谈谈你对麦当劳太疯狂的感想
我不喜欢麦当劳的饮食，从不去麦当劳吃饭。
如果有人常去麦当劳吃饭，将来自身的健康问题只有自己知道，那时后悔晚矣。
员工心得体会怎么写例文3篇
员工不仅仅希望和企业保持长期稳定的雇佣关系,或者单纯追求经济利益,他们更加注重提高个人能力和实现个人价值。
下面是学习啦带来的员工心得体会怎么写，欢迎大家阅读。
篇一：员工心得体会怎么写 在长期的工作观察中我们发现一个现象，那就是我们做好了、严格了交接班制度，我们就能更好地保证我们下一个班次的工作可以更加良好地、顺利地、安全地运行。
所以基于这个我们长期总结下来的宝贵经验，我们要在以后的工作中不但要坚决地做好该项工作。
还要进一步严格和强化交接班制度，努力保证车间生产工作的顺利、安全进行。
使车间能够顺利地生产，令我们的员工拥有良好的、安全的工作环境，让我们公司朝着安全和谐的方向发展。
首先，车间内部必须明确规定强化和要求工序有充足的、充裕的交接班时间。
严格禁止工序在交接班时敷衍了事，严格要求大家必须认真执行交接班制度。
因为只有我们明确要求和保证工序上有充足的交接班时间，我们才能保证广大职工在交接班的过程中，有充足的时间不慌不忙地、有条有序地进行详细地交接班;才可以杜绝职工在交接班时因为急于下班，而敷衍了事的进行交接班;才能保证职工把班次中存在的问题细致地、详细地交代;才能杜绝在交接班中存在粗心大意和交接不清的情况出现。
所以这项工作很有必要，我们必须重视这个制度的下达和执行。
其次，我们要要求职工进行详细地交接班。
所谓的交接班不是说只是简单地走一个形式，而是要有详细的交接班内容。
具体下来就是将要下班的班次要详细地交接自己在上班期间都做了什么工作，工作进行到什么程度，下个班次应该做些什么，需要注意什么情况等等，都是我们在交接班时需要详细地说明和解释的。
如果有什么特殊的原因和情况，不能及时解释和交待清楚的，交班人员就必须在交接本子上写清楚、写仔细。
无论如何，我们都要坚决地保证下个班次在工作中不能因为交接的原因而耽搁我们的生产和安全工作，都要保证我们的工作能够很好地操作和运行。
另外，我们要实行交接班责任制和责任追究制。
我们在工作中要明确地告诉员工，谁接班谁负责。
所以我们要严格地要求我们的接班人员必须在交接班时，认真地对上个班次中的人员进行详细地询问。
尤其是对自己不明白的工作问题，一定要认真地、全面地追问上个班次的工作人员。
同时，我们的接班人员在接班时一定要严格地做到走到、看到、摸到、问道，把工作中的现场状况和问题弄清楚、搞明白。
如果在接完班后的工作中发现了问题，就要求本班次负责，追究本班次的工作责任。
还有要实行交接班专人制，就是我们要指定专人实行一对一的交接班制度。
尤其是那些比较大的、操作人员比较多的工序，不能靠某一个人就可以很好地完成交接班工作的工序非常有必要，所以我们必须实行一对一的交接班工作。
在交接班时，一个人带一个人在工序上进行详细的交接班。
只有这样就可以保证把工作存在的问题和注意事项进行详细的讲解，才能更好地保证我们的交接工作良好进行和完成。
最后，需要我们车间领导的监督和检查。
没有一个良好的、严格的监督队伍和组织，什么工作都不能很好地执行和运转。
所以我们在工作中一定要找时间、找机会，到各个工序认真落实工序上的交接班情况。
对交接班制度执行好的，要提出表扬和奖励。
对交接班制度执行不大全面的和执行不力的要严格地批评，并帮助他们改正。
使他们尽快地认识到自己的错误和不足，早日走到正确的渠道。
只有严格地做好了、完成了交接班工作，我们才能在我们的工作中确保我们生产工作的良好运行和安全工作的落实，才能推动我们车间工作的良好发展，才能推动我们公司的和谐、高速发展。
篇二：员工心得体会怎么写 20XX年8月10、11日下午，集团举办了二次培训大会，会上两家培训公司的讲师都做了精彩演讲。
我听后深有体会，并根据会上做的笔记，会后的思考总结，领悟到一点点心得体会： 一、人生感悟篇 1、投入;何为投入，我在听常老师讲课时注意到他从讲课开始不久到课程结束时上身的衣服在慢慢变湿，但我们听课的同事的上衣并未有改变，同时大会议室开了空调的，这说明什么?这说明他是全身心的投入到演讲中，这一点尤其值得我们学习借鉴，这是我人生中的宝贵一刻;同时一般人认为认真做事即为投入，但我从常老师讲课时领悟到仅仅认真做事是不够的。
还要延伸为心神、思维投入，做事要思考，要多角度、多比较等等，这一点可以从第二天宋老师列举小王、小李买火车票的故事可以体现。
2、放下手机，常老师要求我们放下手机，第二天的讲座宋老师同样要求我们放下手机，这是为何?放下手机仅仅是一个很小的事情，但这事的寓意却不小，它告诉我工作中应该屏蔽一切干扰，专注于某一事项直至完成。
3、放下身份，这是常老师在会场的要求，为何?孔子曰：“三人行，必有我师”，放下身份其实是让我们重新拥有平等学习的心，平等交流的心，“海纳百川、有容乃大”，只有放下才能进步! 4、放下区别心，何为区别心，你、我、他是有区别的，区别在岗位、在职能上，如果大家能在围绕某一事项上放下区别心、同心协力，那么这就是一个有强大战斗为的团队。
