者和实干家。
大多数的人都只会空谈。
投资者明白，相比起那些只有商业点子、还等着投钱才能启动的创业者，懂得如何白手起家做产品（或者是解决某种需求的方案）的创业者的投资回报率更大。
前者要学会变聪明一点，要知道怎样群策群力做出客户愿意买单的初始产品，或者至少是能证明有市场需求的产品模型。
从0 到1 “从 0 到 1”的行动不能仅仅是纸上谈兵。
这才是创业者施展工夫的时候，从选址、人员、资金等各方面的资源整合，到做出比投入价值更高的产品、并向市场销售。
假如你已经做到连续月收入 15000 美元以上，要筹到资金就变得容易多了。
不要一直等着和投资者建立关系，要在你跟他们要钱之前就能自主盈利。
这样你会得到更多的投资，也能防止控制权和所有权的过多流失。
像 Instagram 那样能在没有盈利的情况下还可以卖到十亿美元是非常少见的，而且很不幸的是这反而成了很多公司的模范，促使他们在无法挣钱的产品上投入时间和精力。
我的意思不是说你要在盈利之前拒绝外部投资，我是指，在大多数情况下，作为创业新手，如果你还没有竭尽全力去为你的事业打拼，那你在盈利之前很难拿到投资。
着手创办一个真正的公司，有乐意买单的客户，有一路见涨的收入，会比做一个没有盈利模式的 app 要好的多，你更能入大于出，让公司走的更远。
持续的资金流为你赢得了时间，避免了不必要的精力浪费。
时间对于企业来说非常重要，而更重要的是资金流。
正如人们所说，现金流为王。
带领1-5 人的团队 一旦有了员工，你就不再是首席打杂官 Chief Everything Officer，而是首席能量官 Chief Energy Officer。
这时候你不用再把所有大事小事一并揽了，而要依靠大家的力量把每件事处理好。
你所要做的是在团队内部形成有效的沟通机制，与大家同生存，共荣辱。
在你招到第一名员工的时候，你的生活已经起了很大变化。
突然间你就得为另一个人的生活担起责任，而且你还得管理他们。
如果你已经有了孩子，就没什么需要担心的了。
管员工比起管孩子要容易多了。
但是如果你还没有为人父母，那你可得小心了。
CEO 的身份让你的生活永远的发生了变化，你的世界不再只有你和你的父母了。
要管理好团队，以下几点是你必须要注意的：你所招的人，一定要在本职工作上做的比你好。
他得具有积极的心态和强烈的职业道德，能与别人有效的沟通。
他的内在驱动力在于公司所致力达成的目标（当然你得在公司网站和招聘过程中清晰、公开的表明公司目标。
最好的员工不是为了钱而工作，是了自己的目标和影响力。
）形成团队有效的沟通机制。
事先建立一个目标体系，按照预设目标对员工的表现进行跟踪考核。
相信你的员工能做好自己的工作，不要事无巨细。
如果你发现有人懈怠工作，立即解雇他。
不要让这种人多待一个月，因为他会拖团队的后退，降低团队的质量，这对日后的招聘都是非常不利的。
你的第一批员工必然会在公司的长久发展中发挥关键的作用。
但是你也得明白，不管你怎么做都不可能尽善尽美。
在这个过程中，最重要的是你招到的员工在最开始能够完成基本的工作任务，能够代替你去处理工作上的事情，这样你就能专注于公司的成长。
否则，你的工作意义仅仅在于工作本身，而不是一个完整的事业。
第一批员工的重要性 我想用一个简短的故事说明这一点。
14 岁的时候，我在 Florida 的 Bradenton，那时我给一个名叫 Lois 的女士建了个网站，她是西北航空的空中服务员，每个月会去一次中国。
她从那里带回珍珠项链、吊坠、戒指和耳环，卖给她的朋友们。
这些东西在美国大受欢迎，订单源源不断的涌来。
我在1998 年春天见到 Lois，她问我能不能帮她建个名为 freshwaterpearls.com 的网站。
注册之后，我们开通了企业账户、购物车和网店，在当时的主流搜索引擎 Yahoo，Lycos，Dogpile 和 Northern Lights 上进行排名推广。
短短六个月的时间，她的公司就达到了月销售额 5 万美元的业绩，净利润 1500 美元。
她开始斟酌，是接着自己一个人做，还是雇点人去做客户服务、采购产品呢
Lois 还是觉得雇人成本过高，于是决定自己继续一个人做下去。
交易量不断上涨，到第九个月的时候月销售额达到了 70000 美元，净利润 2000 美元。
但之后她遇到一系列的家庭问题，导致她最终决定放弃这些生意，每个月为了挣这 2000 美元，还不够她麻烦的。
毫无疑问这个决定让 Lois 丧失了百万美元的商机，她没有雇佣员工、继而扩大生意规模实在是个很不明智的抉择。
