水物质遇到水会激励反应放出大量的热不生产可燃气的气体是钾和钠还是碳酸钙还
钾与水反应生成氢氧化钾和氢气。
钠与水反应生成氢氧化钠和氢气。
碳酸钙和水不反应。
几种销售提成激励方案的比较
销售人员激励方案一、目的1、促进公司业务的发展，提升乐体在行业里的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新经销商拓展、商务谈判、营销技巧及经销商维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
二、原则1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应经销商、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
三、薪资构成1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。
2、基本工资每月定额发放。
3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数范围为0-2），每月发放。
4、销售奖励薪资可分为：（1）销售提成奖励包括新开发经销商提成和现有经销商维护提成，销售提成=（新开发经销商当年经销我公司产品营业额*新开发经销商提成比例+现有经销商经销我公司1、销售代表由外部招聘或生产部门提携产生，要求能够吃苦耐劳、勤奋、有恒心、认可企业文化，薪酬规定以月薪制度执行同时享受不同岗位的福利待遇；
急急急 班级口号，本人一班，本校尖子班，要显示出尖子班的个性，励志的
有才人快来啊
500——2000人的企业算中型企业。
按照国际通行标准，公司大小一般按雇员人数来划分。
一般500人以下的公司都是小公司，中型公司为500——2000人，2000人以上的公司为大型公司。
你好，我也是燃气公司做考核的，我们多交流下。
谢谢
燃气公司的考核仁者见仁智者见智，所谓条条大路通罗马，考核的目地是为了匹配企业发展的各阶段目标调配管控激励现有或匹配未来人力资源，使人与企业有机结合。
当然，一个分管绩效考核的HR所要考虑不仅限于考核方面，还应关注岗人匹配、培训等方面的问题，个人觉得邓大爷说的：不管白猫黑猫，能抓耗子的猫就是好猫
很精辟的概括了考核的目标设定。
如何做好燃气公司的市场开发
政府支持这是由市政公用事业的特性决定的,政府的支持不仅可以在规划审批、规费收取上影响燃 气公司的经营,更可以直接影响市场开发,因为其有政策、资源优势,可以直接决定燃气公司的 发展空间: A.政策新建楼盘三同步政策---- 政府把关 锅炉改造、CNG 汽车 B.资源拆迁安置房、经济适用房 政府决定政府机关食堂、宿舍 因此,当地政府的支持对燃气市场的开发有着重要影响,而政府公关不是市场部所能做到的,要在公司层面完成,这样才能为市场开发创造良好的环境! 精英团队要想做好市场开发,必须要有一支结构合理,精干韧性的市场开发队伍,这支队伍可以外 聘,但上手更快的是来自公司各部门,事实上,燃气公司目前组织架构中各部门人员履行职能 所需的专业知识、素养已包含了开发燃气行业各细分市场所需知识技能。
新建楼盘 施工\\\/造价\\\/能源对比老小区用户 亲和力、说服力和服务意识CNG 汽车加气站 -----生产运营部门 规范运作,收钱---加气当然,这些候选人只是具备了初步的专业基础,队伍组建后还需要不断的培训。
相马不如 赛马,只有在实战中大浪淘沙,方能形成一个精英团队。
而形成一个合理配置的精英团队是做 好市场开发的基础! 绩效政策有了合适的人,还要有一个好的考核政策才能充分发挥人的作用! 前提:谋时而变----不同的历史阶段不同政策 原则:指标分解、人人有压力有奖有罚、人人有动力 的统一让利幅度 工程进度 部门合作 标准:新建楼盘 提成: 老小区(完成指标才有) 工商用户 奖励:季度总结、奖惩一次,以总结经验,激发竞争意识 标兵奖------ 第一名 超额奖------ 设定季度目标 条件:市场开发人员不仅仅是谈判、签约,而是要跟踪至点火通气 相关:联动考核,对设计、工程、运营、客服等部门要有相应的考核政策,以保证相关工作顺利 进行。
一套好的绩效考核政策可以明确市场开发人员的职责、规范其行为、激励其斗志,起到规 范与促进的作用! 部门合作一支训练有素的精英团队,在有效的市场开发绩效政策激励下,在公司已创造良好环境的 区域进行市场开发,这已具备了成功的条件,但市场开发不是孤立的,它离不开工程建设、点火 通气等后续支持,因此,必须在公司形成以市场为龙头的芬围。
