小米的企业文化是什么
小米的NB多言，不管你喜欢欢小米、喜欢不喜欢雷军，你都否认小米了巨大的成功。
很多人在分析、评论小米成功的原因时，或者认为是其营销的成功，或者是其互联网思维的成功。
先看所谓的营销，大众意义上理解的营销其实就是推广或炒作。
事实上肯定不是这么简单，当回看一下小米的市场运作时，你会发现其实小米做的很多事情，大家都会做也都在做，如果只是这些，小米肯定和成功无缘。
如果用教科书定义的营销4P去分析小米，倒是或许可以从这个角度一窥小米成功的密码。
首先看产品Product，从小米1、2、3到低端的红米。
小米一以贯之的就是发烧友手机的概念。
对此，我当初是存疑的，认为会屏蔽一部分用户。
但 事实告诉我这是一个成功的定位，也给小米手机留下了深深的品牌烙印。
因为，发烧友手机不是一个空中楼阁的定位，而是在小米手机产品更新、升级过程中都有强 支撑的。
回忆一下，每一代小米手机的发布，几乎都离不开两个大词“顶配”、“首发”，这是两个足够发烧的词，这是两个让发烧友发烧、更让屌丝大众发烧的 词。
顶配、首发的硬件足以捕获非常多用户的心。
但是智能手机时代，只有顶级的硬件是远远不够的。
小米手机产品的最牛逼之处还是MIUI的系统，这是被很 多人认为最好的安卓系统。
顶配的硬件，同行不难复制;最好的系统，同行很难企及，更遑论两者合二为一的小米。
顶配的硬件+最好的安卓系统，软硬结合的产品 力就成了小米的王道。
(题外话，现阶段再好的安卓，体验上也无法望iOS项背。
)但是事实上，小米并不是每款手机都是真的“顶级”，比如饱受诟病的小米1的质量问题，比如其实配置并不出色的红米手机。
但从目前看，这并没有影响小米的形象，因为小米对产品的包装实在是太“顶级”了。
从4C的角度看，这就是小米精准锁定了消费者Consumer的欲望和需求，建立了以消费者为核心的零售观念，小米提供的不仅是产品，而是提供给了一种满足消费者需求和欲望的服务。
其次看价格Price，小米成功在客户心中塑造了“顶级”的发烧友手机形象，再辅以1999、799这样极具杀伤力的价格，对客户心智带来的巨大刺 激是可以想象的了。
如果仅以低价来理解小米手机的定价策略是错误的，小米手机的价格并不是真的低，我们可以轻而易举的在市场中找到比小米价格更低的手机。
小米的定价是和其产品紧密结合的，核心就是超高的性价比。
当时小米1刚面世，我曾经对其1999元的定价也有所疑问。
毕竟初始采用低定价薄利多销的方式进行销售对于一个新品牌而言是由很大风险的，因为如果 一旦销售不利，只有被迫降价一条路，但1999元在当时是缺乏足够降价空间的。
成王败寇，结果证明了1999元这一招险棋成了一招妙棋，不是绝了自己的后 路，是绝了很多同行的后路。
如果说小米手机的1999元是杀伐品牌机的定价，那红米的799元就是杀伐山寨机的定价。
从4C的角度看，小米考虑的是消费者成本Cost，也就是消费者所能承受的价格“锚点”，也就是消费者为了满足自己的需求和欲望而愿意支持的总成 本。
而且，因为小米采用电子商务的销售模式，又进一步降低了消费者购买的成本。
当然，因为小米几乎一直采用预订、抢购的方式，其实在这个角度上增加了客户 的成本。
不过，似乎小米的客户除了口头上得抱怨之外，似乎并不在乎这种抢不到的购买方式，或许是小米产品对客户需求和欲望的刺激实在太过强烈了吧。
第三看促销Promotion，这也就是公众意义上所说的“营销”。
小米的促销推广工作其实花样不多，但是最可贵的是每项推广工作都做的非常到位， 组合在一起就迸发出巨大得威力来。
很多人包括小米自己都说自己塑造了一种“参与感”，这点我非常同意，正是有了足够大的参与感，才形成了小米粉丝这一族 群。
但是，我倒不觉得小米塑造的参与感是真的是依赖市场推广获得的。
这还需要回到产品端，我觉得MIUI及其社区才是米粉“参与感”的源头。
一个不断吸收用户反馈、每周迭代更新的产品，这是过往其他企业都不曾有过 的，也是客户们所不曾拥有过的。
