弟子规包含6s管理的句子有那些
5S管理整理(1S)的意思是：要与不要，一留一弃。
在我们工作和生活中要分清需要的东西和不需要东西，需要东西留在我们身边和工作区域，不需要的东西就需要移开和妥善处理。
《弟子规》中：“亲所好，力为具，亲所恶，谨为去 ”。
意思是凡是父母所喜欢、需要的东西，一定要尽力替他们准备好；凡是父母所讨厌的东西，一定要小心地处理掉。
这是对我们意识境界的整理，可以引申到生产现场中，需要各种物料、工具、设备等要准备好，长期不需要的物料、工具、设备等放在仓库里或处理掉，这样你的上司、你的老板也一定会喜欢你的。
同样，在市场上，客户需要的产品，我们就要生产，不需要的产品，就要停止生产。
同时，我们也可以进一步引申，就是在我们的大脑里凡是有用的东西都要吸收，凡是不好的思想观念就应该抛弃。
当然，要与不要是一个相对的概念，有的东西对你来说是要的，但对我来说可能是不要的，这就要求我们将物品放在正确的位置，将人放在正确的位置。
同时，要与不要又是一个动态的概念，有的物品今天是要的，可能明天就变成不要的了，这就要求我们要时时做整理、天天做整理。
5S管理整顿（2S）的意思是：科学布局，取用快捷，或30秒内能找到要找的东西。
也就是对需要的东西，分类定置摆放、明确标识。
《弟子规》中：“置冠服，有定位，勿乱顿，致污秽 ”。
意思是脱下来的衣服和帽子，要放置在一个固定的地方，不能到处乱丢，以免把衣帽弄脏。
“列典籍，有定处；读看毕，还原处”。
意思是存列各种书籍、文件资料等，要有固定的地方；阅读完一本书，一定要放回原处，这样便于下次查找。
还可以引申到生产现场中，原材料、半成品、成品及工具、模具都要放在固定的位置，各种工具使用后，放回原来位置，目的是下次寻找时间为零。
开展整顿工作可以结合目视管理、防错法的精神，使员工工作方便，乐于执行。
5S管理清扫(3S)的意思是：清除垃圾，美化环境。
不仅要扫除地面、设备、产品等，还要扫除我们头脑中坏思想、坏习惯。
通过清扫来发现和解决问题。
《弟子规》中：“房室清， 墙壁净； 几案洁 ，笔砚正”。
意思是房间里要收拾清扫，摆放整齐，墙壁要保持干净。
桌子要保持清洁，笔墨纸砚等文具要摆放端正。
同样可以引申到生产现场中，车间的门窗、墙壁要清扫，操作台、使用工具、材料、产品要保持干净，摆放端正，不歪斜，要平行直角放置。
扫除我们头脑中旧思想，旧习惯，《弟子规》中 “人有短，切莫揭 ；人有私 ，切莫说 ”。
意思是别人有短处，千万不要到处宣扬。
别人有隐私，绝对不能说出去。
古人云，一屋不扫，何以扫天下
清扫的对象不仅是通道、地面，还应包括我们工作场所的任何位置，简言之就是“里里外外、前前后后、左左右右、上上下下”，不管是看得见的区域还是看不见的区域都是我们要清扫的对象。
5S管理清洁(4S)的意思：洁净环境，贯彻到底。
巩固和维持3S结果,做到规范化，标准化。
再深一步说，不仅要做到形体上的清洁，还要做到精神的“清洁”。
《弟子规》中：“衣 贵 洁，不 贵 华 ；上 循 分， 下 称 家 ”。
意思是穿衣服贵在整洁大方，而不在于华丽。
不但要符合自己的身份，还要和自己的家庭收入条件相适合。
这是5S管理形体上的清洁。
《弟子规》中：“见人恶； 即内省；有则改，无加警”。
意思是看到了别人的恶行，要立刻反省自己。
如果发现自己也有，就要马上改正；如果没有，也要引起警惕，防止自己犯同样的过错。
这就是5S管理精神的清洁。
引申到生产现场中，不仅要做到物品、环境上的清洁，同时，员工本身也要保持清洁。
如工作服、仪表保持整洁外，还要及时理发、刮须、修指甲、洗澡等做好个人卫生。
而且还要做到精神上“清洁”，如讲话要有礼貌，要尊重别人。
5S管理素养(5S管理)的意思是：形成制度，养成习惯。
这是5S管理的核心。
要求员工严格遵守规章制度，养成良好的习惯或作风，形成和谐的团队。
在《弟子规》一文中每一句话，都含有与5S管理素养相通的内容。
如《弟 子 规 》总序中：“首孝悌，次谨信”。
意思是首先在日常生活中，要做到孝顺父母，友爱兄弟姐妹。
其次在一切日常生活中行为要小心谨慎，言语要讲信用。
孝敬父母是做人的天德，也是事业成功的基础。
试想，如果一个人连他的父母都不孝敬，在企业里说：他能团结他人吗
凡是这样的人，无论是老板、管理者、员工，人们都会远离他的，不信任他，不重用他。
《弟子规》里还有经典一句话：”身有伤，贻亲忧；德有伤，贻亲羞”。
意思是我们身体受伤了，会给父母带来忧愁。
我们品德有了缺失，让父母感到羞辱。
无论做什么事情，我们要把安全放在第一，也就是当今企业提出的6S,也是人权最基本内容之一。
一个人触犯了国家法规，或违背了做人基本道德，他（她）父母的必然感到悲伤、羞耻。
在工厂里，我们不能说要孝敬上司，但我们要做到尊重上级，在工作上让上级放心，不要让他担忧。
这是企业的基本伦理。
和上级在一起不能没大没小，要有所顾及，上司站着和你讲话，你就不能坐着。
6s管理中整顿的要求是什么
把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标识。
（一）、物品分类。
1、个人生活物品和办公用物品分开，与工作无关的私人物品不应存放在管理场所内，与工作相关的私人物品放在不明显处，以不影响工作和整体形象为原则； 2、公用个人用品与小组共用品分开，共用物品应放在所有人拿取都方便的地方； 3、具有相同特点、性能的物品放在一起； 4、依据工作流程和便于提高工作效率的原则确定放置场所，规定放置方法，即便于拿取和先进先出。