这件事让 14 岁的我上到了关键的一堂课。
一旦你有能力去负担员工的成本，就不要让自己一个人作战。
员工帮你分担工作以后，你才能专注于提升企业的实力，这种投入必不可少。
开始雇人吧 2003 年夏天我开始了 iContact 的工作，我通常是在办公室打地铺，下午 2、3 点醒了以后，就爬起来打字干活。
然后一直工作到早上 7 点，在麦当劳吃了“晚饭”再去睡觉。
只有在我当时的女朋友 Erin 来了之后我的日程才会有点变动。
在一开始的日子里，除了偶尔能得到一些朋友的帮助，实际上只有我和 Aaron 在为 iContact 工作。
2003 年 9 月我们招了第一名员工 Josh Carlton，那一刻我突然意识到作息应该正常点。
我在附近买了间公寓，上午 11 点就早早的回去，比我生物钟的时间点早多了。
我们在 UNC 的凯南 - 弗拉格勒商学院张贴海报，招聘实习生来这家位于 Chapel Hill 的软件创业公司上班。
于是 Josh 就成为了我们的实习生，负责接听客户电话，我们任命他为“客服 VP”。
一个月后，我们给他开出了 1000 美元的月薪，并给他 7% 的公司股份，让他留下来继续负责公司的客户服务和市场推广工作。
（这种待遇有点高，但幸运的是我们当时协议的是 4 年后兑现。
）八个月后 Josh 的未婚妻从财会学院毕业，他们要去 Texas 继续攻读广告学硕士，Josh 的任职也到此为止。
Josh 当时负责的一项工作是给当地的报社发新闻稿，介绍我们公司的情况。
*Chapel Hill Herald* 发表了我们的文章，这让我们招到了第二名员工 David Roth。
56 岁的 David 来自 Brooklyn，在会计工作和巧克力销售方面经验丰富。
他以“业务拓展 VP”的身份加入了我们的团队，拿 30000 美元的年薪，协议分得公司 15% 的股份。
David 经验丰富，为人成熟，他在 BD 部门兢兢业业工作了 6 年，对公司的发展起了很大作用，于 2010 年离开。
之后的两名员工分别是 2004 年 2 月 David Rasch 任职开发部门主管，以及同年 5 月 Brad Gurley 接替 Josh，任业务支持主管。
我们在 LinkedIn，Craigslist，Monster，和 CareerBuilder 这些网站上找到的他们。
所以到 2004 年 5 月，包括我和 Aaron，iContact 有了五名全职员工。
这个由 4 名 20 岁出头的小孩和一个 56 岁大叔组成的团队，夜以继日的为公司奋战。
把工作变成事业 招聘第一批员工的时候，你正在逐步的把工作变成事业，这是个令人振奋的过程。
如果在你睡觉的时候还不能挣到钱，如果你离开两个月之后发现公司的事务比起你离开的时候好不到哪去，那你做的还只是一份工作，谈不上事业。
第一批员工的组建是把你从日常事务中解脱出来的第一步，之后你的任务是发展事业，而不是应付工作了。
在这个阶段，竭尽所能让公司存活下来。
你应该负责产品开发或销售方面的工作，或者两者兼顾。
降低开支，专注于产品开发和销售。
“sell，sell，sell”应该成为你的座右铭，其次是“listen，listen，listen”，意味着你必须要多接受客户的反馈，从而提高产品的质量和销售。
建立顾问委员会 多和那些资历丰厚的人打交道，他们经历了你正在经历的事情，跟他们交流能让你有快速的提升。
我强烈建议你花些工夫去辨别出这些能帮你提升经验的人，比如说跟他们去喝杯咖啡，吃个午餐。
10 个人里大概会有 2 个人愿意赴约，如果你们有共同认识的人可以作为交流的话题，那这个几率就能更大了。
请这些潜在的导师吃顿饭，简洁的向他们表明你正在做的事情，并向他们请教。
不要抱着心思去利用他们，或者想让他们来投资等等。
首次见面之后，你要真诚的告诉他们你很珍惜这样的聚会，并且希望两三个月之后一旦事情取得进展，彼此还能有机会再聚。
如果你当面这样说的话他们一般不会拒绝，因为他们知道很多人只是客套的这么说说而已。
两个月以后，再安排一次与你的未来导师共进午餐或者咖啡。
通常在向我咨询意见的人里面，只有 5% 的人能做到这一步，所以如果你能做到的话你已经相当不错了。
这次你可以问问他们是否愿意每个季度和你见个面。
或者进一步的，问问他们是否同意进入你的非正式顾问委员会，这样你就可以把他的名字放在网站上或者投资库。
这时候他们就成为了你的资源，只要你长期谨慎的与他们维持关系，那他们就会是你永远的导师了。