1 科学合理的业务流程规范 小区用户何时通气? 元旦?春节?五一?…… 很难回答用户点火通气时间,是市场开发中常见的现象,这取决于工程何时完工、能否顺 利验收、点火通气时间等因素,可是如果市场开发人员连这个问题都回答不了,那如何说服用 户?因此,公司要建立一套科学合理的业务流程规范,明确设计、施工、工程验收、点火通气时, 各部门职责、时限,在制度上确立市场为龙头的地位。
2 多部门联合、现场办公 老小区的开发难,很大程度上由于要和用户一户一户的谈,用户情况不同,又相互影响,因 此,在老小区刚点火通气时,要在现场形成声势,相关部门一起出动,现场办公,实行流水化作 业、一站式服务,以最大限度的影响用户。
市场(市场开发宣传、收费) 工程(施工、安装) 客服(用户手册、安全告之书) 运营(验收、点火) 在实践中确定市场部在公司的龙头地位! 只有真正确立了市场开发在公司中的龙头地位,才能在公司中贯彻用户至上的思想,为市 场开发提供有力的支持。
营销管理当然,在做好以上四方面工作后,在日常的市场开发中,我们还要针对不同的市场情况确定:营 销策略、宣传广告、内部管理、员工培训 结语:燃气公司的市场开发是一个系统工程,其特殊性是由我们行业性质决定的,作为市政公用 事业企业,上有政府监管,下要服务千家万户,我们要开发的是一个管制垄断性市场,必须根据 行业特点推进。
在做好燃气公司市场开发的五要素中,只有营销管理项是市场部自身能拍板做到的。
而做 好政府关系,为市场开发创造良好的环境;组建精英团队,为市场开发打下基础;制定合适的绩 效考核政策,激励市场开发人员积极性与责任感;确定市场部在公司的龙头地位,贯彻用户至 上的思想,为市场开发提供有力的支持,这些都是公司经营层才能做到的,这就是经营层在市 场开发中的作用。
关于”大干一百天”的口号
丁伙镇:以“大干一百天，全力超目标”总揽工作全局，对照目标，排找差距，重点推进、招商引资、园区建设。
一是加快。
按照“竣工项目抢投产、在建项目抢进度、签约项目抢开工、意向项目抢落实”的总体思路，对照目标，逐户排查，督促进度，确保华伦化工沿江、星火科技等6个已建成的千万元项目，恒远三期扩建、金宝杰、金华伦等在建的16个千万元项目加快。
二是加大招商引资。
强化对村级和各条口招商引资目标完成情况的督查，同时立足当前，着眼来年，拜访一批能人，邀请一批客商来丁伙考察洽谈，打好来年招商引资主动仗。
重点着手督促代尔塔增资、美富得投资等外资项目，确保10月底完成全年外资利用任务；民资上进一步盯紧3个投资3000万以上的项目。
三是加速园区建设。
快速推进西环路建设工程，确保有效对接城北工业园、融入沿运经济板块。
对新增可利用的土地进行具体规划，同时切实加强园区的软环境建设，创新服务理念，树立园区的优良形象。
通过上述措施，进一步掀起加快经济发展的新高潮，为来年“开门红”打好坚实基础。
(丁伙镇党委办) 樊川镇:大干一百天，奋战四季度，确保完成和超额完成全年目标任务,着力做好“四抓四促”:一是抓招商引资，促。
在今年已引进23个千万元项目的基础上，进一步落实好在手洽谈的等重点意向项目，确保10月份提前完成全年25个千万元项目的任务；进一步加大外资利用，重点抓好酒店项目100万美元外资的到账和泰腾光能20万美元的增资，确保完成全年协议利用外资900万美元和450万美元的任务。
二是抓规划完善，促园区提升。
策应安大路的开通，加强园区详细规划和基础设施的完善，重点抓好东区樊东路南延、江家路东拓及排水、绿化、线路架设等各项配套工程的到位。
三是抓企业发展，促规模培植。
积极帮助企业协调资金、土地、政策等生产要素，做大做强东南机电、汽车附件、锌业集团等一批亿元企业,力争全年新培植规模企业10家，总数达45家以上。
四是抓，促产业升级。
加大以猕猴桃园、蔬果园和葡萄园为主体的农业“一区三园”建设，强化招商引资，促进的扩面提质，重点落实好300亩蔬菜和200亩葡萄的农业项目，在现有3500亩的基础上，力争年底前“一区三园”开发面积突破4000亩。
(樊川镇党委办) 小纪镇:对照全年目标任务,全力开展“三百活动”:一是强化目标，组织百日冲刺。
逐企业排任务、排序时、排潜力、排举措，达到干足产量、销足批量，力争提前一个月完成市下达的120亿元指标任务。
二是强化招商，组织百日行动。
以20个招商小组为单位，开展招商出征行动，做到关系重新链接，项目加快洽谈定案，外资催促到账，力争本月内完成全年600万美元外资到账任务。
三是强化协调，开展百企服务。
34名副镇级以上镇机关干部，会同工商、税务以及，深入百家重点企业，进行现场办公，帮助企业协调生产过程中遇到的相关矛盾，为企业新项目、新产品调研论证、立项提供服务，全力保障企业满负荷生产。