5、要勇于打破原来的物品（包括设操作台）摆放模式，在整顿阶段开始按上述要求将所有物品（包括设备、操作台）重新分类、定位。
（二）、物品分类后，应进行现场整体布局。
现场布局可参照《6S管理整理整顿执行标准》规定内容执行。
（三）、现场布局结束后，为每个物品规定放置场所，合理选择摆放方法。
1、办公场所 (1)、参照《6S管理整理整顿执行标准》规定内容执行。
2、生产场所 （1）、通用要求 1）、工具、量具要求 工具、量具应按常用就近、拿取方便的原则，分类存放在工具箱、架内；量具应存放在量具盒内；精密工具、量具应单独放置，防止磕碰；工具箱内工具、量具应与其余物件分开摆放，不能迭压；工具与位置应一一对应，进行“形迹管理”，箱门内面要有物品清单，清单一律贴在门的左上角。
2）、工位要求 生产现场可移动设备、物件都应按定置管理图的要求摆放，配备规格、数量符合要求。
定置图应简明、规范、经济、实用，公示于合适位置。
3）、工位上的物品 工位上的物品(工、刀、量、辅、模、夹具，计量仪器仪表)定置摆放并尽可能采用“形迹管理”和标识。
工位上的各种图表、操作卡等文件规格统一。
不该放置在设备上（内）的物品严禁出现在设备上（内）。
4）、零件及制品 零件及制品用规定的工位器具存放，并定量、定位整齐摆放不落地，大型零件、制品按规定位置、标高，整齐摆放，达到过目知数。
5）、库房 有定置图，库内没有与工作无关的物品，相关物品可按分配的区位按物流通畅、搬运时间最短、重低高轻的原则集中摆放，摆放应齐整、美观、稳定，有上限标志，严格按“库、区、架、位”进行管理，并建立库存电子台帐。
6）、消防器具 现场消防器具按有关部门要求定点摆放。
7）、垃圾存放 垃圾按回收性质存放于特定容器内，垃圾桶、垃圾小推车、卫生洁具等合理规划位置，定点摆放。
并制作卫生洁具架，要求卫生洁具架美观实用。
8）、现场维修和检修 现场维修时拆卸的零件要摆放整齐，完工后及时清理场地，达到工完料净，场地清，保持现场原貌。
9）、线路、管路，走向合理、捆扎规范。
10）、润滑物品 润滑油品、加油器具一般应室内分类集中存放；室外存放的润滑油品应上盖下垫；不同种润滑油品的加油器具应标明名称，并分开放置，严禁混用。
11）、通道 地形复杂场所应将通道位置按可视化标准要求画出；通道不得占为他用；物品摆放不得侵入通道；地面平整，无障碍物。
12）、公共场所 区域、场所有标识；有整体规划图；物品定置；布局合理。
（2）、工厂式单位 工厂式单位是指主要生产设备固定于厂房内的单位。
1）、设备使用现场一般应合理划分区位。
2）、对较复杂的设备使用现场，可利用定置图指导日常设备定置管理活动。
3）、可画长久存留线的场所应画线界定区位。
4）、对于易混淆功能的区位，可用标牌（简单、明显、美观）标明其名称。
5）、设备及辅件按区位分类集中就位，摆放齐整、美观、稳定，并做好维护保养工作。
6）、区位整洁规范，区内没有无用物品或与本区无关的物品。
6s推进计划怎么写
推行6S管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。
制定表5-1所示的日程与计划表，让相关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在什么时间内完成什么工作，如:什么时间进入样板区的选定、什么时间进行样板区域6S推行、什么时间进行样板区域阶段性交流会。
表5-1 6S管理推行的日程与计划 项 次 项 目 推行6S管理大日程 1月 2月 3月 4月 5月 6月 ……月 1 推行组织成立 2 前期准备 3 宣传教育展开 4 样板区域选定 5 样板区域6S推行 6 样板区域阶段性交流会 4．说明及教育 要想推行好6S管理，首先必须解释到位。
说明及教育是推行6S管理的第四个重要步骤。
很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。
因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施6S管理的必要性以及相应的内容。
例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过、板报等多种形式进行宣传教育。
5．前期的宣传造势 推行6S管理的第五个步骤是前期的宣传造势。
6S管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。
因此，适当的宣传造势活动是必不可少的。
很多成功企业在推行6S管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。
6．导入实施 推行6S管理的第六个步骤是导入实施。
前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。
导入实施的各项内容包括很细致的规定。
以区域划分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。
【案例】 某企业在推行6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8～15cm、区划线4～；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。