MIUI这种运作模式，让米粉们有了很强的存在感和参与感，好像自己真的参与到了MIUI的工作中的感觉。
这种客户关系维系的方式非常高明。
同时，我们也会发现小米在微博、微信上都投入了巨大得人力来运作，这两个新通道，虽然一个重在拉新、一个重在客服，但是都在维系小米的客户关系上起到了巨大且持续的作用，也进一步提升了米粉的存在感和参与感。
从4C角度看，小米做的其实不是传统意义上的传播，而是沟通Communication，从产品端就开始通过对话的方式建立起和消费者之间的联系。
第四看渠道Place，小米的两个通道一个是电子商务、一个是运营商。
运营商的通道就不说了，只看电子商务的话，消除了传统的线下渠道，首先这又帮 小米挤出了一块利润空间，这或许就是小米一开始就以1999元定价息息相关的环节;其次电子商务的销售模式给了消费者极大的购买便利性。
从4C角度看，小米通过电子商务的销售模式消除了中间环节，让消费者足不出户就可以购买，为消费者提供了巨大的便利性Convenience。
小米 曾经在新浪微博、微信、天猫、QZone上销售小米、红米手机，一方面可以理解为这是拓展用户群的一种市场活动，一方面也可以理解成这是小米为消费者所创 造的更便利的购买方式。
以上就是基于经典营销理论对小米成功的简单分析，小米目前的成功核心发端还是产品，没有超越期待的好产品，一切都是妄言。
很多人诟病小米的预订抢购 是饥饿营销，以前我也曾有怀疑，但现在看确实是供不应求所致。
估计未来会有越来越多的企业会效仿小米的这一销售模式，但这只是表象，你没有好的产品支撑， 饥饿刺激不到你的消费者，只会把你自己饿死。
小米的前三年无疑获得了一种不可思议的成功，但是未来小米会如何其实谁也没法定论。
比如国际化、比如小米电视，能否依然成功，还是一个未知数。
国际化是一个坎，一个小米成为国际企业不得不迈的一个坎。
国际化对于中国企业来说尤其难。
我曾在今年去台湾的时候和导游交流过小米，他听说过小米，但不敢买，因为他觉得大陆货一贯的印象是价廉质次。
我刚看 到小米的红米手机在台湾开售了，我对此表示怀疑。
用一个品质不那么突出的红米在台湾销售，搞不好就可能给小米自己留下一个负面的口碑，如果真如此再想挽回 就太难了。
希望我的担心是错误的吧。
毕竟小米自己肯定有更深入的分析，不是我们外人粗粗一看可比的。
小米电视开端的定位是“年轻人的第一台电视”，挺有新意的，目前看反响也不错。
电视业务所占用的资金更大、市场中的品牌竞争也更激烈，小米能否占领客厅这块战略要地还是一个问号。
或许，小米在国内市场未来的成败就不再是取决于手机了，而是电视了。
很多人包括雷军自己都说小米的成功是互联网思维，我至今没搞懂什么算互联网思维。
我觉得雷军所说的互联网思维就是一个互联网行业成功者的思维。
雷军说过顺势而为，看看搞电商、搞团购的都是一大坨一大坨的顺势而为。
失败者不会被人们看成是互联网思维，而只会被认为是一窝蜂的失败复制者。
雷军说过唯快不破，看看搞电商、搞团购的都是大干快上，快速关门大吉。
失败者不会被人们看成是互联网思维，而只会被认为是盲目扩张的失败烧钱者。
雷军还说过很多，但那都是基于他自己的资源、能力、团队对自己成功的总结，这种总结只适用于他自己和小米，或者也适用于和他资源、能力相当的人。
没 有谁的成功是可以复制的，你有自己独立的思维或许才有可能通过另一个途径获得属于你自己的成功。
雷军觉得苹果NB，但是雷军会去复制苹果的成功吗?不会 的，他只会选择一条属于自己的成功之路。
最后，我想说，踏踏实实把你的产品做到像小米一样“让用户尖叫”才是王道。
不要再成天沉迷于从表象上去看小米的市场怎么做，小米的思维是怎么互联网的了吧。
对了，更别再为什么董明珠和雷军的十亿之赌瞎搀和瞎评论了，你知道格力的23年是怎么走过来的吗?你又知道小米的3年的怎么走过来的吗?你什么都不知道，你凭什么给雷军下注?就因为你自认为长了一颗互联网的脑袋吗?