很多人错在第一次简短交流过后就邀请他们正式加入委员会。
事实上他们都很忙，没有多余的精力再去承担其他的义务，除非你是认识多年的朋友。
所以准备好打持久战吧，先建立好关系再邀请他们成为非正式的成员。
等到他们了解了你和你的公司，知道你绝非纸上谈兵（只有 2% 能踏踏实实的做到言行一致），这样他们就会更加愿意帮助你。
为什么呢
因为他们势必会得到回馈，甚至会像别人吹嘘他们正在做一些很有前景的事情。
优秀CEO 的特征 要做好 CEO，你得让自己变得更加完善，以下几点你得注意到： 1. 你能够理解客户的需求 2. 你的产品能够满足他们的需求 3. 要有自信心 4. 要有谦卑之心 5. 要有当众演说的魄力 6. 能够清晰传达你的愿景 7. 能够真正的关心员工和客户 8. 有努力工作的欲求 给公司选址 有了员工之后，你就要选个合适的办公地点。
以前你还可以在自己房子或者车库里干活，但团队成员超过 5 过以后，就得去专门租地方了。
你可以咨询一下房产经纪人（通常是房主付钱），让他帮你找个合适的办公场所。
创业早期，尽可能的减少开支，租房合同也尽量时间短一些。
不要事无巨细 在我还年轻的时候，犯过事无巨细的错误。
我指示不清晰，之后第二天又在细节上吹毛求疵，例如调整字体大小之类。
那些日子让我特别有挫败感。
后来我才明白，你招到的人，一定要在这个方面做的比你好。
你跟他们一起设定目标，让他们对这个目标负起责任，但不是告诉他们怎么完成工作。
我和 Aaron 从此学到，一个企业要发展壮大，关键在于员工的质量。
建立账务系统 雇一个会计员来给你做收支账户的跟踪记录和分类（如果你负担不起的话，就学会自己做）。
他们会每月给你发送收入报告，资产负债表和现金流转表。
如果你不懂的话就要学着去看这些财务报告，这样你就可以决定报告是现金制还是权责发生制。
很多像 QuickBooks、Peachtree 的会计软件包（或者类似于 Xero、Kashoo、Legerble 的在线记账工具），都能做出现金制和权责发生制的报告。
你需要建立一个账务系统，让你日后方便筹集资金。
工资表外包出去 除非你是天生的受虐狂，否则根本不需要亲自去做工资表。
让 Paychex、ADP 或者是 Intuit 在线工资表去做这些。
他们会管理好所有的税款计算和预扣，以及政府规定。
ADP 和 Paychex 还能帮你建立一个 401(k) 计划。
现金为王 在创业早期，现金为王。
你在银行里的存款最重要，其次是未兑现支票的数额。
你的任务就是要通过一切努力来避免公司负债。
还只有 2-5 个员工的时候，你还不需要为流程和沟通担忧，特别是当你们工作时只有咫尺之遥的时候。
你们要做的就只是让自己存活下来，制作产品卖给市场，然后再逐步改进。
把赚到的每一分钱都花在人员、产品、技术、销售和市场上。
召开第一次董事会议 你需要做一些事情来确保公司的地位。
首先，最重要的是确信你的公司有一个专门的银行账号，与你们的个人费用所独立开来。
其次是至少每年召开一次董事会议，利用好会议的每分每秒。
一开始的时候，董事会成员可能只有你和你的合伙人。
没关系，你可以在筹集资金的时候加入其它的人。
把每次的参会者和会议决策记下来，归好档。
律师事务所能为你提供相关的记录表。
长此以往，你将能建立一个专业的董事会，能在公司遇到新的麻烦时给予指导和意见。
执行实时报表制度 我们在 iContact 做过的最有价值的事情之一是把实时可视化报表落实到位。
你可以使用类似于 GeckoBoard 或者 KissMetrics 的工具，或者是更复杂一点的 Salesforce.com，我们在 iContact 主要设立了以下几种报表： 1. CEO 图形报表（依托于 Salesforce.com 制定） 2. CEO 数据报表（定制） 3. 邮件往来报表 4. 呼叫中心报表 我们利用 Salesforce.com 的 CRM 工具建立了 30 多个报表，从市场营销报表到志愿活动跟踪报表等等。
至少你得在办公室里安上一个平板电脑来做报表演示，这样你就能方便了解到客户数量、月销售量、以及每月新增的客户数。
客户数和每月新增客户数都是你应该掌握的最基本的数据。
即使是在像花店、餐馆这样的传统实体企业，都应该对每个月的新老客户了然于心。
iContact 在 2012 年 4 月从 Rick Reich 那里购买了活动营销工具 Ettend.com，我立即让 Rick 给我制作一个改进版的报表，这样我就能一眼看出公司目前的运行状况。