下列照片展示了该企业实施6S管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。
通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。
这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。
7．考评方法确定 在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的6S考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。
对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。
这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。
加权系数经验公式如下： 其中，、、K3、K4分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。
8．评比考核 要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。
有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。
因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S管理考评标准是非常必要的。
9．评分结果公布及奖惩 6S管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。
每个月进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。
图5-2举例展示了某企业对6S管理考评结果的公布过程。
图5-2 6S管理评分结果示例 10．检讨修正、总结提高 6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。
问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。
因此，6S管理是一个永无休止、不断提高的过程。
随着6S管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。
此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的6S管理水平达到更高层次。
11．纳入定期管理活动中 通过几个月、甚至一年的6S管理推行，逐步实施6S管理的前十个步骤，促使6S管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将6S纳入定期管理活动之中。
例如，可以导入一些6S管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。
通过这些好的方法，可以使企业的6S管理得到巩固和提高。
【自检】 培训是6S管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与6S知识的培训。
但是，在6S培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。
那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到6S活动中去呢
如果你作为6S活动的推动者，你打算如何做
请简单叙述之。
见参考答案5-1 全方位有计划地进行6S管理过程控制 全方位的过程控制 企业的6S管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。
如图5-3所示，对于公司来说，要成立6S推行委员会、6S推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立6S推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写6S日常责任表。
只有这样，才能使得6S管理的推行过程得到全方位的控制。
图5-3 全方位的过程控制 有计划的过程控制 6S管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S活动日常化，最后形成实施惯性。
如图5-4所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的PDCA循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。
图5-4 有计划的过程控制 6S管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。
企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解6S活动的意义，是推行6S的前提条件。
此外，在6S管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进6S管理的工具，有针对性、有策略地开展6S活动，从而收到事半功倍的效果。