二、企业感悟篇 1、制度，为何会有制度?常老师在讲座提到这点后，我仔细思考后得出，因为人是有私心的，一群人就有一群私心，所以才要产生制度来规范人的行为;常老师在这列举了“7个人分粥”的故事，为什么前两种方法粥总是分不平，经过分析得出这是人性造成，为什么第三种方法即分粥的人最后拿粥就能把粥分平，这也是人性造成的，从这里我们得出常老师提出的“人性不能对冲制度，管理可以改变的是制度而不是人性”，我也补充一点故事，今天我因找物业同事办事来得早，在物业门口处等物业的同事，最先来的是物业的汤经理，我跟他办事中途就说汤经理，你是来得最早的，得第一了，汤经理回答我说，已经养成习惯了，他告诉我：以前他在另一家企业里有一条制度是，管理者要在门口迎接员工上班，这样一来员工迟到就大为减少，我当时就想这不就是“7个人分粥”的企业管理版嘛。
2、机制，常老师讲座中提到美国强盛的秘密，即人才与科技的机制，第二天宋老师也列举了景德镇陶瓷场磨胚、洗水的故事，从故事中我们了解到机制大处可以使一个国家强盛，小处可以使企业提升，但我对机制的了解还不够深刻，所以机制下面我就不多写了。
3、流程，何为之?一套工作程序?常老师举例了麦当劳炸薯条的例子，故事中清晰的列出炸薯条每道工序的时间节点，常老师总结出一整套流程图：流程标准化、标准清晰化、清晰数字化、数字合理化;这样就使繁杂工作简单标准化，降低了因员工素质造成的差异，使一个普通员工按照流程也能胜任复杂多样的工作。
4、能力，可理解为工作能力+学习能力，员工不但要有工作能力同时也要学习能力，员工学习即为企业学习，员工学习提高了，企业也就提高了;讲座中常老师提到“企业学习的本质为达成共识”，只有达成共识、大家的方向目标清晰一致，才能拧成一股绳向前冲! 总之，引用常老师的一句话：“人类因梦想而伟大，因学习而成长，因行动而成功”，”同时我想加上我们的理解“员工的成功即企业的成功”! 篇三：员工心得体会怎么写 我们常常困惑于智慧到底从何处来，到何处去，如何才能捕捉智慧的光芒，在成本与利润的衔接点上找到我们需要的平衡。
我们也常常困惑，人的力量从何处来，到何处去，我们为何常常在庞大的市场面前惊慌失措，无从观察。
能够回答这些问题，我认为只有——学习。
列夫·托尔斯泰曾经说过：“没有智慧的头脑，就象没有蜡烛的灯笼。
”俗话说“活到老，学到老”，这话一点不错。
即使已经参加工作了，我们也不应该放弃对知识的学习。
相反，作为企业的员工，在繁忙的工作之余，读一些开阔心智的书籍，吸取别人的成功经验，大有好处。
聪明的人，总是善于用别人的智慧来填补自己的大脑。
去年，在全局范围内开展的学习《细节决定成败》、《自动自发》、《没有任何借口》等几本书，让我们受益匪浅。
新年伊始，我部就形成了学习“五本书”的热潮，我站的学习也在如火如荼的进行。
学以致用，2月份，通过对《解放军精神》一书的认真学习，通过与解放军的全面对比，经过几天深刻的反思，我已查找出自身存在的缺点和不足。
虽然我们也许已没有机会成为解放军，但是，我愿意也已下定决心要以解放军的标准来严格要求自己，使自己成为象解放军一样优秀的人，即使我做不到那么好，但是，我深信，只要我努力了，就是进步，就有成功的可能。
下面，就是我在学习之后对自己提出的几点要求，希望籍此可以重新塑造一个全新的自己，成为一名优秀的员工。
一、与企业同呼吸、共命运，坚守职业天职与使命。
既然我们选择了工作，就没有理由不把它做好。
一个人一生中除去休息的时间以及不具备劳动能力的时间，剩下的大部分时间都是在劳动中度过的，可以说，工作等于一个人一生的价值。
如果一个员工不能站在理想的高度上去看待自己的工作，不能满腔热情的去工作，那么他成功的机会就非常渺茫。
对于绝大多数具有上进心的员工来讲，工作绝对不仅仅是为了生存，工作更应该是天职，是神圣的使命。
然而，现实中，常常听到有人抱怨自己被人忽视、没有被安排在好的工作岗位上、没有高工资、没有得到高度的重视等怨言，一副很受委屈的样子。
其实，你有没有认真的审视过自己：你真的应该被安排在那个你所认为的重要位置、领到你所期望的工资、得到别人的重视吗?不劳无获，一切都不是理所当然的，没有付出就没有理由索取，当你伸手向企业、向领导要这要那的时候，你有没有认真的审视过自己你为企业付出了什么?你把企业当成自己的家、与企业同呼吸、共命运，全心全意的干好自己的本职工作了吗?如果没有，那就没有资格埋怨别人，要怪只能责怪你自己;如果没有，你就应该摒弃埋怨，积极进取，努力培养主人翁意识，热爱你所在的企业，热爱你所从事的工作，尽你最大的努力，尽可能的发挥自己的才能，为企业多做贡献，相信总有一天，大家会看到你的努力，你也会得到所期盼的一切。
二、坚决服从安排，不折不扣地完成工作任务。
企业是一个严密的组织，不是一个自由的组合体。
它是一个有组织、有纪律、有制度、有目标的合成体。
在这个组织里，个人不能也不允许自由散漫，不服从管理。
服从是天职，也是企业对员工的一项基本要求，即使领导的某个安排你内心无法接受，也要告诉自己丢掉不满情绪，因为企业不只有你一个人，它是一个大集体。
个人往往习惯于从自己的角度出发，考虑问题往往先考虑自己，你所看到的、你所关注的也许只是你个人或者是所在小组的利益，这就有很大的局限性;而领导则不同，他所考虑的是全局、是整体。
所以，对于领导分配的工作任务，我们一定要不折不扣地去执行。
很多时候，很多我们开始并不能够理解的事情，在实施的过程中，自断后路、义无返顾地去执行，原本想不通的事情往往可以得到很好的理解，从而激发了个人的主观能动性，反而促成工作任务的完满完成。
三、高标准、严要求，苦练专业技能，努力提高自身能力。
