20岁了一无所有，搞什么可以赚钱，开包子店行吗
冷水下锅，开始用大火，水开冒气后用中小火前几天我才做了一大锅，可好吃了，一顿吃3个。
蒸馒头包子有几个要点，相信我，这是我经过N次实践总结出来的，我之前蒸也是你这样的问题1，面要发好，但不能发过（发酵时间跟天气温度、酵母比例有很大关系，不能量化，只能观察，发到2~3倍大小就可以了）2，面要揉好，揉的越长时间越好（我一般500g面粉发的面双手要揉200下）3，整好型后要二次发酵（时间大约20分钟，但还是要看是否发起来了再蒸）4，冷水下锅，锅冒气后关中小火5，蒸15分钟关火后不要马上开盖，捂3~5分钟再开盖试试吧，每步做好了，不会蒸不好的
火星人的集成灶最新的产品X7蒸有人用上了吗
感觉怎样
购买蒸烤箱款集成灶还是消毒柜集成灶，完全看你的家庭需求，我来给你举子，作为参考。
1、蒸箱款集成灶：现在大多人都在追求健康饮食，蒸箱可以同时蒸米饭和菜，清蒸鱼、清蒸排骨、蒸各种蔬菜，都是不错的选择，既保留了食物原口感，又有营养；此外，若你家中人多，选择蒸箱款集成灶，可以提高做饭效率。
2、消毒柜集成灶：主要是为了碗筷的消毒和储存功能，减少细菌滋生，保证家人健全
中式快餐如何与麦当劳肯德基竞争 详细??
中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。
现以广州华凯中式快餐（由于涉及商业机密，以虚拟名称替代企业真名）为例展开分析。
华凯快餐前身为一家面包店，90 年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修设计店堂，服务也仿效麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，大大提高了整体管理水平。
到2001 年发展到24 家分店，全部分布在广州，2002 年初一次增开6 家分店，关闭1 间（非经营原因），10 来年发展了29 间店，这些店基本上都赚钱。
而另外一家从华凯分出来的企业华丽快餐2 年时间就发展了22 间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思。
华凯的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，但是华凯中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，华凯在广州发展根基尚不牢固，更不用说在全国或者全球竞争了，应有的心态和形象是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才才对。
不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，华凯的管理、发展、规模等就显得原始和粗糙了。
是小富即安
是不思进取
是视野不宽
华凯的经营叫人迷惑。
十来年了，还是在广州这个地方打圈圈，发展的速度也明显慢于后来起步的深圳面点王，面点王起步较晚，也没有刻意学麦当劳，可是这家企业想了很多办法，从服务、产品、营运、融资方面想了很多办法，还请外脑参与经营改造，使发展速度大大加快，整体竞争力非常强，现已是深圳一块响当当的快餐品牌，成为华凯南下拓展的一大障碍。
我们可以拿华凯与麦肯做一个粗略的比较，以明白其间的差距，施夷长技，学习现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，自会不战而胜。
录用制度 麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段： ①简历筛选。
②面试。
③安排OJE 实习。
④营运经理面试。
⑤通知上班。
第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选——面试。
第二步到第三步是一个星期，面试——安排OJE 实习。
第三步到第四步又要一个星期，安排OJE 实习——营运经理面试。
第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试——通知上班。
要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。
麦肯这样做主要是考验应征者是否有忍耐力、是否确实想加入本企业，以降低员工流动率。
事实上，这种考验应征者的方法是否适应E 时代，他们肯定也在思考，因为现在已经不用这么长时间了，而采用更加灵活的方法。
而华凯的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不做任何联络。
这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人
这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法
现实情况是，华凯目前并没有强大到可以吸引到足够多人才的地步，训练系统也没有强大到可以迅速将一个新手训练成专家的地步。
对于一个发展中的小企业来讲，好的人才一旦出现决不能让他从眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根据本企业的不同岗位和企业发展的不同阶段，制定自己的招聘策略，该快则快，该慢则慢，不拘一格。
用人与培训 以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。
在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心；华凯快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。
麦肯是世界著名快餐企业，进去工作轻松，感受美式文化，可以学到先进的快餐经营知识，出来是服务行业抢手的人才，而去中式快餐，即便是在华凯这样在广州有相当影响的中式快餐，也像是帮伪军打仗一样。
如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，让员工想到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了。
如果一个员工在华凯不仅可以赚到钱，更可以学到最先进的中式快餐经营管理经验，正在帮华凯成为中国乃至全球最大最强的中式快餐企业，华凯对人非常关注，可以让年轻人更勤劳、优秀，家人非常放心、支持，那当然人人乐在其中了。
根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。
让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，这样的企业不兴旺也难。
训练永远是最便宜最有价值的投资。
华凯也有培训部。
一个培训部的主管到一家开张不久的店去指导培训，指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。
而麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。
在华凯，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的BOC 培训，上上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。
想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业， 如果是担心别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。
好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，不做完备的培训，不能提供一流的服务，拿什么和麦当劳肯德基竞争呢
创造性执行 华凯的《营运手册》有一大本，其中有一点，规定餐厅见习经理以上，每人每天要与三个以上的顾客交流，但是华凯的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。
好的管理制度，执行了没有
没执行和没有，有什么两样呢
制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。
而另一方面，华凯的一些领导也过分强调执行，而没有做出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。
成功的管理制度能够帮助企业走向成功，但有时也会阻碍企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。
如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。
麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。
日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是像中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗
形象宣传 麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM 等来做宣传拉动，国内中式快餐目前就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。
华凯在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。
而从华凯快餐分出来的华丽快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。
开设分店的费用起码比华凯快餐省1\\\/3 至1\\\/2，也就是说华丽用同样的钱，可以开比华凯更多的店，这种宣传效果是否更好
看得见、买得到，乐得买——可口可乐的三大原则华丽快餐是用上了。
华丽快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅华凯快餐快多了，在广州的一个区，华丽快餐前后左右数家店，把华凯快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被华丽快餐接过来了。
