我们企业在推进精益六西格玛培训，大家有什么建议和忠告吗
【一】、中国企业特点\\\/背景分析 能够导入精益六西格玛管理的企业，通常都是一些优秀企业或者是想在同行中打造一流竞争力的企业。
相关推行制度的创建“没有最好，只有最合适”，这些要结合自己企业的实情来操作。
前边已经提到，国人做事有“上行下效”之弊端，所以做事前必须要形成一套可行的操作章法来保障。
精益六西格玛管理对于中国企业而言正处在尝试阶段，在制度创建要求的细节上、在运作模式上，切忌不加消化地照搬，也要避免形式主义。
我之前应邀参加一个企业的项目评审，他们推行精益六西格玛管理已有2年，制度也建立了不少。
但在项目评审时发现，规范中的评价标准很难操作，有些项目选题与选题要求不符等。
这时就感觉所建制度是“名存实亡”了，它根本不能有效地指导工作。
制度和规范的建立是为了更好，更快捷地实现工作目标，不在于形式，不在乎多与少，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。
【二】、推进精益六西格玛管理的建议与忠告 1.相关基本程序规范参考 “精益六西格玛推行总规划与总目标” “精益六西格玛管理领导小组工作职责” “精益六西格玛项目考核及奖励管理办法” “精益六西格玛黑带、绿带资格考核和认证管理办法” “精益六西格玛项目进度控制与评估管理办法” “精益六西格玛项目评审标准” “精益六西格玛项目经济效益核算办法” 2.“人治管理”越管越累，“法治管理”越管越轻松。
3.善于总结，并能将过去的经验形成史料的管理者是卓越的管理者。
4.“有法可依，有法必依，执法必严” 5.“没有规矩，不成方圆” 【三】、专注提供六西格玛公开课培训与项目辅导。
（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计） 1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。
每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
谁听说过精益六西格玛培训课程，导师水平怎么样
我一个朋友上了美国普度大学精益六西格玛培训课程，对我说过导师很厉害，教的也很好，据说这个倒是还参与苹果的生产呢
想参加精益六西格玛培训，请问这个到底怎么样啊
见谅
精益六西格玛培训在制造业如何应用的建议
精益六西格玛咨询培训在制造企业管理中的应用建议有以下几点：1. 观念和文化的变革精益六西格玛的实施首先需要观念和文化的变革，需要站在战略的高度全面审视企业的顾客、产品、服务、流程、人力资源、供应链体系，发现问题、分析问题，采用系统的、结构画的方法和工具、技术解决问题，持续改进。
2. 高层参与，动员员工“高层领导的承诺是关键”，一个管理方式和管理模式，无论是自上而下的推动还是自下而上的推动，企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。
六西格玛流程作为一个新生事物，企业员工对他有一个认识过程。
制造企业的人力资源部门应该提前做好人力资源规划，提供必要的培训，使其掌握必要的技能，激发员工参与的积极性，培养员工的进取心。
3. 建立信息管理系统，科学决策六西格玛管理是建立在大量可靠数据的基础上，在每一个阶段所使用的技术和方法都需要事实和数据的支撑，其准确性和真实性直接影响到输出结果和实施效果。
企业为使用六西格玛需要作出大量的工作，如果因为一时的疏忽或数据不准确而做出错误的判断，将会给企业带来很大的损失。
实施六西格玛需要用到很多的数据，如果仅靠少数人的力量是很难把握决策方向的，必须建立一套有助于决策分析的信息管理系统，其数据库备份也会帮助决策者进行横向和纵向的比较，做出合理的选择。
完整的数据库和先进的信息管理系统也是实施六西格玛的关键。
4. 识别关键过程，选择最佳实施项目六西格玛是对进程的修改、跟进和完善，突破性的改进能否取得预期的成功，取决于项目的选择。
另外，实施六西格玛管理的目的在于改变过程的增值转换能力和水平。
因此，当项目选择确定之后，分析和识别项目所涉及的过程、输入与输出的变量及过程的关键质量特性，是取得成功的又一个重点。
5. 重视整合创新，培养优秀人才将六西格玛管理思想与其它管理思想和方法相融合。
比如精益生产（LP）、流程再造（BRP）、供应链管理（SCM），保证质量管理的效果。
目前我国在这方面的人才还是比较少的，企业人力资源部要做好这方面的培训培养工作，建立有效的激励机制，促使员工进行自我充电，同时，适当的授权也是保证员工发挥主观能动性的有效方法。
这样，就可以保证从企业培养和员工自学两条途径培养优秀人才。
精益六西格玛绿带培训一个好项目该具备哪些特征
企业成功导入精益六西格玛管理十五步如下：我们可以把实施精益六西格玛管理的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段。
企业在导入精益六西格玛前，需要先明确企业中长期的发展战略，组织最高管理层的培训与研讨，确定精益六西格玛战略的定位与愿景目标，确认导入的方式，参观学习，甄选咨询、培训机构。
完成这六项准备工作后，企业才能正式进入导入阶段。
精益六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。
如果导入阶段不能成功实施，精益六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。
因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进精益六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养精益六西格玛管理的首批优良种子。
1、咨询公司介入成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。
企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，最好借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。
2、成立推进组织要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。
精益六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定精益六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。
但是，推行精益六西格玛的企业在导入阶段往往没有把精益六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。
这会让后续的推进工作很吃力。
实践证明，精益六西格玛办公室宜设置成独立部门。
若导入阶段精益六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。
因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。
3、制定整体推进计划组织一旦决定实施精益六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使精益六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。
在启动精益六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。
一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。
这个长期战略就是我们所说的“精益六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业精益六西格玛管理3～5年规划”。
企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。
导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。
组织在所制定的3～5年精益六西格玛规划中，应包括精益六西格玛在企业的愿景目标、精益六西格玛推进的切入点、精益六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、精益六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造精益六西格玛氛围等要素。
精益六西格玛规划的初步制定，应该由企业精益六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。
规划最好在导入期结束时出台。
4、明确导入期战略目标由于精益六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。
5、倡导者培训精益六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。
但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。
导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。
很多已经成功导入精益六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受精益六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对精益六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。
6、筛选首轮改进项目精益六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。
首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解精益六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受精益六西格玛，从而可以顺利引入。
许多人就是从首轮项目成功后开始接受精益六西格玛的。
因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。
一个好的精益六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。
选择好精益六西格玛项目是成功的一半。
对首轮精益六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。
但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。
一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。
7、选择首批优秀种子首批精益六西格玛黑带人选，是精益六西格玛能否顺利导入的关键。