对格力企业文化有什么心得
格力企业文化包括：一、格力企业理念：1、经营理念: 一个没有创新的企业是没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业；一个没有精品的企业是没有未来的企业。
2、服务理念: 您的每一件小事都是格力的大事 二、企业使命弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境 三、企业愿景缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 四、核心价值观少说空话、多干实事，质量第一、顾客满意，忠诚友善、勤奋进取、诚信经营、多方共赢，爱岗敬业、开拓创新，遵纪守法、廉洁奉公对格力企业文化的心得或感受：1、公司层面战略定位清晰：空调企业2、经营层面战略（竞争优势）定位清晰：创新、核心技术、精品、完美的质量、工业精神、专业服务、创造舒适环境3、管理层面的核心价值观保障：（少说空话、多干实事，质量第一、顾客满意，忠诚友善、勤奋进取、诚信经营、多方共赢，爱岗敬业、开拓创新，遵纪守法、廉洁奉公）为公司层面战略目标及经营层面战略竞争优势的达成提供了文化层面的保障4、格力的企业文化是系统的，是由“高层战略—经营战略—行为价值观标准”逐级支撑的文化体系，是聚焦了企业的核心能力和核心资源的企业文化。
5、除文化体系的科学性之外，更重要的是格力公司始终按照文化体系要求，持之以恒的培育自己的核心能力和核心资源，以核心的技术、精品空调成就了格力品牌。
小米公司案例分析报告 共21页
目录2019\\\/7\\\/20简介优势问题总结公司简介小米公司正式成立于2019年4月，是一家专注于高端智能手机自主研小米发的移动互联网公司。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
发展历程2019年4月正式成立。
2019年小米盒子&小米手机同时销售2019年处于研发电脑阶段2019\\\/7\\\/202019年8月,发布小米手机；10月进行网上销售2019年5月发布小米平板；11月入驻芯片业《财富》(中文版)正式发布2019年“最受赞赏的中国公司”排行榜，在全明星榜中，阿里巴巴、百度、华为蝉联前三.全明星榜单显示，位列榜单前十名的科技企业有小米(第四位)、海尔(第五位)、腾讯(第六位)、格力(第八位)，联想(第九位)、京东(第十位).企业文化没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。
崇尚创新、快速的互联网文化。
用户就是驱动力，我们坚持“为发烧而生”的产品理念。
2019\\\/7\\\/20优势2019\\\/7\\\/2001战略制定的正确性02产品设计和服务战略制定的正确性01供应链战略&营销战略2019\\\/7\\\/20•供应链战略：所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
2019\\\/7\\\/20供应链战略•采购与供
企业文化的作用及其优缺点
企业文化企业文化的作用企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。
它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。
(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度)完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。
1. 企业文化具有导向功能对企业领导者和职工起到引导作用，体现在两个方面： 经营哲学和价值观念的指导：经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。
企业目标的引导：企业目标代表企业发展的方向。
2. 企业文化具有约束功能企业文化的约束功能主要通过完善管理制度和道德规范来实现，主要体现在两个方面：有效规章制度的约束：企业制度是企业文化的内容之一，企业制度是企业内部的法规，企业领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
道德规范的约束：道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工行为的。
3. 企业文化的凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中营造一种团结友爱、互相信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工形成强大的
请谈谈对中国企业文化的认识
一、关于企业文化的界定与认识过程“企业文化”究竟指的是什么呢
我们先从文化和企业的定义谈起。
文化－－广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。
如，南齐王融称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。
”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。
它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。
作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。
企业－－从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。
企业文化－－或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
其内容大体分为：①劳动文化；②生产文化；③经营文化。
它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。
企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。
如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。
如何正确认识企业文化企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。
人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。
然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。
所以说，对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。
国外一些学者的研究结果也各式各样。
有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。
有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。
而普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。