本讲将介绍推进6S管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。
红牌作战 红牌作战经常贯穿应用于6S管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。
因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在6S管理的实施过程中加以灵活运用。
红牌作战的概念 1．什么是红牌 所谓红牌，是指用红色的纸做成的6S问题揭示单。
其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。
6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表6-1所示。
在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。
每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。
表6-1 问题揭示单 责任部门 要求完成时间 问题描述： 对策： 完成时间 审核人 编制人 验收结果： 验收日 审核人 编制人 2．红牌作战的目的 在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。
因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。
【案例】 某民营企业在推行6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌（如下表所示），其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5%
哲学上有一种观点：量变达到一定程度就会产生质变。
事实正是如此。
这家企业通过推行6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。
车间 问题点登录 已解决数 未解决数 解决率 装配车间 510 500 10 98% 机加工车间 425 420 5 99% 热处理车间 623 560 63 90% 办公室 18 17 1 95% 1号库 143 141 2 98.5% 调试车间 55 54 1 98% 外协区 41 41 0 100% 总计 1815 1733 82 95.5% 红牌作战的实施 红牌作战的实施没有一定的定势。
每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。
1．红牌作战的实施对象 红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。
2．红牌作战的实施方法 红牌作战策略是贯穿于整个6S活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。
在6S的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区别的，简单介绍如下： 整理 在整理的过程中，应该能够清楚地区分出要与不要的物品，留下最有必要要的，坚决彻底地抛弃不要的物品，并能够从中寻找出需要改善的事情、地点和物品。
在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找工作场所中可以改善之处。
整顿 在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”标示。
这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放的状况，提醒工作人员加以改善。
清扫 清扫过程就是针对“红牌”问题，提出有效、合理的改善措施，从而减少“红牌”的数量。
清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不该出现的物品。
安全 设备损害、人身伤害等突发事件不但会给工厂正常的生产秩序带来负面影响，还会给企业挂上沉重的经济包袱。
因此，如何保证工作现场的安全是所有企业，特别是制造型企业需要重点关注的问题。
在6S中，通过定期的安全审查，对存在安全隐患的地方出示红牌，能最大限度地避免的发生。
清洁 清扫过程中已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示。
因此，在清洁过程中就要分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。
素养 在培养素养的阶段，红牌作战的方法依然是很有效的实施手段。
红牌作战可以帮助企业员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加“红牌”的事物和场所，同时要想尽一切办法减少“红牌”的数量。
3．红牌作战的实施要点 一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。
这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。