(小纪镇党委办) 郭村镇:始终把项目建设作为全镇经济工作的重中之重，以项目扩大招商引资，以项目调优产业结构，以项目增强发展后劲，以项目推进。
对照全年16个千万元以上项目的目标，着力争取五大突破。
一是明确招商策略，继续接受沿江、巩固泰州、强攻外资，以爱德福乳胶制品、莱茵工具、GMT复合材料为依托，积极拓展外贸市场，在扩大外资来源上实现新突破。
二是以机械、电器产业为重点，大力引进龙头型、成长型项目和研发机构，拉长产业链，提高配套本土化率，在促进产业生根上实现新突破。
三是以金秋招商为契机，加快引进商贸、物流、金融、中介等新兴产业，在服务业先行开放上实现新突破。
四是加大投入、加速项目聚集，提升园区发展水平，增强，在推进载体建设上实现新突破。
五是全力出击抓招商，围绕目标不动摇，努力提高项目成活率、资金到位率、企业开工率，确保提前和超额完成利用民资6亿元，注册资本3亿元，300万美元；入园企业总数达40家，其中新增亿元企业1家。
(郭村镇党委办) 市外经贸局:对照注册、到账外资缺口，紧扣“三抓”战当前：一是突出重点抓注册。
重点推进仙女镇高阳建材、车用座椅、杰信空调、日清纺，大桥镇的田润新能源，招商二局的华隆轴承、招商三局的中远码头等项目的顺利注册，确保四季度完成协议注册外资14800万美元。
二是强势推进抓到账。
紧紧围绕预排项目，专人专线跟踪推进，力争仙女镇的庆鹏管道燃气、恒星钨钼、伟江机械、东泉服饰、建茂实业、程景科技、安逸大酒店等项目实现到账，确保四季度到账外资2600万美元。
三是全力提效抓进度。
进一步加大服务协调力度，与工商、外管、环保等部门紧密配合，全力协调解决项目进展过程中的各种矛盾和问题，加快企业注册和到账。
同时，明确专人做好与各家项目进度的对接落实，每天报动态，五天一汇总，步步跟踪推进，力争11月底提前完成全年利用外资任务。
深圳国资委有哪些下属企业
急!!
一、生产部（车间1. 福利待遇提高。
2. 如果条件允建议开辟一个资料区关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。
工作环境要改善。
6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。
7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。
9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难（下料无标记，形成补料。
浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
4. 发货单必须反馈给订单中心。
三、采购部1、公司的工作中出现无用功。
工资、待遇和付出不符。
2、公司技术部要提高采购资料的正确性，尽量减少对零部件的供用现象，减少不必要的损失。
3、建议单休改为双休或淡季改为双休，现在周六办公室人员相对工作量都很少，完全可以减少公司各类资源的浪费，到旺季加班可按日薪制计算或再改为单休。
4、冬季下班时间五点天都黑了，建议改为四点半下班。
5、建议制定公司年度工作目标（KPI指标），各部门根据公司工作目标分解部门年度工作目标，使各项工作确保完成年度工作目标。
6、采购部无明确的部门目标、 采购业务流程规范问题、 供应商无系统性管理。
四、质量部1、原材料的检验要按检验标准执行，外协供应商的产品检验要加强，钣金焊接的检验。
要按技术要求。
2、质量出现的问题要逐步改进。
五、财务部（含仓库）1、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
2、做事无计划性，例如生产、采购等环节都无计划性，需要改善。
3、各部门都要担负起责任，各司其职，不能一有困难，自己还没想办法解决，就将事情推向总经理。
4、出纳岗位从事的工作过多，需要添置新人员。
把涉及审核合同和开具销售发票的相关工作专门由一人完成。
目前出纳属于超负荷工作。
5、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
6、每次项目完工后，剩余库存的要进行消化处理。
7、废弃物料要有处理方法。
对库龄长的物资没有任何处理。
六、销售部1、建议公司完善岗位、部门组织机构，详细职能与工作职责。
2、与客户的沟通技巧有待提高，比如处理紧急事件、讨价还价等3、建议定1个主要人员专门管理备件资料。
