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十一载春秋新年更描好风景，两三年岁月立志再创新辉煌。
注：两三年，即立志在两三年之内能上升到一个新的高度。
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形容建筑物精美的片段语句。
这是一座别有风味的蒙古式的建筑物，赫然矗立在高原的阔野上。
三个舍利塔状的顶尖，碧瓦金檐，闪闪生光，给人以一种庄严伟壮的感觉。
五间大殿·四棵明柱，涂成红色，通上到下，漆光鉴亮，整个殿庭里摆着一排排书架。
白塔砖木结构，八角七层，呈楼阁形，建筑别具特色。
中岳庙在太室山下，它背依黄盖峰，面对玉案山。
西有望朝岭，东有枚子岗，群山环抱，风景优美。
整个建筑宏伟，布局严谨。
楼亭仓舍，左右对称，贴金彩、画，装饰细腻。
碧霞宫是岱顶一座最宏伟的建筑群，屋顶用铁瓦铺盖，大殿侧壁也用铁色的砖头砌成。
这组高山建筑，布局周密，结构严谨，铜铁铸造，玲珑精巧，造价极高。
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布达拉宫分为白宫和红宫两部分，整个建筑群楼高耸，崇阁巍峨。
五座宫顶覆盖金瓦，外观气势非凡，建筑艺术别具一格。
那幢漂亮的二层小白楼，突兀兀地立在村中央，如鹤立鸡群 在辽阔的夜空下。
那些庞大的现代化建筑群，仿佛一艘待命远航的海轮。
一幢幢车间大楼，灯火辉煌：通体明亮。
这儿更多的是现代情调的建筑，用自己笔直的线条，银色的钢窗，给人新颖，大方和舒适的感觉。
胜利城规模宏大，宫殿壮丽，一派富丽堂皇。
建筑物的外表一律为白色和奶油色瓷砖所铺盖，远远看去，整个建筑物宛如白帆竞发，浩浩荡荡，给人以静中有动的感觉。
整座建筑给人以一种肃穆，静谧和森严的气氛。
故宫的建筑富丽堂皇，气魄雄伟.布局严整，达到我国建筑史上的艺术高峰。
这座小庄的房屋整整齐齐地排成五行。
每行七幢，红砖砌的墙，红瓦盖的屋顶，鲜红夺目。
车间现场文明生产如何管理。
一般应包括哪些内容
企业的车间管理出了生产型的管理，设备管理也是重要的内容，设备的维护保养状况决定着生产的质量，所以，降低设备的损耗率，延缓其使用寿命，都是为企业降低成本，提高效益的方式，车间推行TPM管理具体有哪些做法呢?1、车间TPM推行概况动力部排水车间担负着天津石化公司污水和雨水外排任务，由5个泵站组成。
2010年车间压力泵站通过“绿色机泵房”和“绿色变电室”验收，南排泵站老泵房通过了“绿色机泵房”验收。
2011年压力区域通过“绿色区域”验收，南排变电所通过“绿色变电室”验收。
达到这些目标，都是TPM循序渐进、有效地推行的结果。
2、加强TPM理念的导入教育加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。
通过深入细致的导入教育工作，让职工在日常工作耳渲目染，统一认识TPM，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变;其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体职工正确使用设备，精心维护设备;深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM精髓;通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的TPM心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。
车间分别邀请了设备部电气专家和TPM主管对车间职工进行电气专业知识和开展“绿色”理念的导入教育。
3、通过OPL形式，全面提高职工的技能水平在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大职工的自主维修能力和综合素质。
通过组织各泵站现场参观、征集合理化提案、举办展示板等多种形式的宣传和舆论引导工作，使车间职工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全车间的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。
3.1、有效地培训模式近几年车间一直搞TPM活动，其中OPL教育培训与制作方面深受车间职工爱戴，OPL教育制作演进过程对职工快速掌握岗位新知识非常有效，制作OPL直接让知识在职工脑海里留下印象，通过上台讲解让职工把吸收的知识再释放出来，达到能学、能讲、能用的良性发展。
OPL教育一直是车间提升小组成员综合能力的重要手段。
今年车间三角地、南排、东西热交换站设备更新，职工们自发的查找资料、图纸并积极向厂家请教，自己制作OPL，自觉上台讲解自己制作的OPL。
在动力部举行的OPL讲评赛中，多篇OPL在评比中得到肯定和奖励。
3.2、OPL教育培训创新如何更好的使职工掌握岗位新知识，这是培训工作面临的首要问题。
通过深入现场调查，师傅们以为培训就是自己听课，多数师傅们都没积极性。
车间决定摒弃以往的教育模式采用OPL模式—老师在台上讲，职工师傅们在台下听。
车间采用新的OPL培训模式—老师学生转变角色，学生当老师，老师在台下听讲与讲评，采用互帮、互问、互学的教育培训模式。
车间领导亲自讲授OPL，老职工给年轻职工讲授，这个车间形成了“我就是老师，同时也是学生”的氛围。
4、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础4.1、抓泵站典型机组作为示范，带动一般机组，以单个泵站作为示范，带动车间其他泵站建设压力泵站共四个班组，在推行5S管理活动中，我们把压力泵站6台机组分别由四个班组承包，每个班组单独出来进行5S活动，然后互相查找不合理，共同解决。
