挖掘机一共有多少个滤芯，分别都是什么
柴油机上通常会有1个或2个机油滤芯；空气滤清器里面会有1个空气滤芯；液压系统会有进油和回油2个液压油滤芯（通常装在液压油箱内腔底部里面）望采纳
挖掘机有那些牌子各个牌子的标志有是什么
进口品牌：【】CAT（卡特,CASE斯） 【日本】KOMATSU（小松） ,HITACHI（日立） ,KATO（加藤）,SUMITOMO友） ,KOBELCO （神刚）. 【韩国】DAEWOO（大宇） ,HYUNDAI（现代） ，SAMSUNG （三星）。
【瑞典】VOLVO （沃尔沃）. 国产品牌：徐工，柳工，三一重工，厦工，玉柴等。
日立挖掘机99皇冠是什么意思?和别的车有所不一样吗
进入国内市场最后一批日本产的日立挖机，车身上有一个皇冠标志，因质量可靠性能稳定，而深受用户追捧，所谓老当益壮。
日立ZX225挖掘机上的HP E AI都代表什么模式
我从个行当七年，从各品牌量、性价比、售后、保有量来分出档次的话致是这样子的：一流品牌：卡特，小松。
卡特性价比高，经久耐用。
缺点就是配件贵，不省油；小松节油环保，质量虽比不上卡特，但是比一般品牌要好上很多，缺点也很明显，力量小，不适合石方工作。
二流品牌：凯斯，利勃海尔，沃尔沃等。
凯斯和利勃海尔都耐用，稳定性好，但价格高，品牌不太响亮；沃尔沃之前很好，但是收购韩国三星之后，质量越来越差，不建议你用这个品牌，优点是知名度高，别的一无是处。
三流品牌：日系的，比如神钢，日立，住友，加藤。
这些机器质量尚可，油耗一般都不高，但是稳定性要相对差一些。
四流品牌：韩系的，比如斗山，现代。
价格低，适合刚刚进入工程机械这一行当的新人用。
稳定性虽然相对差一些，但是与国产机比的话，那还是有很大的区别。
主要卖点是价格低。
五流品牌：国产机。
这个不做评价了。
说多了不爱国。
其实在中国，卡特和小松一直是竞争对手。
卡特在全球肯定是老大，能挑战卡特的老大地位的，肯定是小松。
所以我把卡特和小松放在一起比较吧卡特油耗大，配件昂贵，机器的维护成本高，在中国的代理商很大牌，这是不如小松的地方。
优点是：经久耐用，力量大，性价比较高。
小松力量稍小，稳定性稍差，耐用度低。
优点是节油，价格稍低，在中国的售后很好。
小松和卡特都挺好，其实只看你用于哪一方面。
国产挖掘机哪几种更好
国产挖掘机
假设不包括日系、韩系、欧美系在中国的合资厂吧
国产挖掘机主流的品牌有柳工、三一、中联、詹阳、玉柴、山河智能、厦工、抚挖、山重等；先说几点国产挖掘机的局限之处，主要有以下几点：1、没有稳定的配套体系，目前主要依靠日本或韩国等外国配套厂，国内的配套体系不健全、质量不过硬；2、与国外几十年的设计沉淀相比，技术上不够稳重，动作不够协调，耗油量、生产率和残余价值明显不能与合资\\\/外资相对抗；3、生产上质量控制不够精细，生产人员不够稳定，导致产品较粗糙、性能不稳定；4、营销上主要靠事件营销、忽悠营销，没有长远的战略性眼光，不过在目前的“夺食”阶段也未尝不是优点；5、服务上，因为质量不稳定，服务系统工作量巨大，而薪资如果不够吸引力，人员流失率将难以控制；现在再说说质量排名：1、主要玩小挖的：玉柴>山河智能>柳工，其他基本差不多；2、中挖：柳工>厦工>詹阳>三一>中联>山重>抚挖;3、大挖：希望我们能见到一款能勉强拿得出手的国产大挖再说吧，【SANY的2000请不要提了，不要侮辱大家的智商
】重点说一下SANY，三一的营销实力无人能比，但仅仅从质量上讲，在下是不敢恭维
最后，给国产厂商一个中肯建议：踏踏实实的做车、老老实实的销售，不要玩忽悠，客户都不是傻子
希望能对你有所帮助，谢谢
日立挖掘机EX200-3仪表盘上的指示灯亮着是什么意思?