“工欲善其事，必先利其器”。
这就是说，一个人要想真正成就一番事业，离不开过硬的基本功。
还记得上大学时，老师对我们说过的一句话：“关系是泥饭碗，是会碎的;文凭是铁饭碗，是会锈的;本事是金饭碗，是会升值的。
”当今社会的竞争愈来愈烈，做任何事情都需要技能。
现代企业最需要的、最紧缺的就是精业的员工，就是具有专业能力的员工。
在实际的工作中，对待自己，对待工作，一定要高标准、严要求，不要满足于已经掌握的，这个世界是大变、多变、快变的，要努力寻求更好、更快、更富成效的专业技能和技巧，提高自身竞争力，唯有如此，才有可能创造出更好的成绩，才有可能从胜利走向另一个胜利。
四、努力培养团队精神，善于更要乐于与他人合作。
在现代社会，在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变的越来越重要。
团队的力量远远大于一个个单独的优秀人才的力量。
所以，现代企业招聘员工，虽然都有一套很严格的标准，但是，最重要的条件就是要有团队精神。
就算这个人是天才，如果其团队精神比较差，这种人也没有企业愿意用。
不能与同事友好合作，没有团队意识的人，即使有很好的能力，也难以把自己的优势在工作中淋漓尽致的发挥出来，甚至，由于其自高自大、排斥他人，反而会把事情弄糟。
一个人能力再强，总有能力不能达到之处，团结才有力量，团队成员之间相互取长补短，精诚合作，会把事情做的更好，甚至收到意想不到的效果，这就是1 1>2的道理。
五、自信乐观，积极向上。
现实生活中，我们做事之所以会半途而废，往往不是因为失败而放弃，而是因为失去了自信而失败。
创造出奇迹的人，凭借的都不是最初的那点勇气，而是一种自信乐观的精神，在这种精神的支持下，向前迈一步，再迈一步，终会达到成功的颠峰。
人最大的敌人不是别人，而是自己，凡事都不会是一帆风顺，一马平川的，总会有这样那样的困难阻挡我们前行的脚步，不要被设想的困难吓倒，要相信自己，鼓励自己，要有战胜困难的决心和勇气。
如果你没有做今天这件事情，也许你就永远不会知道给自己一些压力之后，你能够做到些什么。
一个人觉得最自豪的事情，是做那些做起来最艰难的事情。
一个人应该自信而不自负，执著而又不僵化。
人生必须背负重担，一步一步慢慢的走，稳稳的走，总有一天，你会发现，自己是那走的最远的人。
六、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于创新，敢于挑战。
“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这是我们在小学就接受的教育。
谦虚是美德，人类如果失去谦虚，那么自信就会变成自大。
自大就是自满，自满就会失败。
或许因为我们还年轻，没有多少经验，所以比较容易骄傲和急躁，办事也总是急于求成。
但是，要知道，没有一个人有骄傲的资本，因为不论过去你取得了多少骄人的成绩，即使是在某一方面的造诣很深，也不能说是已经彻底精通，因为知识是无穷的。
谁也不能够认为自己已经达到了最高境界而停步不前，趾高气扬。
如果是这样的话，则必将很快就被同行赶上和超过。
所以，在实际的工作中，我们一定要谦虚谨慎，戒骄戒躁，求真务实，脚踏实地的做好每一件事。
但是，我们也不应该满足于现在，不思进取，停滞不前。
而是应该最大可能的发挥主观能动性，要勇于创新，敢于挑战，把一切好的主见即刻付诸行动。
天下没有场外的举人，凡事都要敢于尝试，如果不试一试，谁也不知道自己的斤两。
虽然也许最后试出自己的重量不过二三斤，但我们也会得到自己的东西。
哪怕是小小的进步，我们也算是取得了成功。
而如果一开始就知道自己只有二三斤，而不敢去尝试，去创新，那我们肯定会一事无成。
成功肯定不会是在口号声中实现，有理想没有行动是一个梦，有行动没有理想是一种浪费，理想加合适的行动可以使人取得成功。
找到自己的个性并肯定它，按照自己对自己的期望去塑造自己，加以不懈的努力和奋斗，我相信，我一定会成为一名优秀的员工。
麦当劳的优势与劣势 700字左右
郁闷（你要求还挺高，不过乱码确实让人郁闷，那我再找个） 优势 1 麦当劳资料大分析 1.1. 麦当劳叔叔的个人介绍 中文名： 麦当劳 英文名： McDonalds 绰号： M记 父亲姓名： 雷穧克罗克 年龄： 47岁 工作履历： 在世界121个国家和地区设有30,000余家连锁餐店 人生目标： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麦当劳大叔上电视上市时间： 1965 年 工作能力： 每天生产四千万个的麦当劳汉 现时身价： 世界最有价值品牌第九位，价值252.9亿美元 通过以上的介绍，大家可M记会有更多的了解。
用一句通用话来讲：没有人能随随便便成功。
而M记成功之处又在哪里呢。
下面就要研究一下M记的魅力何在了。
1.2. M记 的行业剖析 麦当劳不是随便成功的，麦当劳的餐厅一定要十分切合饮食行业及消费者需求。
所以我先来分析其行业背景。
q 行业类别：饮食业 饮食业特性：食物味道、服务质素、环境卫生麦当劳就是除了食物味道还有些疑问之外，其他都是不用置疑的优秀啊，我也是是因为其服务质素、环境的因素才去麦当劳的。