4、建议除了销售部和公司股东，其他部门及人员尽量不要涉及销售价格（包括自制成本、采购价或给客户的报价），以免与客户接触的时候不小心露底5、项目实施过程中及项目运行后的问题解决方案，避免问题重复出现；6、销售部门当然是销售成绩最关键。
7、建议实施一些增强团队凝聚力和战斗力的措施。
8、建议完善制造工艺及质量检验流程，做到产品制造的规范性、质量的可靠性和可追溯性。
七、技术部1. 所做的工作没有系统的管理和记录，往往造成重复劳动和重复差错。
2. 设计进度有待改善，人员的培训有待加强，图纸的标准化有待提高。
3. 各部门之间的职责有待进一步明确，技术、生产、售后、项目等各司其职，集中精力搞好本部门的工作，同时协同配合。
4. 加强各部门的内部管理，确保进度与质量，进行精细化管理，不将问题传递到后道部门。
5. 加强生产管理，从生产准备到发货各环节，提高生产班组长的权限，努力将问题解决在萌芽状态，减少救火现象。
6. 完善制造工艺。
7. 加强检验制度。
8. 加强售后服务人员的培训。
采取措施提高工程师们的业务水平、学习能力以适应新产品开发的需要。
9. 发货的工作应做到更细，比如发货清单、相关照片，无论国内国外。
10.新产品从调研、分析、研究、设计、制造、改进等过程没有可比性，所以无法提出具体的考核指标。
11.针对一些项目或者产品中遇到的问题，参与项目的人员对问题的出现和解决适时的记录，并让其他的同事在许可的情况下得到共享。
12.下发的生产图纸需更好的管理，保证生产图纸不丢失。
13.各部门分工需进一步明确。
14.皮带机：1.图纸的完善，形成以宽度为系列的一整套图纸，这样发外制作、加工、装配就可以很灵活，既可以保证质量，还可以降低成本。
15.建议公司每周各部门要开一次例会，部门经理每周也需集中开一次例会。
16.现场问题，到底是工程部，项目经理还是产品工程师解决，不明确。
17.项目中的人员职责分工不够明确。
18.公司应实施技能工资，技能评定应从公司几大业务领域逐项评定，个人可以参与多领域的评定，综合得分最高者其工资可以高过部门领导。
以利于每个人明晰自己的差距及奋斗目标。
19.在工作量上，公司也应进行考核评定，与工资直接挂钩。
20.如果员工凭个人能力办成了其他员工办不成的事，公司应额外奖励。
21.技术应该负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作，配合质检部做好严重不合格品的技术分析和技术处理。
22.技术要配合车间做好发货指导工作；现场安装调试的指导工作及必要的技术支持。
八、工程部1. 要确保交货期，只有保证交货期，才能有效控制质量和项目施工周期。
2. 要全员参与提高控制质量。
3. 要缩短项目施工周期，控制成本。
4. 对设备来说单个的部件最好在家调试好了再发货，有利现场工作。
5. 建议每台设备中发货前表面处理质量一定要到位后再发货。
6. 缺件问题，希望公司有专门人员催货并及时发货。
7. 钢结构与设备最好在下单前双方工程师模拟组合一下。
8. 现场调试加班时间十几个小时、有时候为看护设备要守整夜，补助较低。
9. 外出人员对设备机械、电器了解程度有待加强培训。
九、机床事业部1、技术部应对质量部、生产部门进行监管，确保生产质量。
十、综合办公室1. 希望建立详细的岗位职责和工作流程，任何岗位人员最终都可进行随时更替，不同岗位的人员被替换后不会造成工作停滞。
2. 加强各部门管理，使管理有序化。
3. 员工工作的主动性要加强4. 员工素质要提高：培训工作要加强5. 公司的管理水平亟待提高：生产管理、采购管理等。
6. 建立员工职业规划设计体系。
如何更好的用人、留人。
根据员工反映的问题初步显示：1、生产计划连续性不强，周密性也不强，时效性不切合公司的实际需要，这是公司的最主要的问题，也是急需解决的问题。
2、公司管理人员的工作方式存在问题，缺少务实性，缺乏工作激情。
3、员工知识结构需跟进，缺少新知识力量的推动。
4、质量意识在关键部门很淡薄，员工自觉的责任心不强。
5、对员工的激励性没有发辉，员工的积极性不高。
6、职责与权限不清，且各个工作无明确标准。
凭良心与责任感做事。
随意性太大。
7、缺少科学的绩效考核体系，不能体现奖勤罚懒。
8、工序间连接不密切，流程环节问题有待解决。
9、各项工作监督较少，工作质量问题缺少预案。
10、公司缺少相关专业的培训机制，相关技能（包括技术研发、操作技能）欠缺。
11、公司员工的思想意识存在偏差，沟通存在问题，沟通不畅，导致政令不畅通。
12、公司的组织结构比较分散，部门的衔接不够紧密，管理人员与生产一线人员相互支持的力度差。