在我国，许多学者的认识也有很大差异。
一种看法认为，企业文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。
“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。
第二种看法认为，企业文化是一种观念形态的文化，是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格；第三种看法认为，企业文化属于“经济文化”，反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。
企业文化不是一个纯粹的企业性概念，更多的是体现它的“社会性”，不仅包括传统观念和积淀，也包括现代概念的冲击影响。
当然，也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义，认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成，这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。
可见，“企业文化”概念具有很大的弹性，其内涵与外延有时可以非常广泛，大到无所不包，有时又可以十分具体，细致到某个事物。
上述“企业文化”的概念几乎都是从表象特征性出发来定义，回答的是“这是什么
”而运用主义者却认为，这还不够，必须回答“它做什么用
”和“怎样才能更好地发挥作用
”这两个课题，笔者完全支持这一立场。
因为任何理论只有回到社会实践中去，才有实际指导意义，才得以检验是否具有科学性。
从这个角度出发，我们把对“企业文化”的认识描述如下：企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
二、企业文化的功能文化作为上层建筑对经济基础的反作用，在理性上的认知是件普通的平常事。
但对企业文化的巨大作用要有刻骨铭心的认识，倒是非经历实践和品味它的历史总结不可。
“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。
记载：“项王军壁垓下，兵少粮食局尽，汉军诸侯兵围之数重，夜闻汉军四面楚歌，项王乃大惊日：‘汉军已得楚乎
是何楚人之多也
’”他中了刘邦的谋士之计。
，多声鹤泪兵败如山倒，抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲“激发了数以万计中华儿女的爱国之情,小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。
作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。
作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。
作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。
如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究，特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司，以及一些困难重重的公司，分成三种类型进行分析比较。
研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素－－经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。
美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。
他们从企业文化的实践中捞到不少好处，对企业文化情有独钟。
如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。
“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”则批对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。
美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。
传颂甚广的有一则故事：参观者看到该企业员工江满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么
员工回答很干脆：“要保持公司机器的洁。
”这种爱护设备，保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。
优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业公一线之隔。
普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。
优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。
他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。
世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。
英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。
英国原子能管理局局长约翰.鲍尔认为，只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作，企业才能发挥高效益。
企业的生产与绩效完全系于全体作业人员，秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。
团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化必不可缺的主要内容。
真正的团队必须具备三个要素，一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。
四、中国企业文化的本质特征“文化”一词在中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。
这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。
中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。
纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性：1.区间性。
文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。
例如，西夏文化，以历史时空为界定；民族文化以种族不同为界定；企业文化，则有自己的专指性，即那种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。
企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。