例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。
另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不能立刻得到解决。
因此，红牌作战是一个持续的过程。
对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。
企业的红牌作战策略是随着6S的推行不断推进的。
【自检】 请您阅读案例并回答问题。
某企业主要承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，但常常由于半成品堆积过多，产品难以发出去，造成工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，在很大程度上影响了工作效率的提高。
如果你作为企业的管理者，你会如何在该6S活动?如何运用红牌来解决生产现场中所遇到的困境。
请简单叙述你的想法。
见参考答案6-1 定点摄影 什么是定点摄影 定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。
仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。
如图6-1，在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S管理的什么规定。
这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。
改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。
图6-1 定点摄影公布栏举例 定点摄影实例 定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生几率，保证现场的工作效率与现场安全。
图6-2中列举了一些定点摄影的图片集，从照片中可以看出：通过定点摄影并经过改善后，现场物品摆放得井然有序，现场的空间增加了近三分之一。
可见，定点摄影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
图6-2 整改前后的现场定点摄影对比 【自检】 请您阅读案例并回答问题。
浙江某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。
但是，推行三个月之后发现效果并不好。
于是，这位老总决定向专家求助。
6S管理专家到现场后发现，这家企业确实使用了“定点摄影”：企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。
但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。
您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题
该企业对定点摄影的运用为什么效果不好
如果存在问题，应该如何改进
请简单叙述您的想法。
见参考答案6-2 【本讲小结】 目前国内有不少企业意识到6S的重要作用，并且已经开始推行6S活动。
但是，由于企业领导和员工对6S管理的理解不够，对6S管理的推行往往流于形式。
而忽略了对6S管理的过程控制，很难收到很好的效果。
因此，6S管理的关键是掌握其推行步骤，全方位、有计划地对管理过程实施控制，增强员工对6S活动的信心，激发员工参与6S的热情。
企业中所有人员的意识进步是6S活动实施的关键。
无论是企业的领导者还是普通员工，都应该正确理解6S管理的意义，从而确保6S活动的推行。
在6S管理的具体推行过程中，掌握有效的推进工具是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。
红牌作战、定点摄影是最常见的6S管理推进工具。
其中，贴红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案等，但绝不能针对人；定点摄影必须采用有代表性的照片进行对比才能对存在问题的部门和个人产生切实的压力。
此外，6S管理的推进工具还有查检表和目视管理等。
中国农业银行6s管理验收标准
公司6S管理制度第 总则 一、目的：营造一个干净、整舒适、合理、安全的工作场所间环境；强化公司基础管理，提升经营形象和员工综合素质，特制定本制度。
二、适用范围：本规定适用于公司全体员工。
三、推行方法：6S推行以PDCA循环管理模式为方法。
公司6S管理制度第二章 6S的定义、目的 一、总目的 强化基础管理、提升员工素质及企业形象、加强企业竞争力；营造出整洁、舒适的工作环境；使得设备保持清洁、员工文明进取、企业健康发展。
二、6S的定义、目的 1、整理 1.1定义：将工作场所中任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的彻底清除，腾出空间。
1.2目的：（1）腾出空间；（2）防止误用、误送；（3）塑造清爽的工作场所； 2、整顿 2.1定义：必要的东西分类按规定的位置摆放整齐，加以标识，以便在需要时立即找到。
2.2目的：（1）清除“寻找”的浪费；（2）工作场所清除明了； （3）整齐的工作环境；（4）清除过多的积压物品； 3、清扫 3.1定义：清除工作场所的脏污，并防止脏污的发生，保持工作环境的干净明丽。