他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到精益六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施精益六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的精益六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的精益六西格玛推进工作提供策划和技术支持。
选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握精益六西格玛的方法，还需要接受精益六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。
因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。
组织应当将最好的人力资源投入到首轮精益六西格玛黑带培训和项目实施之中。
一般来说，精益六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。
企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。
8、召开启动大会启动大会的主要目的是吹响精益六西格玛的战斗号角，营造精益六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对精益六西格玛管理的支持。
启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、精益六西格玛推进委员会成员、精益六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。
此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。
9、首轮黑带、绿带培训首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮精益六西格玛项目的成败，进而影响到精益六西格玛的顺利导入。
带着项目学习是黑带培训的一大特点。
参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。
精益六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。
每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。
在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。
绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。
培训内容主要包括：精益六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。
其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。
10、黑带、绿带项目咨询因为精益六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。
黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。
咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握精益六西格玛管理的知识、方法与工具，确保精益六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用精益六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。
11、体系的初步建设精益六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。
这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。
这些制度主要包括以下几方面内容：其一，建立精益六西格玛项目核算标准。
每一个精益六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据精益六西格玛的项目要求制定一个统一的精益六西格玛项目财务核算标准，每个精益六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。
同时，财务部门在项目结束时还要对每一个精益六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。
其二，建立精益六西格玛管理目标考核制度。
要使精益六西格玛工作落到实处，就要将精益六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。
比如说在GE公司，精益六西格玛工作占部门考核指标的40%。
精益六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。
一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。
其三，建立奖励与认可体系。
精益六西格玛需要人们全身心地投入。
奖励和认可体系的建立可以调动人们参与精益六西格玛工作的积极性。
其四，建立项目管理制度。
组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于精益六西格玛项目的顺利实施。
12、改进项目评审为了将精益六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对精益六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。
这是对项目进度和结果的有效促进手段。
首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。
第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。
评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。
建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。
每个项目的评审时间为15～30分钟左右。
第二个层面评审由单位领导或精益六西格玛委员会牵头，通常由精益六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。
评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。
建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。
13、营造精益六西格玛氛围营造精益六西格玛氛围可以从多个方面努力：其一，高层领导动员与宣讲。
企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，精益六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓精益六西格玛的意义和做法。
其二，参与业界交流。
精益六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施精益六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。
其三，搭建日常交流平台。
在导入初期，精益六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。
精益六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立精益六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。
其四，文化内涵、精益六西格玛管理进度与成果的可视化。
企业可将精益六西格玛的基本概念与相关术语制成精益六西格玛手册发给全员，将精益六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。
其五，表彰优秀工作者。
在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。
在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。
召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流精益六西格玛实践的心得。
其六，精益六西格玛管理理念的工作化，精益六西格玛语言的日常化。
要使精益六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。
14、召开总结大会总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。
总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解精益六西格玛管理的好机会。
与此同时，总结大会要根据精益六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。
精益六西格玛培训咨询的过程中，人员怎么选择，多少人为佳
六玛首次培训人数的选择同企业推行策略有关。
如果是公司益六西格玛，可派一两个人外出培训，但不要指望就凭这二个人能回公司推动精益六西格玛，哪怕他是公司总经理级人物。
有公司送出10人左右参加培训，他们来自公司的不同职能或事业部门。
这些人员回去后，从事专职的黑带，会进行较多项目的改善，在公司里能形成较大的影响。
这些人员就成了公司的第一批种子。
但是超过十人送外培训的成本很高，足以把咨询公司请进来，为公司定制一个班的培训。
入厂培训人数视公司规模和推行范围而定。
但据我们服务过的顾客情况来看，100%的企业工作都繁忙，要考虑不能影响正常工作。
另一点，开始推行，绝大部份公司想先通过试点再推广。
所以，首次培训人数不要太多，中小型企业约10-20个黑带，大型企业一般也就30个黑带左右，如果是大型集团公司，则可能高达100人左右。
如康明斯中国区域工厂第一期就不到20人，美的第一年启动时培训也只有30多人。
企业会根据自己的情况，估计要培训的黑带\\\/绿带的数量和实施改善的项目。
同咨询机构洽谈和签订合同的时候就要确定黑带的培训人数，黑带的培训数量同培训费用有直接关系，当然也同项目实施数量有关，一个黑带领导一个项目组。
而项目实施数量又同收益相关。
我们同顾客签订合同时，就会承诺实施项目数量、培训合格黑带人数和项目总体收益。