反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。
2.依附性中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”，有“人为万物之灵”的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。
这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。
企业文化产生所需要的条件具有共通性。
企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。
在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。
企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。
由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。
离开人去谈企业文化，就是无源之水。
3.目的性企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。
惟此，别无其他选择。
这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。
当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。
例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。
3.社会性。
企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。
细胞依附肌体而生存。
企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。
企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。
5.普遍性与差异性。
有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。
企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。
企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。
差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。
6.可塑性。
企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。
它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。
企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。
但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。
在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。
五、企业文化的组织实践企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的，而是企业经过长期的实践提炼而成。
从我国目前企业的现实出发，要想使企业文化产生更大更好的效益，在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面：1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应，不能脱离实际乱提口号。
企业生存于社会大环境之中,承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。
任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。
企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。
非此，绝无企业文化生存的土壤。
2.企业文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，决不是少数人的事。
企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。
它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心。
只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。
3.抓住企业文化的核心，处理好国家、企业、员工的利益关系，任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。
企业与企业员工的正确价值观的形成，在于说理工式的正确引导，决不是简单说教而能奏效。
员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同，存在明显的层次差导性。
因此，不同层次的价值观在企业内客观存在。
有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存，离开企业发展，员工收益就是一句空话。
但有的员工则急功近利，利自主义、金钱至上的观念较为深厚。
当前，我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成，但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业，企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。
4.企业文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。
马克思在中曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并推行生产的总体运动－－不同于这一总体的独立器官运动－－所产生的各种一般职能。
一个单独的提琴家是自己指挥自己的手，一个乐队就需要一个乐队指挥”。
企业文化具有为企业总目标服务的特性。
总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施。
更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。
5.企业文化的实施，方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。
优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。
