企业构思怎么写
范本，供参考 养快餐店的创划书》 目录： 概要 概述 市场分析 竞争分析 市场销售战略 公司管理结构 财务分析 附录 一、概要：本快餐店的创业计划书主要是围绕如何创建一个学生营养快餐厅而展开的调查分析和计划，阐述了在学校附近地段开办此餐厅的具体内容，属创业计划类。
二、公司概述： 本店位于××信息职业技术学院商业街，主要针对的客户群是大学生、邻近居民以及打工人员。
经营面积约为五十平米米左右。
主要提供早餐、午餐、晚餐以及特色冷饮和休闲餐饮等。
早餐以浙江等南方小吃为主打特色，当然北方小吃也是少不了的。
品种多，口味全，营养丰，使就餐者有更多的选择。
午餐和晚餐则有南北方不同口味菜式。
而非餐点又提供各种冷饮，如果汁、薄冰、冰粥、冰豆甜汤、冰冻咖啡、水果拼盘等。
本餐厅采用自助快餐的方式，使顾客有更轻松的就餐环境与更多的选择空间。
本餐厅装饰自然，随意，同时负有现代气息，墙面采用偏淡的温色调，厨房布置合理精致，采光性好，整体感观介于家庭厨房性质与酒店厨房性质之间。
三、市场分析 优势分析：本餐厅经营解决了学校食堂饭菜口味单一等问题，也无流动小摊卫生没有保证的担忧，并且与食堂同样方便快捷，节约时间。
另外，本餐厅采用自助选择方式，应该很容易受到顾客欢迎，并能节省部分人力资源。
同时，非餐点还提供冷饮、冰粥、咖啡等，并提供免费茶水。
简洁舒适的装修将是餐厅的一大特点，学生普遍喜欢在干净、服务态度好的餐馆就餐，因此令人满意的服务也将是本店的一大特色。
此外，学校食堂有明确的就餐时限，而校外很少有餐馆出售早餐，因此在校外的本店则可以较容易地抓住这部分因时间差而导致丢失的市场份额，换句话说就是由在就餐点前后的一段时间要就餐的潜在客户群所产生的市场份额。
劣势分析：由于刚起步，快餐店的规模较小，如就餐的人力资源、服务项目等都比较有限。
而大学城内外的竞争也是比较激烈的，因此还存在着不小的劣势。
另一方面，因为学校假期是固定的，寒暑假期间的客源会骤降，而寒假期间会比暑期更少，这将会是一个比较难以解决的问题。
机会分析：据我们的市场调查与分析，本店产品的市场需求是存在的，并具有一定的竞争力。
而本人正是学生——这个最大客户群中的一员，所以更能了解顾客需要什么样的产品和服务，从这些方面来看，是应该是很有机会挤入该餐饮市场的。
威胁分析：餐厅的服务与产品质量的高低与经营成本又有直接和必然的联系，如此则产品价格必然不会比竞争对手低，虽然总体上价格并不会太高，但相比之下，客户的经济承受能力就成为一大考验了。
并且，成本与利润也是直接挂钩的，盈利的多少则又是能否在竞争中生存下去的一大决定因素。
再者，各地风俗与饮食习惯的不同，又产生了另一个问题，即是否大多数顾客都能对产品认可或满意呢，这也是需要接受考验的。
四、市场营销战略 1、本餐厅开业之前，要作广告宣传，因为主要客户群是针对学生的，而学生中信息传递的速度与广度是很大的，所以宣传上可不用费太大的力度，只需进行传单或多媒体（如：音响）等形式的简单广告即可。
2、本餐厅采取自助餐的方式，免费茶水和鲜汤。
并且米饭的质量相对竞争者要好，可采用不同的做法（如：蒸熟，是一种南方饭馆常见的米饭做法），使口感与众不同，以求有别于竞争者，而且是一元吃饱，给顾客更多的优惠，以吸引更多的客源。
此外，本餐厅还推出水果拼盘、八宝饭等情侣套餐，由于休闲饮食的空缺，这也将成为本店的一大特色。
3、餐厅使用不锈钢制的自助餐盘，即节约又环保，而废弃物也不能随便倾倒，可以与养殖户联系，让其免费定期收取，如此可以互利。
据悉，竞争者在这方面做得并不到位，因此良好的就餐环境是可以吸引更多的顾客的。
4、暑假期间虽然客源会骤降，但毕竟还有部分留校学生、附近居民以及打工人员，届时可采取减少生产量，转移服务重点等方式，以改善暑期的经营状况。
寒假期间就考虑修业一个月，已减少不必要的成本支出。
5、市场经济是快速发展的，变化的，动态的，因此要以长远的眼光看待一个企业的发展，进行分析，并制作出长期的计划，每过一个阶段就该对经营的总体状况进行总结，并做出下一步计划，如此呈阶梯状的发展模式。
在经营稳定后，可以考虑扩大经营，增加其它服务项目，并可以寻找新的市场，做连锁经营，并慢慢打造自己的品牌，可以往专为学生提供饮食的餐饮行业发展，总之，要以长远的眼光看待问题，如此才能有企业的未来。
六、餐厅管理结构 店长兼收银1名，厨师1名，服务生2名。
七、财务状况分析 1、初始阶段的成本主要是：场地租赁费用，餐饮卫生许可等证件的申领费用，场地装修费用，厨房用具购置费用，基本设施费用等 2、运营阶段的成本主要包括：员工工资，物料采购费用，场地租赁费用，税，水电燃料费，固定资本折旧费，杂项开支等。
3、据计算可初步得出餐厅开业启动资金约需11600元（场地租赁费用1500元，餐饮卫生许可等证件的申领费用600元，场地装修费用3000元，厨房用具购置费用4000元，基本设施费用等2500元），流动资金5000元资金。
可有父母提供80％，自己积蓄20％。
4、每日经营财务预算及分析 据预算分析及调查，可初步确定市场容量，并大致估算出每日总营业额约1000元，收益率30％，毛利润300元。
由此可计算出投资回收期约二个月。
八、附录： 创业总是艰难的，现在的大学生中不乏有创业想法的人，而有想法又敢于去实现的却是少之又少，学校举办此次比赛，有助于激发同学们的创业激情，在现代社会竞争的压力下，就是要有敢干敢闯敢冲的劲头，才能够有层出不穷的新一代，才能够令市场经济具有活力。
当然，创业不能是盲目的，要有足够详细的计划和勇气以及冷静的判断和独到的眼光，大学生永远都是走在时代最前列和最具活力的，当然不能因为这些就使当代大学生们裹足不前，反而更应该努力地锻炼与拼搏，创造出新世纪更为辉煌的大学生创业新篇章
注释：我一直也来比较喜欢餐饮服务业，传统的经营理念占据了很大市场对于快餐业市场还有很大的发展前景。
从学校起步，渐渐走向市场。
世博征文范文
人类文明的旅程从今天跨上新的高度。
中国2010年上海世博会，一个寄托亿万人美好憧憬的世纪梦想，一个激情体验人类文明成果的科学盛会，一个追求交流、沟通、对话、合作的和谐大舞台，在和煦春风中呈现给世界。