3.2目的：（1）保持令人心情愉快的干净环境；（2）减少脏污对品质的影响； （3）减少工业伤害事故； 4、清洁 4.1定义：将以上3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持。
4.2目的：维持上面的3S成果； 5、素养 5.1定义：人人养成好习惯，依规定行事、培养积极进取精神。
5.2目的：培养具有良好习惯，遵守规则的员工，营造团队精神。
6、安全 6.1定义：养成良好的安全防范意识，减少和杜绝安全事故和人身伤亡事件。
6.2目的：确保生产现场处于安全状态，设备运转正常。
二、明确组织职责和权限 1、实行责任制 1.1推行小组对委员会负责。
1.2推行小组应依据委员会颁布的目标计划，制定详细的适合本小组实情的目标计划上交委员会，接受委员会的监督考核。
1.3规定委员分管内容和责任。
1.4规定推行小组分管内容和责任。
2、职责、权限 2.1主任委员 职责:为6S推行、实施提供资源支持和管理支持；定期实施6S活动之上级诊断或评价工作；主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话。
权限：对6S推行活动有绝对管理权，6S活动争议仲裁权。
2.2委员 职责：策划推行方案、推动和跟进6S相关活动；负责6S推进的过程指导、管理支持和工作协调；指挥、监督6S推行过程中各部门的运作情况。
权限：对6S推行活动方案有修改权；对违反6S活动标准的有指导改善权、按考核标准的处罚权；对考核、检查小组与执行责任部门的争执问题有仲裁权；对6S全面推行活动成果有检讨权。
2.36S专员 6S专员是6S活动推进的具体负责人。
职责：制定6S活动推进方案；召集会议；整理资料；编制6S判定表、检查表；考核检查6S活动的执行情况；对6S异常情况进行监督、检查、整改指导；对6S执行情况进行记录、汇总；评比分数的统计与公布；6S宣传策划、培训。
权限：对6S活动策划方案有建议修改权；对6S推进活动有建议权；对现场违反6S标准的有教育指导权、处罚决定权；对6S考核、检查项目有评审权；对整改措施实施情况的跟踪验证权。
2.4推行小组 执行委员会计划，拟定本组具体实施计划和方法，总结小组落实情况，与本部门（车间）人员和委员会保持紧密联系。
2.4.1推行组长 推行小组组长为各部门负责人，是本部门6S推进的第一责任人。
职责：参与6S活动的策划，依公司6S活动计划，制定本部门实施方案；确定本部门定置管理的区域及责任人；编制部门自检评分表，按照《6S现场考核》对本部门人员和指定区域进行监督和考核；参加有关6S教育训练，参与公司6S文宣活动；负责本部门6S活动的培训教育；分析和改善6S活动中问题点；其它有关6S活动事务的处理。
权限：对本部门违反6S相关规定的有教育处罚权；本部门6S活动中产生争议有处理权；有权参与“6S检查小组”的考核、检查、评分工作；6S评分缺点的改善和申述；对“6S检查小组”现场检查存在的问题有权提出自己的异议。
2.4.2各工序负责人 各工序负责人是本工序6S现场的第一责任人。
职责：参与制定本部门6S活动实施方案；本工序整理、整顿工作的落实，清扫责任区的划分；按照各工序6S日常考核表对本工序考核；检查员工服装仪容、行为规范；督导部属的清扫、点检及安全巡查；协助下属克服6S之障碍与困难点。
权限：本工序6S活动中产生的争议有处理权；对违反6S相关规定的有纠正权、教育处罚权；对6S检查工作有建议权。
2.4.36S值班员 6S值班员是各部门（工序）6S现场管理联络员，公司员工按部门（工序）实行6S值班员轮岗制度，6S值班员由普通员工担当（新进员工需工作满3个月），值班员岗位每日一换，由各单位自己排班。
职责：协助配合工序负责人对本部门（工序）每日6S现场的监督、维持；本部门（工序）的日检和上报工作；协助企管部6S现场检查工作、现场确认、跟踪整改。
权限：对本部门（工序）有关6S现场管理有监督权；对不符合的情况有纠正权；对现场整理、整顿、清扫工作有建议权。
推行6S值班员制度的目的在于督促员工在工作过程中自检、互检，增加责任心，促进员工不断学习6S知识，提高工作效率，增强企业活力。
各单位可根据实际情况制定本办法的实施细则。
2.5员工的6S责任 自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；通道必须经常维持清洁和畅通；个人用品、工具及文件等放置于规定场所；灭火器、开关箱、机器设备等周围要时刻保持清洁；原料、辅料按定制要求摆放，较大较重的堆在下层；不断清扫，保持清洁；听取上级的指示，并积极配合。
三、组织成员工作方法 1、利用会议激发创意，让大家出主意、想办法； 2、简明的宗旨、目标，告诉下属成员你要求他们做什么，别自以为他们知道你的要求； 3、及时跟进检查，作出评价并提出建议； 4、双方同意后确定整改完成的最后期限； 5、奖赏为实现目标作出成绩的集体和个人； 6、不断回顾总结成功和失败的经验。
四、6S推委会的遵旨 6S委员会重视人才的培育，让基层的员工能直接得到参与和发挥作用的机会，借以发掘到公司内更多潜在的人才，最重要的是可以激发起员工的积极性、参与性，促进员工之间的互动交流、发挥团队的精神力量。
两千字的宿舍6s管理
6S管理是5S级6S即整理SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。