不仅是华凯快餐，麦当劳的一家店也被华丽困住了。
华凯为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关。
面子要紧，实力更要紧。
销售渠道 其实快餐也可以像快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。
商场超市：在购物中心或美食城开窗口。
华凯在一家服装批发市场对面的食街开店，生意很好。
最高峰时，一天销售收入近十万。
另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，很有人气。
在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭生意火爆，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。
二级城市：麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场份额。
笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ 快餐”，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般；在广东清远一家叫“BBG”的快餐，生意也很红火。
二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，一旦在这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。
服务输出：进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。
国内的一些中式快餐在这方面迈出了比较好的步子，华凯也在这方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但华凯没有再做新的尝试，笔者认为华凯不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。
外卖业务：送货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。
华凯也在这方面有业务，但只是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的华丽快餐，已经开始重视起来了。
送餐的同时，还积极派发小广告菜单。
外卖业务除了产品本身外，送餐速度是致胜的法宝。
团购（团体包餐）业务：香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上有所斩获，可惜华凯快餐还没能有所表现。
日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。
深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗
互联网络：目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。
但他们可能一天时间就可以开始网上销售。
华凯也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的华丽快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反应还不错。
北京的一些快餐在这方面也做得较好。
华凯要反省。
经营方式 要在创新中学习。
西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同： 产品不同。
西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。
受众不同，因此经营思路也会不同。
顾客不同。
贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。
吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。
管理不同。
西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都要更辛苦，工作量更大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理、身体压力都很大，如果我们用麦肯管理员工的那一套拿来管我们的员工，是远远不够的。
营销方式方法不同。
麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务，或者承包别人家单位的职工食堂
我们中式快餐就可以做很多事情。
学习型组织 小改进可以带来大成功。
华凯常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，华凯的快餐店越来越规范和完善，但我认为华凯做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。
学习型组织绝不是全员读书，而是要启发全员研究。
餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要： 管理层一定要有研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读、观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型组织，如果大家都有一颗研究的心，那么： 收银岗的人就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多； 厅面的人就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转； 派餐岗就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱、出错、断货或是让客人久等； 备料（配菜）就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时 就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5 克”，他还会津津乐道地告诉250 个人，为我们带来更多的客源。
不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了； 厨杂就会发现这个期间菜心不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，他还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭。
如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们； 炒锅就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了”的困扰。
粉面档就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面，人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟
改进永无止境，这里不过略举一二。
改进不是高层的工作，但高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。
如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店、样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有坚实的基础。
每样做好一点，就会好很多；每样做差一点，就会差很多。
工业化问题 工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。
工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。
到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化。
工业化好比是“马其诺防线”，暂时绕开它可能更好。
不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。
华凯对工业化也在不断地尝试，如华凯将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如麻辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。
笔者当时也曾向华凯提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，为厨房节省空间和时间，现在华凯的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。
要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。
中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的主要是菜式，可以逐步进行，可惜华凯在这方面重视不够。
其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。
卡通馒头可以做生意吗
卡通刚一出来就特别受宝妈欢迎，因为宝到这个吃别开心，而珠珠妹的卡头还被称为“宝宝食欲大增的神器”。
卡通馒头是用蔬菜汁和水果汁制作的，所以完全不用担心宝宝吃了会不会没有营养之类的问题。
现在生意五花八门的，而珠珠妹卡通馒头算是一个比较有亮点的一门生意，因为它不仅吸引了宝宝们的胃口，就连许多大人都也喜欢吃呢。
你如果没有好的生意的话，或者不想上班的想自己创业的话，珠珠妹卡通馒头倒是一门挺不错的生意，并且这个成本挺低，利润还可以倒也是一个挣钱的生意。
