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自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。
2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g\\\/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60\\\/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t\\\/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。
现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。
在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
二、借助“班建”平台，推进精益生产。
在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。
班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
——合理化建议征集，展现员工智慧。
合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。
全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。
各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。
2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新能力。
“一专多能”人才培养，造就复合型员工。
建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。
2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
——创建“品牌班组”，形成团队优势。
渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。
车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。
建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。
车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。
推行精益生产()，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t\\\/h以上。
——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
四、几点体会： 精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。
通过身边的变化对比，使我深刻地体会到： 1、推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。
2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
3、持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。
如何推行精益生产
一,先培训精益概念二,实施1．改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。
在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。
个例子中，将会深入研究Tact time）。
2．改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。
在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。
要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）·尽可能变内在因素为外在因素；·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。
全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。
要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。
交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。
工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。
工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。
生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。
这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。
但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
精益生产现场改善类的稿子，新手求救，谢谢
精益生产现场改善是制造型企业关注的焦点，生产现场管理的优劣直接体现了企业在行业中的竞争力，也是体现企业盈利重要环节。
掌握生产现场改善的手法和工具识别现场管理中的浪费，最终为企业降低成本、提高效率、获取倍增的利润。
企业成本的高低，对于企业的生存和发展有着不可估量的作用，对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了，精益生产陈鹏是擅长现场效率改善。
现场效率改善可以从打破无改善空间的固化思维，全新接受世界及公司的改善观念入手，树立明确的现场管理人员职业化意识，提升现场改善能力，熟悉现场改善的基本思路并掌握现场改善技巧，从改善的角度识别浪费以及通过消除浪费提高效率及降低成本，有效地降低生产成本、提高效率、提升产品质量，掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。
设备维修与管理专业的口号
维全员参与；设备管理，一路有你
设备维修，预防为主；设备管理，一路有你
设备维修，不找；设备管理，一路有你
设备维修，防措为先；设备管理，一路有你
设备维修，保障生产；设备管理，一路有你
设备维修，速战速决；设备管理，一路有你
设备维修，人机合一；设备管理，一路有你
精益生产实施对企业有什么意义
(1)人员。
精益生产方式是充分尊重人性一种生产方式。
它假设人都愿意努力工作,发挥聪明才智,有所成就。
为了实现这一假设,精益生产方式不仅为员工提供岗位培训,实施岗位轮换制度,使员工都成为多能工,还积极鼓励员工参加QC小组和合理化建议活动,为员工发挥聪明才智创造条件。
所以要评价人员方面,主要从多能工化、持续改善活动和岗位培训这三个方向考虑。
(2)物料。
精益生产方式是拉动式生产,也就是后工序在需要的时候到前工序领取所需数量的物料,物料被领取后,而记录物料相关信息的就是看板,从看板管理实施的效果可以评价物料的情况。
看板不仅用来进行内部的物料控制,还用来进行对供应商的管理,这种看板叫外协看板,但供应商的管理是相当复杂,还需要单独作为一个指标来考虑。
(3)方法。
为了实现精益生产的目标,丰田公司使用了很多方法。
主要包括:全面质量管理,这一概念是首先由美国的费根鲍姆于20世纪60年代提出来的,日本把其发展为全公司的质量管理,也就是所有部门参加QC活动,所有层次的员工参加QC活动,QC和公司其它相关职能(市场营销、生产等)统一起来。
标准化作业,标准化作业是指能够使作业人员安全、高效、稳定地生产出质量合格的产品,并能够使现场管理人员管理好自己所负责的作业范围内的工序,以及进一步改善作业现场的一整套作业规范!。
在这里,“标准化”不仅仅是指产品标准化、零部件标准化、质量标准化,还包括作业标准化、在制品标准化等。
均衡生产,为了使生产过程不因为市场需求的变化而出现太大的波动而采用一种方法,其目标是按照顾客需要的速度生产。
拉动式生产方式,后工序在需要的时候到前工序领取需要的物料。
目视管理,就是将生产过程中的情况通过显示器、指示灯等显示出来,使人一看就知道生产是否正常运行。
(4)设备。
设备的合理布局,精益生产方式普遍采用以产品为中心的单元式设备布局方式,最典型的是U型生产线布局,这种方式布局紧凑,缩短了物流路线,解决了小批量生产和传递的物流费用问题,缩短了生产过程时间。
设备的的快速转换,在以“小批量、多品种”为特征的均衡化生产过程中,零部件加工批量和品种需要频繁的来回转换。
当变换加工零件种类时,需要对加工设备进行必要的装换与调整。
设备的快速转换,对于缩短生产过程时间、缩小生产批量、进而降低成品和半成品的库存有着非常重要的意义。
自动化,日语中的自动化有两种涵义:其一是我们平常所说的“自动化”,表示用机器来代替人工;另一个涵义是指“自动化缺陷控制”,是一种发现异常和质量缺陷的技术手段,也是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止的技术装置。
我们这里讲的自动化主要是指后者。
全面生产维护,就是定期对设备进行检修,以保障生产的正常运行。
(5)环境。
主要考虑5S管理,指的是在生产现场对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动,通过规范现场、现物,为全体员工创造干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境,养成良好的工作习惯。
这也是实施精益生产的基础。
精益生产咨询在公司设备精益化方面都有哪些帮助
作为精益生产的支撑和组成，精益设备管理一直在探索。
实现用先进技术支撑设备管理精益化，就要实现设备状态可控、管理过程可控和经济成本可控，就要综合应用先进技术，努力追求设备运行零故障、设备诊断零失误、备件管理零冗余、设备零安全事故。
就要在以下几个方面下功夫：1、严格设备交接班管理严格设备交接班制度，达到全、细、清，借助信息化系统记录以及其他纸质记录，消除口头交接不清的弊端，使操作人员和班组长清晰了解前一班次设备运行状况及故障维修情况，改变工作的被动局面。
2、严格设备精细操作要求设备操作人员弄懂设备性能、结构和操作原理，制定精细的设备作业流程和维修标准，严格按照设备操作规程，达到认真、准确、规范。
3、严格设备精细点巡检以及时发现和处理设备异常为切入点，完善设备三级点检体系，借助日常点检、专业点检和精密点检，透过表面现象，进行深入分析，发现隐患和问题，并及时解决整改。
持续完善设备三级点检标准，对历史点检结果进行分析，弥补点检盲区，删减或调整不适宜的标准。
4、严格精细维护岗位人员认真学习所管设备的维护与润滑知识、要求和规程，弄懂设备性能、结果和操作原理，按照“五定”、“三过滤”的方法，把日常润滑技术管理工作规范化、制度化，搞好润滑工作，细化设备保养标准，引入专业工具，逐步推行关键零备件的定期强制更换，持续提升设备运行效率。