第一次将承载着推动人类文明进步使命的综合性世博会带到发展中国家，结束了它历来是“发达国家专利”的历史；第一次以城市为主题，探求人类可持续发展的时代方向；第一次设立实践区，开启博览之余的实践先河——在159年的世博历史上，在人类追求科学发展的不歇征程上，上海世博会，正在树立起新的坐标。
跨越国度、民族、文化的空前聚会 5月1日，随着神奇的“磁悬浮”金钥匙转动，世博会历史上参展成员最多的文明盛会，正式启幕。
在随后的180多天里，浦江两岸5．28平方公里的世博园内42个自建馆、11个联合馆正式开门迎客。
246个国家和国际组织参展、188场国家馆日和29个国际组织荣誉日、预计7000万人次以上的海内外参观者……上海世博会将历史性地成为一场跨越国度、民族、文化的空前聚会，一次人类对未来城市美好生活的集体畅想。
开园第一天，法国馆外人头攒动。
热情的参观者为了一睹以“感性城市”为主题的法兰西魅力，早早排队等候。
馆内，印象派绘画大师的传世名作集体亮相——塞尚的《咖啡壶边的妇女》、博纳尔的《化妆间》、梵·高的《阿尔的舞厅》、米勒的《晚钟》、马奈的《阳台》、高更的《餐点》，还有罗丹享誉世界的雕塑作品《青铜时代》，静候品鉴。
七件“国宝”同时出国展出，在法国历史上是非常罕见的，其中有5件单品的保险金额都在1亿欧元以上。
上海世博会法国馆馆长弗兰克·赛拉诺说，能与之相比的，只有近半个世纪前，戴高乐将军曾特别批准将《蒙娜丽莎的微笑》送到美国展出。
而法国《费加罗报》称：“全法国都为世博会出动。
” 正在世博园参观的复旦大学英国留学生尚斐惊叹：简直不敢想象，还有什么展会能有如此巨大的吸引力
何止是法国，上海世博会上，很多国家都拿出国宝级珍品和凝聚文明结晶的案例示人。
丹麦“小美人鱼”、塞舌尔国宝亚达伯拉象龟、新西兰银厥、日本新概念车、俄罗斯月球车……上海世博会主题演绎总策划师、上海博物馆馆长陈燮君介绍，确定在本届世博会博物馆和城市足迹馆展出的顶级珍宝就达330件，“这在世界现代历史上称得上绝无仅有” 。
外形宛如太空堡垒的“紫蚕岛”——日本馆一开馆就游人如织。
这个覆有太阳能发电装置膜结构“会呼吸”的展馆，通过融合传统与现代、传承与创新、历史与未来的精彩展示，来启迪人们对可持续发展、对21世纪新型的城市生活形态的思索。
俄罗斯首次在世博会上设立自建馆，德国建造了其参展博览会以来最大的展馆……“未来的种子”、“梦想的力量”、“文化的传承”、“城乡的互动”……美妙绝伦的未来画卷在黄浦江畔打开，异彩纷呈的文明之旅从此启程，心灵交融的畅想曲在此奏响——跨越鸿沟的全球文明，汇聚在世博园。
“无论是规模、资金，无论是资源、智慧，迄今为止，各国对其在上海世博会上的展馆投入之多前所未有。
”上海世博会执委会副主任周汉民说：“这是一次空前的文明大聚会。
” 世博会从这里开启新境界 159年前，第一届世博会在英国伦敦水晶宫举办，盛极一时。
水晶宫内万国彩旗飘扬，参观人流摩肩接踵，20多个国家参展，600多万人次参观，展区面积达9．6万平方米，展品逾1.4万件。
但进入21世纪后，世博的光华似有趋淡之势，甚至出现了“世博过时论”。
今天，159岁的世博会在中国、在上海焕发出新的青春。
上海世博会对世界的奉献远不止于一个盛典、一届盛会，更在于从这里开启了新的境界。
从传统的产品展示拓展到创新理念和经验的交流、从现实成果的陈列延伸到对未来的展望和畅想，是上海世博会的一大特色，也是世博会的一次历史性变革。
在世博园浦西园区一个约15公顷的展区内，“宜居家园”、“可持续的城市化”、“历史遗产保护和利用”、“建成环境的科技创新”四大领域的“活”案例，像磁铁般吸引了一拨又一拨参观者惊奇的目光。
从别出心裁的大竹屋到“零碳社区”，从上海的“沪上生态家”到台湾的垃圾零掩埋，从建筑新构造到新能源利用，一个个令人叹为观止的案例，探寻着未来城市可持续发展路径的种种可能。
而上海世博会首创的“城市最佳实践区”，更是开创了世博会“实践未来”的先河。
“城市最佳实践区”集中展示各种“代表性城市”的生动现实和前景。
“打开未来城市的大门，引领新的生活方式，促进人与城市、自然相和谐，推动建设平安、文明、幸福的城市，促进人的全面发展”——国际展览局秘书长洛塞泰斯对此大为赞赏，表示以后每一届世博会都要展示“最佳实践”，世博会的“实践征程”将从上海起步。
诞生于蒸汽机轰鸣声中的世博会首次进入中国，也第一次让发展中国家与世博会结了缘。
国际展览局名誉主席吴建民说，上海世博会翻开了世博历史的新篇章，让世博会走进了发展中国家，真正让世博会成为人类大团圆的盛会。
生完小孩，身体开始走形了，好想赶紧瘦下来啊，有好的方法麽麽
白兰地威士忌香槟白葡萄酒红葡萄酒玫瑰红葡萄酒兰姆酒龙舌兰酒伏特加清酒烧酒茅台
寻找知名品牌背后的故事
麦当劳：谁爱汉堡包 说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。
麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。
即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，分布在118个国家，每天为4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达400亿美元，更可以验证它的成功。
EaOtKezCZyAnti Acquisition System 麦当劳推手——克罗克 07eCJ8225vAnti Acquisition System 要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。
一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）
是麦当劳兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克罗克（RayKroc）
一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与（Maurice）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino）的第一家麦当劳的创始人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。