68#HM抗磨液压油即可．
如何提高产品的竞争力
产品竞争力的高不完全取决于产品本身品质的好坏，有很术上领先格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。
影响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不可忽视的地位。
1.通过垄断形成产品力 对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。
垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。
最典型的就是微软，从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和 86%的利润，这就是垄断的力量。
多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。
例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
2.知识产权和技术标准 在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。
在IT、家电等领域，我国企业由于要交纳大量专利费用，产品成本据高不下，严重影响了竞争力。
很多著名企业虽然声称获得了多少专利，实际上是“炒作大于实效”，几乎没有什么拿得出手、值得一提的技术创新。
中小型企业可以依靠“炒作”而获得短期利益，把握一时的机遇，但是大型企业，特别是行业内的领导型企业必须按照产业发展的客观规律办事，下真功夫取得关键技术的突破，否则不会有出路，最近几年，很多著名企业步履蹒跚，就是因为在技术方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正致力于技术积累，部分企业还试图依托中国庞大的国内市场，制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。
3.通过战略联盟塑造产品力 战略联盟能够形成一种系统的力量，特别是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量，如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业，则这种战略联盟的威力就更加惊人。
商业史上最著名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，即wintel联盟，这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。
IBM开放PC机标准，与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了事实上的联盟，从而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。
4.率先在新的技术平台推出产品 由于技术的进步，会使整个社会带来阶梯性的变革，更为企业提供了超常规发展的机遇。
一个企业如果能够在技术变革的时期，及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。
在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的市场，占据市场，快速发展，替代原来的领导者。
以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业在模拟技术时代中呼风唤雨，是消费电子领域模拟时代的既得利益者，但是在数字技术时代却反应迟钝，而三星公司这类企业却由于包袱小，所以很快适应了数字时代的技术要求，日韩企业之间的竞争优势出现逆转。
20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性技术的到来：微处理器、PC和网络。
他们成功的秘诀就是他们把握住了颠覆性的技术革命。
5.丰富产品系列 当存在多个细分市场时，如果一个企业只进入部分细分市场，而在其他细分市场任由竞争对手发展的话，一方面会错失市场机会，同时，当竞争对手在那些细分市场获得成功后，实力增强，就会转而进攻更多的细分市场。
为了防止这种事情的发生，一个企业应该努力进入尽可能多的细分市场，也就是说，应形成完整的产品系列。
虽然细分市场之间的隔离不是刚性的，各个细分市场之间会有一些影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会出现一定的竞争，一个产品的畅销会夺取其他产品的部分客户，但是，企业会在整体上获得竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。
行业内的弱势企业和新进入者一般只能在个别细分市场形成攻势，也只能在个别细分市场取得优势。
这些企业资源有限，不能四处出击，但是行业内的领导型企业应该努力形成完整的产品系列，尽量减少市场空白，减少弱势企业进攻和发展的机会，以巩固自己在整个行业的领导地位。
各个行业的领导型企业普遍采用了这种战术来充分挖掘市场潜力、增强自己的市场地位。
娃哈哈公司在水市场，推出纯净水、矿泉水、非常可乐、多种茶饮料；联想公司的PC机、海尔的空调、格兰仕的微波炉都依靠完整的产品线来获取和巩固竞争优势。
6.快速推出新产品 在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。
一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。
有些企业片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性。
企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。
即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业就应该尽快推出产品，让那些焦急等待的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。
至于产品在技术上的问题，可以在后续产品中予以弥补。
微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。
在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。
因为这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。
7.更便宜地推出同质化产品 产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。
消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。
当企业不能在产品差别化方面获得优势时，就要争取在经营差别化方面获得优势。
而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。
更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比竞争对手具有价格优势。
长虹公司在推出精显背投彩电时，就由于“更便宜”而获得了竞争优势。
长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多。
由于在背投彩电上的竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务状况迅速好转，走出了1999年以来的低谷。
在更便宜地推出同质化产品方面，还有一个杰出的代表：格兰仕微波炉。
格兰仕利用成本优势，从低端市场起步，逐渐把产品线延伸到高端市场，所到之处，竞争对手纷纷披靡， 8.品牌拉动 在面对消费者的竞争中，品牌的竞争越来越成为营销管理中的核心内容。
特别在产品同质化的局面下，品牌是最能形成差别化优势的地方。
不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌，然后，通过最终消费者的“拉动”来增加与下游制造商的谈判能力。
例如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”，都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位，从而强化了与制造商的谈判能力，在整个供应链中发挥领导作用。
9.减少服务或增加服务 这种做法实质上是分离出一个新的细分市场，通过减少服务和简化产品可以降低成本，目的是挖掘那些对服务和产品功能要求不高的消费群体。
在产品的各项服务中，并非所有的消费者都需要所有的这些服务。
如果能够把消费者不需要的服务去掉，同时降低价格，就能够更有竞争力地开发这个消费群体。
二线、三线企业特别适宜采取这种策略，避开领导型企业擅长的领域，进入一个被忽略的细分市场，并通过在这个细分市场建立优势来加强自己在整个市场中的地位。
美国西南航空公司价格低廉的“空中大巴”就是这种策略的成功典范。
除了减少服务或简化产品之外，企业还可以通过相反的方法来增加产品竞争力，这就是增加服务。
如果企业提供的产品并无实质上的差别，企业可以把产品价值延伸到咨询、售后服务等方面，通过提高产品整体价值来弥补产品核心价值的雷同。
10.产品创新或进入新的细分市场 只有产品创新才能塑造产品差别化优势。
小的创新是针对产品的附属属性的创新，例如外观、包装等；大的创新是对产品的核心属性的创新。
通过产品创新可以率先进入一个新的细分市场，使企业获得竞争优势。
反之，当新的细分市场出现时，如果迟迟不能进入，就会错失良机。
一进一出之间，竞争形势可能会发生根本性的逆转。
小肥羊公司在短短两年之内就在全国开了600多家连锁店，产值达到25个亿，依靠的就是“不沾小料涮羊肉”这个产品创新。
11.推出更好性价比的产品 一个行业内的二线企业，在技术、品牌的影响力、产品差别化等方面都不占优势的情况下，如何与一流企业竞争呢? 答案是：推出性价比更好的产品。
我国企业在与跨国公司的竞争中，但凡能够取得胜利的企业，都或多或少使用了这种战术。
二线企业的含义是相对的，例如通用汽车在国际上是第一流的汽车制造商，世界500强排名第一，但是在中国市场上，通用汽车是名副其实的“二线企业”。
通用通过推出“赛欧”、“别克”等性价比最好的汽车，迅速在中国市场建立起声誉和地位。
12.与客户建立关系 几乎在所有行业，开发新客户的成本总是高于维护老客户的成本。
所以，与已有的客户建立长期关系，通过让渡部分价值来留住老客户，对于企业来说，在成本上是非常划算的。
在宾馆酒店业、民航业等行业，普遍采用“会员制”以及“老客户奖励计划”，通过累计消费给消费者提供更多的服务或额外的优惠，以此留住老客户。
