谁能介绍一下张瑞敏的事迹
海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：东方亮了再亮西方。
把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。
他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。
如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。
因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略” 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。
另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。
也正是依靠这种“上升力”。
1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。
也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。
红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。
后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去
张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。
90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。
海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。
他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。
在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。
海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。
在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。
如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。
同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。
所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。
人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。
我们应该学习张瑞敏怎样的精神
[高考作文素材---时代名人事迹语录(张瑞敏)]高考作文素材---时代名人事迹语录(张瑞敏)作者：江山依旧高考作文素材---时代名人事迹语录(张瑞敏)四、张瑞敏事迹语录张瑞敏简介1949年1月5日，张瑞敏出生，山东省莱州市人，高考作文素材---时代名人事迹语录(张瑞敏)。
1984年12月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年12月，张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。
1999年，张瑞敏出任董事局主席。
1999年12月，张瑞敏被英国《金融时报》评为全球30位最受尊敬的企业家，名列第26位。
2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的全球杰出企业领袖奖和最佳捐赠者奖，张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日，张瑞敏在中国中央电视台举办的感动中国2002年年度人物评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏语录培训是最好的福利。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
能满足每个员工最深层、最基本的需要的，不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
管理无小事，作文素材《高考作文素材---时代名人事迹语录(张瑞敏)》。
把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。
我们新的概念是以目标和业绩为导向。
在过去我们曾经以结果为导向，当时没有错误，但现在不适应了，结果忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。
把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
能阻挡我们的，只有我们自己。
零增长不等于零需求。
斜坡球体定律(海尔发展定律)：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
买一个品牌行吗?买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。
所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。
怎么创造呢?有两点，一个是速度，一个是差异化。
托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。
你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列?所以速度对我们来讲是非常重要的。
…还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。
中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。
不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。
但是成功的企业文化，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。
其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。
在信息革命推动的扁平世界里，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言。
我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。
现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁。
海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。
评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。
新的目标，不一定在你原来所走的路上。
探索中的疑问和没有主张，是两码事。
(真正的答案)在企业家的实践当中。
国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西-顾客的需求却越来越远。
国内做强再国外做大。
海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
如何做事有一个老师--孔子的《论语》；如何做人有一个老师--老子的《道德经》；如何参与经营、进入市场，还有一个老师--孙武的《孙子兵法》。
柳总(柳传志)是中国企业界极少的功成身退的企业家，身退的人很多，功成身退的很少。
(曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常不理朝政，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看?)那只能说我的本事不如他(王石)。
（） 〔高考作文素材---时代名人事迹语录(张瑞敏)〕【征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
】
张瑞敏的故事
张瑞敏 1949年1月5日出生，山东省莱州市人 1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长 1995年获中国科学技术大学工商管理硕士学位 1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖 1999年出任董事局主席 1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位 2000年5月改任首席执行官 最成功的经验以变制变，变中求胜 最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰 最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成 最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书德鲁克的管理著作 影响最大的一个人杰克·韦尔奇 海尔集团CEO 海尔现象让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对海尔真相的深层次探究与揣度。
任凭风吹浪打，海尔岿然不动。
外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，如果不去风险更大
海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着领袖群伦的味道。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本
就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前 。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
” 连一位中央领导在海尔看到这幅照片时也感慨不已：“不要看中国人在前面坐着，坐着才意味着真正站起来。
” 包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状。
他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。
在这方面，张瑞敏无疑是个例外。
对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注。
“中国从80年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。
”他说。
当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。
他的海尔创造了OEC管理法（Overall every control and clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。
他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。
他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。
” 1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次带着自己的企业文化来中国交流。
这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。
在紧张整洁有序的生产现场，工人们全神贯注的工作状态、墙上各种精细的统计报表、职工合理化建议箱、攻关揭榜栏等等使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了
” 都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。
而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。
可张瑞敏却说：“并非如此。
我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。
你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。
一着不慎，企业就可能垮在自己手上。
”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。
对于张瑞敏，工商界有三个疑问：一、张是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧
二、与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张在上下内外，人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议
三、张也是八十年代创业，九十年代崛起，好多人都倒下了，为什么张这么稳，这么“长寿”
张瑞敏读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。
他还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。
“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文，抒发了“有容乃大，无欲则刚”的博大情怀，也显露了心中拥着惊涛骇浪，雷霆万钧的非凡气魄。
他时时事事就是这么一个人：静而不止，智而不诈，勇而不刚，诚而不僵；他所驾驭的海尔就是这么一个企业：不跟“热点”，不凑热闹，不追求“轰动效应”，不朝令夕改，静处从容，无所畏惧，直面市场。
“海尔学不了。
”好多考察过海尔的人都这么说，“因为海尔有个张瑞敏，张瑞敏是唯一的。
” “唯一的”张瑞敏，其全部秘密就在于：他是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的企业家，一个有东方式修养的现代人。
海尔现象让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对海尔真相的深层次探究与揣度。
任凭风吹浪打，海尔岿然不动。
外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，如果不去风险更大
海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着领袖群伦的味道。
先进个人——质量之星
这个网上都有很多先进个人的申请的材料，一可以照着写一写质量执行，就是着重写你工作的对质量严格的把控
帮我写一篇作文“我身边的英雄事迹”
1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”。
张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
“海尔砸冰箱”给我们什么启示
通过海冰箱这一件事，我感悟最深的“质量不合格，自己不别人会砸掉我们的、砸掉我们的饭碗”。
他们砸的不仅仅是冰箱，更主要的是要砸掉旧的思想、观念。
只有。
只有通过不断否定自己、挑战自己，才能不断创新发展。
我们供电企业也一样，不能满足已满足已取得的成绩，要不断业先进水平相比，迎接挑战。
自己做一名后勤管理人员，更应该更新观念，在以后的工作中，克服自己的懒散思想，变被动为主动，树立为一线服务的理念，树立“追求卓越，真诚奉献”的价值观，在工作中注重细节、小事，努力做到尽职尽责、尽心尽力。