这是因为，这样做可以集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型；另一个关健在于，所确立的企业文化的具体内容，如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度，领导者必须带头严格遵守，身教胜于言教，“桃李不言，下自为蹊”。
如此才能得到员工的敬佩和支持，才使企业文化的推行得以顺利进行。
6.企业文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。
企业文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。
它扎根于企业员工，溶于全体员工的思、言、果之中。
然而它又带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划ci导入；各种有意义的庆典活动。
如厂庆、升旗等；群众性的文体活动，如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。
活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少，至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的，勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。
7.企业文化的组织实施，关键在于组织领导，在于实施过程中，重点不在于研究部署，而在于具体去做和不时检查督促。
考察现有企业文化活动，成功的例子不少，他们事先有计划、有部署，按计划进行活动，更重要的是督察活动的全过程，在实践中不断加以总结提高。
也有相当部分企业，其效果不明显。
问题不在于他们有没有研究和部署，关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上，到此结束而没有下文。
看上去像抓，其实并没有抓，或者抓而不紧。
久而久之，一个好的企业文化就这样流于形式，以到尘封日久而失去它应有的光辉。
8.企业文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。
文化网络是指企业进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式，也体现在企业各种行为的成效中。
此外，文化网络还必须在制度建设、产品设计、厂区规划、标志、商标广告等方面体现企业文化的味，在企业对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现企业精神。
企业文化是务实而不是务虚，也不是一般的政治宣传，而是企业管理的一项根本措施。
企业文化的推行结果，要为企业发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。
为此，企业文化在实施中必须建立激励机制和约束机制。
这种机制包含着物质激励和精神激励，通过激励调动建设企业文化的积极性、主动性，使企业文化开展得生动活泼，蔚然成风，取得实效。
富士康企业文化
对普工是,但对管理人员很好
的贺小姐告诉记者，员工在车间晕倒并不是在公司加班过多，而是差，“招进来1000人，500人身体本来都有病。
” 三个女孩的倒下 在深圳生产一线上作业的，大都是一些20岁上下的青年。
他们学历不高，辛苦一个月的报酬大约1000多元。
生产线上没有凳子，除了少数员工之外，一般操作工都必须站立工作，连续12个小时不停干活。
工作完毕后，操作工们还需要留下来开夜会。
遇到晚上倒班，有些小姑娘吃好饭只能在楼梯上坐一下，然后进入生产车间直至第二天清晨。
如果谁在楼梯上躺着睡，将被管理人员记过。
车间里不允许说话。
在公司流传的一种说法是，假设在车间里设凳子并允许说话，将会影响员工的工作效率。
“12个小时啊，就像罚站一样。
我一个男人都受不了，何况她们呢
” 深圳基地的贺小姐向表示，12个小时的连续作业基本不可能，公司订单非常多，但都是8个小时一轮岗的。
“员工晕倒实际上是因为他们本身的差。
”她说，“包吃包住，又买保险等，很多人都想挤破头进入富士康。
” 据她说，几年来，很多人都通过缴纳千元的中介费方式，伪造文凭进入富士康。
“他们正式工作以后，经常会有人晕倒或出现突发状况。
” “于是，公司就对这些工人一个个检查身体。
查过以后，公司惊奇地发现，招进来1000人，500人身体本来都有病。
小小年纪的他们，甚至还有一些人查出白血病。
” 因此，富士康从今年3、4月份起，不再从劳务市场招收这类普工，而是与国内1000多所中专合作，直接寻找职员。
她说，有些地方确实没有设凳子。
但这是因为设备的要求，有些设备需要员工站立，但也有坐着工作的。
“不可能有员工坐走廊上休息的，车间附近都有休息室。
” 她还强调，如果没有一个好的工作环境，富士康不会通过国外伙伴的考核。
富士康的“特殊”管理 相比这些小女孩，要幸运许多。
但他所经历的3个月培训，外人看来也颇为残酷。
新职员培训分为生产线实习和企业文化课程。
每天早上6点40分起床后，必须吃得很饱，振作精神接受12个小时的体能考验。
实习人员同样没有凳子坐，大部分时间都要站着，且不能东倒西歪。
否则，被抓到就是劈头盖脸一阵训斥。
几个月下来，从生产线走到宿舍，每个人已筋疲力尽，双脚生满水泡。
实习期间，还要穿插一些企业文化的课程培训，8个小时的千人集训场面，蔚为壮观。
富士康还指定了“限制”的措施。
每人按不同级别有不同的。
如果一个员工的每月超过指定小时数，超过部分算义务加班。
在大多数职员看来，富士康的管理有些“难以理解”。
职员们也承认，容纳13万人、拥有10个食堂的偌大工厂，一些特殊的管理方法确实必要。
自1991年至今，集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率。
每天下班，无论有没有货车经过，工人们必须进入厂区的“人行道”走回宿舍，不能乱窜；下班后谁忘记拔掉计算机插头，罚款1000元；如果因工作需要调换部门，职员的电脑将被拆开三次，检查机型内外的编码是否匹配。
公司的大部分会议都在休息时间召开，如周末或者晚上下班，有时一开就是3到4个小 时，如果不去一律按照旷工处理。
6月初，富士康高层发现，相关机密文件丢失。
管理部门规定，严禁任何员工携带笔记本电脑、MP3、U盘等进入厂区。
最近， 富士康在公司内部组织了一次非自愿捐献骨髓活动。
一位被要求参加活动的员工迷惑不解的是，为何这次的骨髓验血特别隆重
公司的一个副总亲自披挂上阵成立专 案组，一些员工甚至不上班也要去验。
同时，籍贯为山东、河南、江苏、陕西、山西的男员工被点名参加，而其他地区的则不必。
富士康在工作纪律上要求一向严 明，谁迟到，谁就会被惩罚。
但本次活动为何如此兴师动众
后来他听说，原来是富士康的一位高层亲戚得了血癌，而该人士的祖籍是山西，母亲又是山东人，所以 北方人的血缘会近一些。
这才恍然大悟。
公司贺小姐则说，捐献确有其事。
公司有一位职员有一种特殊的病，所以限定了一些范围。
记者询问，是否这位员工 是普通职员呢
贺小姐则答到，是一名公司职员。
“平时，如果员工有这方面的需求，我们也组织大家对需要帮助的员工献血。
” 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。
”