或许，在雷·克罗克带有半自传色彩的（GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritdecorps）项目中。
后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。
他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用类似装配线的方式制作餐点。
每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。
虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。
eYUsYEJczWAnti Acquisition System 1954年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。
麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。
当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。
他认为，如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。
但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所提议的合作计划。
虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在1955年创立了，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。
克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在的德斯普兰斯（DesPlaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。
7nBJwxGfknWiYYAnti Acquisition System 在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。
他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。
而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。
为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。
从这点看来，克罗克可说是一个独裁者。
YLhZ6qDj6O9SPTlrF7Anti Acquisition System 麦当劳的组织文化 SwW65zjWxbcAnti Acquisition System 或许麦当劳早期的成功，也就是1955年开始到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的独裁式管理。
这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（JuneMartino），以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。
其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。
1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）负责的财务。
虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。
除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。
这两种截然不同的个性，有时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。
在这种时候，就要靠珍·马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司发展的关键人物。
此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。
在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。
后来，马丁诺小姐也俨然成为的女家长。
xrDMWNwTyD2EubV2l9CAnti Acquisition System 到了1960年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。
他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。
作为公司的“父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。
当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。
克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成 h7f9Gxb1XXAjI9Qw4fAnti Acquisition System 功。
这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。
只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。
nlTMmjAL0k3huJIqBoAnti Acquisition System 克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与苟且。
对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。