q 企业属性：西式 快餐 连锁集团 精髓1：西式，这是一种“服务 + 汉堡包与薯条”的文化，麦当劳的根本所在，麦当劳以西方饮食文化为主导 精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源于严谨的搣快攠，如果有餐厅能象M记这样快的话，他一定会成功（肯德基就是其中一个） 精髓3：连锁式经营，所谓连锁式经营，即特许经营是麦当劳称雄世界的重要成功战略，他的故事被收录 于现今MBA的教材中。
麦当劳就是麦当劳，有着自身非常明显的个性和特色，人们每一提出麦当劳提会想到汉堡包，一说到汉堡包，就是联想到麦当劳。
能把品牌做到这个样子的企业基础本上已经是当今世界500强了。
快餐的最根本特点就是快，只有以极速的服务、生产速度，才能使效率，利润最大化。
快餐做起来好象很容易，但做过快餐的朋友都会知道，要做好一个“快”字真的是相当不容易的，而且这还是严谨的快，不能慢下来的快。
非常不简单。
连销式经营不是麦当劳的 麦当劳开心乐园餐玩具 专利，世界很多公司都运用了特许经营这套方法，也有不少的饮食企业运作了特许经营。
如果运作成功的话，就能称霸一方；如果运 作失当，立刻应声倒地，这绝对是不容易的事情。
成功不是一朝一夕的事，麦当劳正是踏实,出色,创新地工作，其企业文化，运作的精髓才会另他取得今天的成就。
而他同时需要的是持续不懈的努力，这正是他最不简单之处。
1.3. M记产品分类 麦当劳除了汉堡包出色，其“特许经营权”也是同样的出色。
麦当劳表面上卖的是汉堡，只是一家餐厅，但怎么样才能把餐厅做大呢
哪，做大了之后的餐厅又可以卖些什么东西的呢
这也是许多大型企业成长到一定阶段会面临的困惑。
劣势 “麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。
从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。
所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，随后在第三个窗口取东西，然后开车离去。
其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在3分钟。
麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过1000家。
那么，麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运和劣势呢
“汽车餐厅”经营模式是否能像在老家美国那样快速发展以至后来居上呢
市场潜力如何
新兴的“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车人群，而且主要表现为私家车，他们构成了“得来速”的重要消费群体。
根据中国汽车工业协会统计，我国私人轿车有效使用量大约为700万辆左右。
那么再具体地估算，北京、上海、广东等近期准备开设“得来速”的部分大城市，其私车有效使用量将会限制在300-400万辆左右。
这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来3-5年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
国内这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士，以及家庭殷实的都市白领。
他们一般年龄集中在30岁以上，消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强，但是他们一般能够自主支配自己的时间，多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松，享受生活。
这与麦当劳的定位人群存在巨大的反差。
同时，老对手在参与竞争的同时，也将会制造越来越多的麻烦，来自地段竟价导致的直接成本上升、来自目标消费人群的分流、来自宣传方面的骚扰、来自肯德基几位兄弟的轮番应战……在拓展“汽车餐厅”新渠道方面，肯德基是第一个吃螃蟹者，目前二者在选点、投资预算、战略决策方面不相上下，都把 “汽车餐厅”新渠道作为未来经营模式的战略拐点。
但从目前渺茫的市场发展趋势来看，赢利增量还是一个悬挂在半空中的蛋糕。
如果从投资回收期来考量，按照目前公布的快餐加盟费来看，大都市平均一家普通餐厅从选址到营业，时间、资金都是非常可观的(平均一家投资800万元，2—3个月筹备期)，而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多。
这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择。
无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是，中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。
肯德基上海汽车穿梭餐厅开业两个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
渠道是否高效
麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上。