我发现那些有实时或者近实时可视化数据展示的公司，一般能够成功进入行业 500 强，能再筹得外部投资。
在你的公司还小的时候就建立报表系统，这样随着公司的壮大就能有效的进行管理。
团队成员达到 6-25 人 恭喜你，你现在有 6 名员工了。
你开始从事一项真正的事业，月收入快要达到 25000 美元了（你最好能达到这么多，否则带着这帮人不是无所事事吗
）。
这时候即便你没在公司待着，事务也能运转如常。
此时你要做的是： 1. 建立一些基本的系统和工具，自动处理公司的事务。
2. 了解客户的单位经济效益，进而决定是否应该对外筹款以扩大客户规模。
3. 在收入允许的前提下： · 招一位市场营销精英 · 招一位客户服务精英 · 招一位销售精英 · 招一位产品研发精英 · 招一位内部会计员或者财务主管去做账 · 招一位优秀的行政秘书，能促使你的工作效率最大化。
你不妨扪心自问，你的特别之处在哪里
你擅长于什么领域
很多早期的 CEO 要么是擅长于销售、营销、产品包装，要么是精通于技术和研发。
你要招的人，要弥补你的短板，在你不擅长的领域有一技之长。
不要让你的报告多于 7 份。
一旦超过的话你就得构建管理层了。
管理层一般按照职能进行划分，例如业务支持代表向支持总监报告，技术开发人员向 CTO 报告，销售代表向销售主管报告等等，然后所有主管向你报告。
很多人都是把第一批管理人员任命为各种 VP，但我建议在最初几年不要这样做。
如果员工还不到 25 名，把管理层头衔定为主管或者经理即可。
当主管人数多于 7 名的时候，你这才需要一个 VP。
这种架构会帮你省掉一些麻烦，比如日后公司规模扩大，你可能需要把一些早期的 VP 降职为主管。
组织架构图标示例 建立定期会议制度 当你的办公场所已经不再是一个单独的房间时，建立基本的会议架构会很有必要。
iContact 的员工在 6-25 人的时候，我们每周定期在公司开一次全体会议。
每周我们会回顾公司的周报（包括销售、试验、转换），跟踪季度重点工作进程，总结每个项目的进展状态。
最后我们会用 KPI 和其他一些定量方法来对成就进行评估，例如根据表现将 KPI 标记成红、黄、绿和翠绿色。
我们的评估结果尽量做到客观，事先分配好每个人负责的指标会让之后的评估省很多力气。
我们每半年会举行一次名为“iContact Day”的全公司休假式会议，就公司战略和产业前景进行探讨。
公司员工增加到 300 名的时候，我们的会议设置的更加复杂，包括高管团队周会、运营委员会周会、全公司月度大会、全公司季度大会，以及高管团队季度站外会议等，讨论团队素质、运营以及战略等方面的问题。
至此，我们周会已经包括了 8 位高管的团队（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和运营委员会的其他 8 位成员。
周会主要围绕以下几点进行：季度重要项目回顾：让运营委员会就每个季度的重点项目作进展汇报KPI 回顾：对四色评估结果进行回顾，细化到 8 个整体指标和 60 个部门指标，通过 Google Doc 进行每周跟踪开放性讨论：每个人都可以提出议题进行讨论 定位公司的价值观 2006 年我们对公司的价值观进行了定位，连续 3 年来总共列举出了十来条价值观，并把它们打印在一张很大的卡片纸上，每个 iContact Day 就会让大家在卡片背后签名。
只有一个问题，就是没人能记得住这么多。
有一次我试着凭记忆回想，发现我最多只能想的起来 4 条。
价值观需要重设，要独一无二，还得简单好记。
2009 年 12 月的某个周四，我们的高管团队在 Chapel Hill 开了为期两天的会议，模仿 The Rockefeller Habits 书中的格式起草了第一份一页战略计划（OPSP），OPSP 的左侧有块很明显的区域，你可以把你想到的价值观写进去。
我们花了一整天的时间来重新定义公司价值观。
指导者 Patrick Thean 让我们写下最能描述公司文化的 5 个词，然后汇总了 30 个呈现在挂图上。
他找出一些近似的地方，最终筛选出 8 个，让我们每人投票选出 3 个。
Patrick 手上的统计结果清楚的显示了我们的最高价值观。
排名第 5 和第 6 的词不相上下，我们为选哪一个争了将近一个小时。
最终我们选定第 5 个，“Have Fun and Be Wacky”。
最后还需要创建一个缩略词来概况我们的价值观，方便公司同事记忆。
我们想了很多： “Wow t