然而，如果就此认定克罗克是一个独裁者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。
这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。
6DyjENwiRIJsi8xgAnti Acquisition System 在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。
如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。
克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。
在这样的政策下，一个在的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让其在（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。
为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。
zsdggDIHQ84JCnlAroAnti Acquisition System 克罗克认为员工应该对公司全力付出。
事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。
在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。
这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。
这样的情况，在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的（McDonald’s：BehindtheArches）一书中，也有很清楚的描述。
这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。
后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。
6EQ4kICHvsgvmdfy6QxtAnti Acquisition System 跨出美国 cSuI1u2sHOAnti Acquisition System 早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。
第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。
麦当劳国际部于1969年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。
位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。
ques4b3zxmSS7PAnti Acquisition System 麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。
但是在荷兰，郊区的人口却非常稀疏，大部分人都住在都市。
不过，麦当劳很容易从错误中吸取教训。
1971年，麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店，地点在日本。
在这一个合作案中，麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点。
不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决定要改变日本人的饮食习惯。
为了达成这个目的，他们先以小朋友作为广告促销的标的，然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。
这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功，在亚洲其他国家，如新加坡，也相当有效。
在新加坡，几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。
麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。
6pVaVqfvyOHzAnti Acquisition System 美国化，不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”，也表现在企业管理方式上。
麦当劳在美国的成功，美国式的公司文化是一大功臣，亦即雇主与员工之间几乎没有距离，这种文化有助于想法与创意的沟通。
有鉴于此，亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。
亚洲式的企业文化，主管与下属之间的阶层划分明显，不利于创意发挥与意见交流。
相形之下，美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意，以防止资深主管安于现状、不求进步。
9TDaJJf7miAnti Acquisition System 只要全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。
虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营造为一个对社会有贡献的公司，而非一家邪恶的跨国企业，这一点，可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。
麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质，是它成功的关键。
此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的机会。
因此，麦当劳的成功，不仅是来自追求利润最大化，而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。