5、严格精细检修设备管理各级人员熟悉设备的结构、性能、了解工艺标准，当设备出现故障时，能准确鉴别出设备的异常现象及发生部位，找出原因，能及时采取措施防止故障扩大，同时借助设备故障树，总结经验，力争同一故障以后不再重复出现。
精益管理不是一句口号，在推进过程中，还要注意高层引领、营造氛围，形成一种自上而下的氛围，加快激励考核力度，不断创新管理方法，使精益思想有效落地生根，推动企业的可行性健康发展。
求车间班组生产的口号
1、生产再忙，莫忘质量。
2、现场管理好，产品质量高3、讲求实效，完善管理；提升品质，增创效益。
4、人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。
5、追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象6、严师出高徒，精工出细活7、加强现场工序管理，严谨过程因素控制8、质量在我心中，标准在我脑中，工艺在我手中9、工序质量控制点，产品质量生命线10、落实一项措施，胜过十句口号11、预防为主，未雨绸缪，工序把关，避免错检12、坚持一流管理，生产一流产品，提供一泫服务，创建一流企业13、创名牌、夺优质，全厂员工齐努力14、以精立业，满足用户需要；以质取胜，制做可靠产品；以诚相待，提供优质服务15、没有措施的管理是空谈的管理，没有检查和计划的管理是空洞的管理16、整理有心做彻底，处处整齐好管理17、认真细致，高效低耗，追求完美，顾客满意18、树立自我信心，把握各工段流程；消灭疵点起因，管理操作是关键19、提高品质，降低成本，首先要遵守作业标准20、强化班组建设，将不良品消灭在本工序标语（口号）的作用；标语（口号）既有公文语体准确、简洁的特点，又有政论语体严谨性、鼓动性的特点，既能在理智上启发人们，又能在情感上打动人们，肩负着“社教”的使命，在影响社会舆论和文化传播中，对人们的社会行为起着不可忽视的导向作用，并在一定程度上反映了社会经济制度的本质和社会的文明程度。
它的意义十分重大。
谈谈对设备管理的理解
怎样搞好设备管理： 一、要切实提高对设备管理重要性的认识，加强对设备管理工作的领导。
加强设备管理的目的是为了降低生产成本，提高工作效率，减少工人劳动强度，最重要的是保障企业生产经营活动的顺利进行。
所以我们必须充分认识设备管理在企业经营活动中的重要性。
首先，要认识到设备管理是企业生产经营的有力保障。
开发生产高质量产品，必先建立在企业具备先进设备和良好的管理水平之上。
若疏于管理，造成残次品太多，会使生产成本增加，失去市场竞争力，造成极大的浪费；有的设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率；有的设备损坏，停机停产，使得虽拥有设备但却使用不上，反而成为企业的包袱，增加了运营成本。
其次，要认识到生产设备管理是企业安全生产的保障。
安全生产是企业搞好生产经营的前提，没有安全生产，一切工作都是无用之功，所以从中央到地方各级政府，无不强调安全生产，安全生产是强制性的，是必须无条件服从的，据有关部门安全事故的统计，除去个别人为因素外，75%以上的安全事故是设备不安全因素造成的，特别是一些压力容器、动力设备、电器设备等管理不好就是事故的隐患。
要保障安全生产，就必须有良好运转的设备，而良好的生产设备管理，也就消除了大多数事故隐患，杜绝了大多数事故的发生。
第三，要认识到生产设备管理是企业提高效益的基础，提高企业经济效益，简单的说，一方面是增加产品产量，提高劳动生产效益；另一方面是减少消耗，降低生产成本，而这些显现出设备管理的重要性。
因此，公司的各级领导一定要提高认识，加强本单位设备管理工作的领导力度 ，指定一名副职以上管理者具体负责此项工作，真正把此项工作落到实处。
二、 明确责任，建立健全完善的设备管理体系。
设备管理工作是一项系统工程，涉及范围广、部门多、情况杂管理难度大。
一是要层层建立设备管理领导组织，明确职责，落实责任。
要摆正维护、维修和使用与实现经济目标之间的关系，使设备管理能够促进经济目标的实现而不是限制和制约经济目标的完成。
二是各生产单位要结合本单位的实际，尽快制定出符合本单位实际情况的设备管理办法，详细制定出每台设备的维修、保养计划，科学、合理地制定各类设备的运行周期，明确每台设备的检修周期和具体检修时间。
特别是对重点设备（如压力容器、制冷设备、加工设备等），要制定详细的保养、检修、大修计划，明确检修、保养时间，形成详细的记录备查。
三是建立健全设备管理制度，建立设备操作规程，完善设备事故应急与预案。
四是建立健全设备台帐，详细记载设备名称、型号、生产厂家、生产日期、使用日期等等，并设立专人保管。
要试行设备档案电子化，特别是设备的技术资料、使用说明书等要有电子备份。
五是加强维修队伍岗位技能培训和特种作业人员的岗位培训。
三、建立完善的考评机制，完善严格的奖惩制度。
各单位要切实将本单位制定的设备管理办法落到实处。
要切实突出一个“实”字。
各单位要成立设备完好情况考评小组，对辖区设备进行综合评估，以确定设备完好程度。
要组织相关人员对辖区设备特别是重点设备进行季度、半年和年度综合考核评比，对管理好的单位要进行表彰，对排名落后的单位进行批评。
负责设备管理的职能部门要加大监管力度，分类确定监管人员，并对监管人员进行考核评比。
要建立健全设备管理制度，明确奖罚措施。
对设备管理提出合理化建议、在生产实践中由于技术革新、发明创造等给企业带来经济效益的先进单位和个人要给予物质奖励；对于违章指挥、违章操作，不严格按管理办法维修、保养造成企业损失的，要给予严厉惩罚。
要稳定维修员工队伍，提高维修员工队伍素质，提高维修保养水平。
要加强备品备件采购管理，提高采购备件的性价比。