为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区，而非核心商圈。
同时，要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。
作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样，选在一线大城市，而是在广东东莞市区的主干道上。
此外，“得来速”选择了多种合作的拓展模式。
第一，品牌输出模式，与一些汽车加油站进行品牌输出上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地，共同享受麦当劳 “得来速”这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。
第二，建筑开发合作模式，除了一般的交通枢纽，麦当劳下一步会尝试和一些实力型的地产开发商合作，尤其是一些中高档小区和商务区，由于汽车穿梭餐厅必须拥有独立的进出车道，而现有的物业在开发设计时没有考虑到足够的预留车道位置。
所以这一策略仍旧停留在设想方案阶段。
第三，加盟店模式，目前麦当劳正在积极探索，其普通快餐店加盟费的不断走低就是一种尝试，另外在加盟规定、分成策略等方面也将有所突破。
第四，服务内容模式，根据高层的透露，“得来速”会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务模式，但未来将会逐步减少堂食服务的比例。
除了堂食这一考虑因素外，“得来速”还充分动用一切可以聚集人气的设计元素，如：儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等。
这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工和居民家庭。
服务内容的创新无疑是积极的一面，但是随之而来的问题也将呈现：一般企业员工和居民家庭谁会为了一次快餐而舍弃更为方便的普通快餐厅，这样一来除非周边没有麦当劳或肯德基普通快餐店，否则二者将形成新的竞争，这恐怕是麦当劳不愿看到的现实。
另外“得来速”的建设成本比普通快餐店投入要多许多。
与美国社会不同，麦当劳在中国开设汽车餐厅对外部环境要求更为苛刻，中国道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族比例很低的现实国情决定了汽车餐厅的选址难度更大，尤其是人口密集的闹市区，还要考虑道路通畅和交通法规。
除此之外，场地大小、车流量、周围的主要居民及其收入水平都是制约因素。
自身管理能否跟得上
拓展新的业务模式，还必须考虑内部管理的因素。
现在，麦当劳中国的内部架构和人事安排还存在变数，随着吉姆•斯金纳的得力助手——公司高级副总裁施乐生派驻到中国区任CEO之后，中国区高层人事变动频繁。
公司的市场运营部门由原来的南北两个大区重组为东、南、北、中四个区域，各部门负责人重新洗牌。
执行层面的总监级职位也更换了新的血液，一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。
这些人事变动有点让基层人员措手不及，将在一定时期内给麦当劳中国带来不确定性，对即将开展的全新业务带来或多或少的负面影响。
除此而外，高层存在的美国经验移植思想也将会水土不服。
在美国，麦当劳除了快餐商的身份，还是一个地地道道的房地产商，其上万家店铺60%的所有权属于麦当劳，通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式，麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中，其总收入的90%来自房租。
而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所，这样一来巨额的租金风险将会令美国地产经营理念化为泡影。
从以上各方面分析来看，全新的 “得来速”经营模式还停留在摸索阶段和理想设计阶段， 麦当劳中国面临的是系统决策风险。
对于任何一家面临同样选择的企业来说，都应该系统考量上述因素之后，做出理性的决策。
为什么麦当劳做的是地产生意
麦当劳是干什么的
什么使麦当劳赚钱
许多人理所当然地认为，作为一个快餐连锁店的麦当劳靠出售汉堡包和薯条赚钱。
但令人吃惊的是，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产。
可以这样说，如果麦当劳不是有一套以房地产赚钱的本领，很可能就不会有今天的发展。
当年麦当劳公司的总裁克罗克在扩展业务时，坚持不出卖地区连锁权，只卖个别连锁权，以确保连锁店的品质，但遇到的最大问题就是个别加盟者多半都缺乏资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，更无能力争取贷款。
为此，麦当劳不得不成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。
连锁房地产公司以20年的合约向地主租得土地、店面以后，再将店面租给连锁店主，在其中赚取差价。
麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润。
