学习型党组织领导学习心得体会
都看见爱死了我成功 他 是
如何写好创建学习型党组织心得体会
个人感觉，要想在乡镇、政府等党政机关写好文章，所谓的“套话”是要适时插入的。
可能感觉到有些不习惯，不自然，但是可以拿到会议席上发言的稿件，确实需要拿些东西
谈谈管理学基础里什么是学习型组织,为什么要建立学习型组织,举例说明学习型组织的五项修炼技能?
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery） “自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。
组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
自我超越的修炼，是以理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。
这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models） “心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。
如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业。
他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。
壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立并同愿景（Building Shared Vision） 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；为组织共同努力的最高目的。
这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。
领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing） 在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，但是团体智商只有六十。
团体学习的修炼即在处理这种困境。
有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。
“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
希腊文中“深度汇谈”（dia－logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。
“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。
例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。
如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。
除非团体能够学习，组织便也无法学习。
五项修炼的整合 融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。
但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。
这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。
少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。
“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失，“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。
“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。
如同阿基米得所说的：“给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世界。
”
如何创建学习型组织学习的动力体现了什么?
1、组织成员拥有一个共同的愿景。
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于\ 个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿景的景象，是他们的共同理想。
它能使不同个性的\ 人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
\ 2、组织由多个创造个体组成。
在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身\ 应理解为彼此需要他们配合。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
\ 3、善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”，主要有四点含\ 义：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。
学习型组织通过保持学习的能力，及时\ 铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
\ 4、“地方为主”的扁平式结构。
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织\ 结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
它尽最大可\ 能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结构负责，\ 从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
\ 5、自主管理。
“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方\ 法。
通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选\ 定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，\ 自己检查效果，自己评估总结。
\ 6、组织的边界将被重新界定。
学习型组织的边界界定，建立在组织要素与外部环境要\ 素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
\ 7、员工家庭与事业的平衡。
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活\ 相得益彰。
学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的\ 发展尽心尽力作为回报。
\ 8、领导者的新角色。
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计\ 工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重\ 要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉\ 地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行\ 正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