“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
6s管理的重要性主要表现在： （1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心； （2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。
（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。
（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。
（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。
（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。
（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本； （8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。
关于推行6s计划书
6S推行的计划书一.安抚民心,美化前景如果要管理好一支团队,首先要做的就是要让所有的成员愿意留在公司,为公司效力,与公司荣辱并共。
我建议可从如下几个切入点进行：①工时：是员工最关注同时也是最快速调动员工积极性的捷径。
②评定：以公开公平的方式为员工评定等级和，避免暗箱操作和过多的因素影响结果，这样可避免员工之间的猜疑和摩擦，降低员工的，为后续提高员工工作热情做好铺垫。
③生活保障：目前车间的员工基本都是在公司住宿，而公司的地理位置又比较偏僻，早餐无法解决。
大部分员工都是饿着肚子来上班，这样大大降低了工作效率，同时也加大了维修事故出现的几率。
此外，天气渐凉而值班的员工在公司住宿缺少被褥之类的生活用具，导致员工非常抵触值班。
④美化前景：强调公司目前的现状只是暂时的，也是所有新公司必须经历的必然阶段。
（目前太仓已有的现代车1200多辆，而我们的销售部也正努力的做出好的业绩），罗列市场抢占措施（通过电话联系顾客、传播、宣传、各种广告宣传等），规划未来市场份额。
⑤提供广阔的发展空间：随着公司的不断发展壮大，所需要的各阶层岗位也会增多，强调公司不会忘了与公司风雨与共的老员工，会为他们提供各种升职机遇和优厚待遇。
二．引入6S,循序推进1.最高领导层表明推行6S的决心和坚定立场，坚持按PDCA严格执行。
（需要最高领导的支持，最好能开6S推行动员会。
让员工们知道不是领导心血来潮随便搞几天就过去了，而是公司迫切需要，必须实施的管理手段）2.灌输6S基本原理、作用、目的、相互之间的关系、管理精髓，推行重点等。
(需要最高领导和各部门领导支持，安排时间给员工集体上课)3.员工是公司的流动窗口，代表着公司的形象。
同时也是公司发展过程中依靠的力量源泉。
因此规范员工行为，提高员工素质迫在眉际。
因针对公司现状，制定相关条例并坚决落实执行。
如：①上班时间必须按要求着工作装，不可穿拖鞋或类似拖鞋的鞋物。
②工作场所不可追逐打闹，大声喧哗。
严禁在车间内抽烟及吃东西。
③员工应礼貌待客，耐心解答顾客疑问。
严禁对客户说脏话，在客户面前与他人聊与工作无关的内容及互相辱骂，嬉闹。
④严禁员工在维修期间私自翻动客户车内物品，私拿车内香烟等物。
4. 现在员工都是根据自己的经验和习惯作业，导致工作效率和客户满意度参差不齐。
因此现在公司急切需要制定统一的操作流程。
针对最近维修事故率增加，我建议公司建立维修审查制度，降低事故对公司形象的负面影响。
5.划分卫生区域，具体物品、设备落实到人并备案记录，不时抽查。
卫生工具统一发放，领取后需登记时间和姓名。
卫生区域和物品卫生重在维持，而不是早晚一次打扫卫生草草了事。
维修车间卫生分配区域图如下：6.公司内安全设施定期检查，对不合理的地方定时整改，完善。
如：①公司内灭火器很多压力已不足，接近失效的边缘。
需及时去部门充注。
②油漆车间储物房间等无灭火器，由于里面都是等高挥发易燃易爆物，如发生火情后果不堪设想。
7.制定宣传专栏，。
吸纳各部门优秀员工作为6S推行委员。
及时表扬先进个人和部门并督促作的不太理想的个人和部门。
重点突出6S执行前后的对比，让员工们看到实实在在的改变和进步。
三．监督改善，精益求精1.由点到面，树立样板。
评出6S实行最好的一个部门或区域给全公司员工作为榜样学习，并给出其他部门具体整改的时间，对出现的问题备案记录，及时检查、消除。
2.由面到点，教育典型。
根据整改时间，集中检查，评定等级，进行奖惩。
3.奖惩原则：奖励要让员工心动，惩处要让当事人心痛。
奖励方式可随着6S的推进和成效逐步由月奖励改为季度奖励、半年奖励、年终奖励。
4.6S执行的过程也是一个长期坚持的过程。
在这个过程当中我们要注重细节，不断地发现问题，解决问题。
同时惩处力度也要随着6S成效增大而加大。
对严重影响公司形象的行为人要严惩，做到（①当事人不受到严肃处理不放过。
②其他员工未受到教育不放过。
③事态负面影响不消除不放过。
）5.逐步将员工的意识由强制转向自觉，最后成为一种良好的习惯。
结语：6S 推行的关键动力来源于最高层领导和各部门领导的大力支持和理解。
同时6S的成效周期长短也取决于领导们的决心和立场。