麦当劳还要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。
这百分比由初始的5%逐年增加。
自从麦当劳开始实施这种租约制度以后，便要求加盟者首先支付一定的保证金，其中一半在15年之后归还，另一半在20年期满后归还。
这使得麦当劳马上就有了可周转的现金，可以进一步以10年贷款的条件向银行申请抵押贷款，以购买这些房地产。
也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产；所有的资金都是由加盟者和银行掏的。
随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。
麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。
购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。
自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。
从上世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇佣一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。
这一战略相当奏效，使其在上世纪60年代初得以迅速扩张。
目前，在麦当劳9300家店面中间，有60%是属于麦当劳的，其他40%则是由总部向地主承租的。
这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。
麦当劳的收入中，约有1\\\/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。
麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢
它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢
经验表明，加盟合约其实并不发生作用。
因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使它完全掌握加盟者的行动。
麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不冲突，反而使大家站在同一战线上。
在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。
当营运状况上升到相当的数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。
麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。
目前，麦当劳在其9300家连锁餐厅中，除每个月均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8.5%的租金和3%服务费。
在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。
这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。
连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。
开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略。
这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。
麦当劳的经验告诉我们，房地产开发在连锁企业的发展中起着相当重要的作用，并且房地产投资只有与连锁经营有机结合起来，才能最大限度地发挥其作用
企业文化就是企业家文化，你认为对吗
为什么
这句话不是绝对对的，但有他的道理。
一位研究海尔问题的专家曾经指出，海尔文化实际上就是张瑞敏本人人格和智慧的外化。
风行一时的《联想为什么》一书的作者陈惠湘在回答记者提问时说：“可以说，没有柳传志就没有联想。
” 有一种颇为流行的说法，就是所谓的企业文化，其实就是老板文化，或者说是企业家文化。
以上这些说法，虽然有值得商榷之处，但从总体上来讲，它们却道出了 企业家在企业文化形成和建设过程中的至关重要的作用。
有人曾经打过一个比喻说，一只老虎率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群老虎。
同样，在市场经济条件下，一个优秀的企业家率领一群普通的企业员工，完全可以打败一个平庸的领导者率领的一群优秀的企业员工。
这个比喻旨在说明在激烈的市场竞争中，作为领头羊的企业家在企业的生存发展中所起的作用是十分关键的。
同样，我们可以说，在市场经济条件下，企业家在企业文化建设中所起的作用也是如领头羊一般十分关键的。
企业家在企业文化建设中地位和作用，主要是通过他所担当的角色体现出来。
一般说来，企业家在本单位的企业文化建设中通常充当以下角色： 企业家是企业文化的主旨设计者 企业文化建设，在一些人看来似乎是宣传部门和某些相关的党群干部的事，实际上这是对企业文化建设的表层理解，也是错误的理解。