下图为压力泵站零点小组对承包机组电气部分进行5S活动。
4.2、“零缺陷故障”管理目标瞄准“零缺陷”管理目标，推进管理工作创新。
“零缺陷”管理哲学是美国质量管理大师克劳士比管理思想的一项重要内容。
“零缺陷”管理是一种新的科学的思维方式，它要求人们第一次就把事情做对。
推进TPM管理工作，必须转变传统的思想观念，改变全体职工的TPM心智模式。
车间推进TPM管理首先从“5S”活动入手，制定《车间TPM活动推进目标》、《“5S”活动标准》明确每名职工的TPM管理工作责任和工作标准。
其次，从规范职工生活、工作环境抓起，提高职工遵守工作纪律、操作纪律的主动性。
从而在职工的思维中建立“零缺陷”管理的基本概念，增强职工按标准工作的决心和信心。
5、车间以每周不定时到泵站检查拍照曝光为手段，严格检查，落实整改严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。
因此，车间制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用现场拍照的形式，每周制作问题点的幻灯片，在周五车间调度会上展示，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
为了引导全员参与，车间还制订并实施了填报《不合理清单》制度，发动职工立足于本岗位和机台提问题、查隐患、抓整改、促转变，形成“拍照、曝光、整改、评价”的良性循环。
6、以自主制作基准书清册，点检维修作为依据6.1、自主制作基准书车间的“绿色机泵房”、“绿色变电室”和“绿色区域”活动的成功开展都依靠班组成员自主制作基准书清册，通过制作基准书清册，职工们能够对自己需要点检的内容以书面的形式呈现出来，然后上班时经常温习，就能做到在巡检过程中做到有内容、有针对和有效果。
6.2、确立点检目标职工在自己的岗位上工作了很多年，积累了丰富的工作经验，但是还没有系统罗列出来，通过开展TPM活动，经过讨论列出完整的列出点检内容。
7、推行TPM后产生的成效7.1、职工思想观念发生了升华职工思想观念发生显著变化，参与车间的自主性和积极性明显增强。
随着TPM管理的深入开展，车间职工逐步树立了“双精、双追、双零”等思想理念。
“双精”即“精细操作、精细管理”，“双追”即“追求精品、追求完美”，“双零”即“操作零失误、设备零故障”。
如车间在泵站TPM专项达标推进工作中，泵站值班人员就由原来的“水泵不漏水是不可能的”，转变为“良好TPM管理可以确保水泵不漏水”。
压力泵站张师傅说：“车间开展TPM后，工作环境好了，休息环境好了，虽然我们累点，但心情舒畅了，效率提高了”。
在TPM推进过程中，职工全体职工参与企业生产、经营、管理的工作热情空前高涨。
广大职工“爱岗敬业”和“热爱设备就是热爱车间”的主人翁意识得到了培育和锤炼，增强了车间的凝聚力。
7.2、提高了职工岗位技能职工岗位技能水平和自主维修能力明显提升。
由于开展了OPL演讲，每个职工就是一名导师的培训模式，加强了岗位职工操作点检技术和生产诀窍的培训，职工岗位工作能力和自主维修能力有了较大幅度的提高，因此，保证设备缺陷能够得到及早发现、及早消除，确保了设备处在一个最佳的运行状态，提升了设备适应高速生产的能力。
7.3、车间形成了全员参与检维修的氛围全员生产维修体制初步建立健全，促进企业基础管理上水平。
通过典型示范机组专项推进，及以点带面在全车间的推广普及，车间建立了典型示范机组管理制度，岗位点检制度以及岗位保产管理制度。
并逐步形成了每一个工作岗位或机组TPM管理规范。
即明确了每一个岗位职工所应承担的职责，所使用的设备、工作的区域、工作的方式、使用的工具，以及工作中使用的文件及指令和劳动保护措施等，形成“事事有人管，人人有专责”的新局面。
7.4、设备故障时间明显降低TPM自从开展以来，车间五个泵站到目前为止，从未出现一起非故障停机事件，设备完好率达到100%，多次被动力部设备管理部评为“TPM优秀车间”。
8、结束语TPM管理是现代化科学的管理工具，已经被世界所接受，竞争的激烈，不少企业为了能够突出重围，早保证产品质量的同时还要降低成本，才能使企业创造更大的效益，TPM管理需要全员参与，领导的支持与员工的配合都不可缺少。
交互法分配辅助生产费用，分配给基本生产车间的计入什么科目
管理费用、销售费用。
辅助生产费用是指工业企业为进行辅助生产所发生的费用。
包括辅助生产车间为生产产品、劳务作业所耗用的材料、燃料、动力、工资及附加费、折旧费和维修费，以及为管理和组织生产所发生的费用等。
辅助生产费用的归集和分配，通过“生产成本——辅助生产成本”账户进行。
辅助生产由于提供产品和劳务的种类不同，分配、转出的程序也不同。
完工的工具、模具和各种备品备件等产品，应在完工入库时，从“生产成本——辅助生产成本”账户的贷方分别转入“原材料”、“低值易耗品”等账户的借方，基本生产车间领用时，再转入“制造费用”账户的借方。
辅助车间提供的电、水、汽、修理、运输等产品和劳务所发生的费用，在对外分配之前先要在各辅助生产车间之间进行费用的交互分配，然后才从“生产成本——辅助生产成本”账户的贷方，分配转入“制造费用”等账户的借方。
在实际工作中，辅助生产费用的归集与分配，一般通过编制“辅助生产费用分配表”进行。
企业根据“辅助生产费用分配表”（其编制方法有直接分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等），编制会计分录为：借：生产成本——基本生产成本制造费用管理费用销售费用贷：生产成本——辅助生产成本