企业的经营宗旨、企业精神、企业道德和企业形象等，正是企业文化建设的核心部分，而这一切必须由企业家这一核心人物对其进行决策，却不能只是靠党群干部构思、运作。
企业文化的形成是企业人共同创造的结果，但企业文化的主导信念，却无一例外都是先在上层确定形成，然后逐级下达，任何改变信念的工作都必须在企业家的领导下进行，因此，企业家是企业的决策者，也必然是企业文化主旨的设计者。
考察那些长盛不衰的知名企业，我们不难发现，他们的企业文化中都有着非常明确的主导思想，而这些主导思想大都同那些在企业发展史上有着深刻影响的企业家（尤其是企业创始人）有着极为密切的关系。
例如，闻名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的两位创始人体利特和帕尤德在创业之初就提出来的。
他们把尊重人作为惠普文化的主导思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列内容。
被世人誉为“经营之神”的松下电器公司创始人松下幸之助，在创业之初就确立了经营企业的主导思想。
在松下公司成立60周年之际，松下幸之助又总结自己大半生的经验，写成了既有哲理性又有实践性的《实践经营哲学》一书，书中从各种不同的角度阐述了松下对企业经营的独特看法。
正是在松下本人的实践经营哲学，使松下公司形成了一整套充分体现松下经营思想的优秀的企业文化。
企业家是企业文化的积极倡导者 当有记者问海尔总裁张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色时，张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。
也就是说，在企业文化建设过程中，企业家不仅要设计企业文化的主导思想和建设方案，而且还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。
如风靡全球的麦当劳快餐公司，其公司创办人雷·克洛克不是把企业宗旨“质量超群（Quality）、服务优良（Service）、清洁卫生（Cleanliness）、货真价实（Value）”提出来就算完事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。
雷·克洛克曾说过：“要是我每重述一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我已经能用它们在大西洋上架起一座大桥来了”。
为了贯彻麦当劳的企业宗旨，形成一种良好的文化氛围，克洛克总是热情洋溢地进行宣传、教育、规划、检查、奖励、处罚，从不歇气，从不间断。
有一次，雷·克洛克在一家特许经销店发现了一只苍蝇，两星期之后这家商店就被取消了特许经销资格。
正是通过这种持续不断的努力，使麦当劳公司内部树立了一种为人称道的”质量至上“的企业文化。
企业家是企业文化的身体力行者 孔子曾说过：”其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。
”我国民间老百姓中也有一句俗话，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下来。
“讲的就是领导者的身体力行对下属所起的作用，在企业文化建设中也是如此。
也就是说，在企业文化建设中，作为企业核心的企业家，不能只是号召别人去实践企业所倡导的企业文化而将自己置身事外。
恰恰相反，在企业文化建设的过程中，领导者们必须率先垂范，躬身实践。
只有如此，企业家们所倡导的企业文化才能在本企业卓有成效地开展起来。
严明的纪律，雷厉风行的行风是联想企业文化的一个重要特征，这同其创始人柳传志始终严格要求自己，是遵守纪律的表率是密不可分的。
联想集团有一个延续了十几年的规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。
可是刚刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一个原来的老上级就迟到了。
这事的确让柳传志为了难，看着员工们一双双瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有说不上来的矛盾。
最后，他还是对老领导说：你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。
就这样，这项制度就从此坚持下来了。
柳传志本人在联想公司一共被罚了三次站。
有一次，他是因为被卡在电梯里面出不来而迟到的，但他到了会场什么都没有解释，照样自觉接受罚站。
企业家是企业文化更新和转换的积极推动者 有这样一种现象：如果你将一只青蛙丢进很烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你若将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不会激烈挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
这就是颇为著名的煮青蛙理论。
企业文化的变化通常都是十分缓慢、不易察觉的。
可是，当人们发觉到它的改变时，也许它的劣性与惰性已经变得十分强大，企业已经无法靠自身的力量来改变它，只能象青蛙那样慢慢地死去。
因此，思想敏锐的企业家常常能及时发现企业文化上的问题，并能大胆创新，打破束缚企业发展的惰性文化，建立能够推动企业向前发展的新文化。
鼎鼎大名的通用电气前任总裁韦尔奇，就是一个能够积极推动企业文化转换和更新的优秀企业家。
1981年韦尔奇上任时，通用电气的发展已经变得十分缓慢，其生产增长与企业竞争力远远落后于日本同类企业。
对此，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。
我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。
我们不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
由此，韦尔奇开始了对通用长达5年的大刀阔斧的全面变革。
韦尔奇在注重打破原有的科层制度，构建扁平化结构，重组通用电气等“硬件”方面变革的同时，更加注重在作为软件的企业文化上的变革。
对此，韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持生产力的高速发展。
”在韦尔奇看来企业文化就是企业所赖以前进的“铁轨”。
同时，韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。
因此，他尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇对通用电气的改造取得了 卓越成效。
在他担任总裁期间，通用电气获得了快速的发展，销售额、利润长期居世界500强前列，1998年7月成为世界上第一家市场价值超过3000亿美元的企业。
同1981年相比，17年间市价增值25倍，韦尔奇也因此成为世界上最成功的企业家之一。
美国前康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使得通用电气成为企业界的奇迹。
企业文化的详细介绍
关于企业文化的内容很多，不知道你具体需要的是哪些方面的，下面就概念、特点及功能方面做个简单的介绍，详细的可以查看相关的书籍学习。
一、企业文化的概念：企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。
企业文化依附于企业，随着企业产生，随着企业消亡而消亡，即便没有总结或提出外在的表现形式，企业文化依然是存在的。
也许这样说比较抽象，其实对于企业文化的定义学术界也没有定论，现在比较流行的同心圆的说法比较形象，便于理解。
典型的企业文化构成理论：具有代表性的“同心说”1.精神文化层企业精神文化的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等2.制度文化层制度文化包括企业的各种规章制度以及这些制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等。
3.物质文化层企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络二、企业文化的特点：企业文化一般具有以下六个特点：1.共享性与个异性2.稳定性与创新性 3.思想性与物质性4.主导性与群体性5.社会性与系统性6.客观性与空间性三、企业文化的功能企业文化的功能体现：1.辐射作用。
企业外观形象和品牌形象对外界产生直接的影响，可以唤起外部对企业的认同，从而促进企业的发展。
2.激励作用。
企业文化从物质层中的“企业为员工创造的工作环境”到观念层中的“企业精神和宗旨”，再到精神层中的“预期、价值观”等，都对企业内的员工有着一定的激励作用。
优良的工作环境和良好的心理预期会使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。
3.指导作用。
企业文化中包含企业的奋斗目标、企业的行为规范和企业的共同价值观，这些都对员工的行为有着强烈的指导作用。
如企业宗旨指导着员工努力方向，企业规范指导着员工的行为，企业的共同价值观指导着员工的态度。
4.约束作用。
企业文化的约束作用体现在两个方面：一是具体的规章制度和制度的执行情况对员工产生行为层面的约束；二是企业价值观对员工产生道德层面的约束。
其中，价值观的约束作用更为明显。
5.凝聚作用。
具有良好企业文化的企业中，员工之间会有相互欣赏、相互支持、相互鼓励的态度。
它是一种极强的黏合剂，能从各个方面把员工团结起来，形成一股巨大的向心力和凝聚力。
优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，他们与普通企业只一线之隔。
普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推诿责任、鱼目混珠而不知所措。
优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。
他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。
