结合自己岗位工作谈谈怎样加强精细化管理
实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。
，对精细化管理提出以下几点认识。
一、转变观念是推进精细化管理的核心所在观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。
精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。
要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。
在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。
从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。
因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。
在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。
我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。
精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。
怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。
第一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。
要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。
要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。
二、创新观念是推进精细化管理的必然途径精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。
由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。
因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。
观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。
我们提出了建设具有较强国际竞争力的质量效益型林纸企业集团，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划。
要实现以上规划发展目标，我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。
随着集团规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，集团内部各成员单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的是体现在各我们企业内部的管理水平上。
要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。
第一我们企业长期以来一直是中国造纸行业国有骨干企业，曾经有过历史的辉煌，有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围，目前公司在省政府的高度关注与支持下，有着的最佳发展机遇，但我们企业作为一个长期一直在地处湖南省发展的企业，管理思想的落后和不适应是毋容置疑的，生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。
三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。
天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。
我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。
其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。
对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。
1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
他的演讲给人们留下了极其重要的印象。
此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。
产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。
而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。
局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。
芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。
由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。
通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。
树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。
倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。
成功企业导入精益六西格玛培训的步骤
企业成功导入精益六西格玛管理十五步如下：我们可以把实施精益六西格玛管理的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段。
企业在导入精益六西格玛前，需要先明确企业中长期的发展战略，组织最高管理层的培训与研讨，确定精益六西格玛战略的定位与愿景目标，确认导入的方式，参观学习，甄选咨询、培训机构。
完成这六项准备工作后，企业才能正式进入导入阶段。
精益六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。
如果导入阶段不能成功实施，精益六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。
因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进精益六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养精益六西格玛管理的首批优良种子。
1、咨询公司介入成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。
企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，最好借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。
2、成立推进组织要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。
精益六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定精益六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。
但是，推行精益六西格玛的企业在导入阶段往往没有把精益六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。
这会让后续的推进工作很吃力。
实践证明，精益六西格玛办公室宜设置成独立部门。
若导入阶段精益六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。
因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。
3、制定整体推进计划组织一旦决定实施精益六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使精益六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。
在启动精益六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。
一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。
这个长期战略就是我们所说的“精益六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业精益六西格玛管理3～5年规划”。
企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。
导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。
组织在所制定的3～5年精益六西格玛规划中，应包括精益六西格玛在企业的愿景目标、精益六西格玛推进的切入点、精益六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、精益六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造精益六西格玛氛围等要素。
精益六西格玛规划的初步制定，应该由企业精益六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。
规划最好在导入期结束时出台。
4、明确导入期战略目标由于精益六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。
5、倡导者培训精益六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。
但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。
导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。
很多已经成功导入精益六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受精益六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对精益六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。
6、筛选首轮改进项目精益六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。
首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解精益六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受精益六西格玛，从而可以顺利引入。
许多人就是从首轮项目成功后开始接受精益六西格玛的。
因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。
一个好的精益六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。
选择好精益六西格玛项目是成功的一半。
对首轮精益六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。
但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。
一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。
7、选择首批优秀种子首批精益六西格玛黑带人选，是精益六西格玛能否顺利导入的关键。
他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到精益六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施精益六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的精益六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的精益六西格玛推进工作提供策划和技术支持。
选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握精益六西格玛的方法，还需要接受精益六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。
因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。
组织应当将最好的人力资源投入到首轮精益六西格玛黑带培训和项目实施之中。
一般来说，精益六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。
企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。
8、召开启动大会启动大会的主要目的是吹响精益六西格玛的战斗号角，营造精益六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对精益六西格玛管理的支持。
启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、精益六西格玛推进委员会成员、精益六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。
此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。
9、首轮黑带、绿带培训首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮精益六西格玛项目的成败，进而影响到精益六西格玛的顺利导入。
带着项目学习是黑带培训的一大特点。
参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。
精益六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。
每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。
在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。
绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。
培训内容主要包括：精益六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。
其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。
10、黑带、绿带项目咨询因为精益六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。
黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。
咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握精益六西格玛管理的知识、方法与工具，确保精益六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用精益六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。
11、体系的初步建设精益六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。
这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。
这些制度主要包括以下几方面内容：其一，建立精益六西格玛项目核算标准。
每一个精益六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据精益六西格玛的项目要求制定一个统一的精益六西格玛项目财务核算标准，每个精益六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。
同时，财务部门在项目结束时还要对每一个精益六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。
其二，建立精益六西格玛管理目标考核制度。
要使精益六西格玛工作落到实处，就要将精益六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。
比如说在GE公司，精益六西格玛工作占部门考核指标的40%。
精益六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。
一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。
其三，建立奖励与认可体系。
精益六西格玛需要人们全身心地投入。
奖励和认可体系的建立可以调动人们参与精益六西格玛工作的积极性。
其四，建立项目管理制度。
组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于精益六西格玛项目的顺利实施。
12、改进项目评审为了将精益六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对精益六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。
这是对项目进度和结果的有效促进手段。
首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。
第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。
评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。
建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。
每个项目的评审时间为15～30分钟左右。
第二个层面评审由单位领导或精益六西格玛委员会牵头，通常由精益六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。
评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。
建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。
13、营造精益六西格玛氛围营造精益六西格玛氛围可以从多个方面努力：其一，高层领导动员与宣讲。
企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，精益六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓精益六西格玛的意义和做法。
其二，参与业界交流。
精益六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施精益六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。
其三，搭建日常交流平台。
在导入初期，精益六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。
精益六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立精益六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。
其四，文化内涵、精益六西格玛管理进度与成果的可视化。
企业可将精益六西格玛的基本概念与相关术语制成精益六西格玛手册发给全员，将精益六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。
其五，表彰优秀工作者。
在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。
在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。
召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流精益六西格玛实践的心得。
其六，精益六西格玛管理理念的工作化，精益六西格玛语言的日常化。
要使精益六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。
14、召开总结大会总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。
总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解精益六西格玛管理的好机会。
与此同时，总结大会要根据精益六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。
精益6西格玛管理培训在企业面临哪些基本问题?如何对培训有效控制管理?
精细化管理存在的问解施通过近期各级领导对精细化管倡导及宣贯对精细化管理有了一定的认识，我对精细化管理理解为：人员机构职责细化、制度流程细化和优化、考核机制量化和系统化、市场营销细化、客户储备细化、管理手段多样化。
结合我部门目前的状况及自身的岗位职责，我认为目前我部门及本人在精细化管理中存在如下问题：1、产品经理角色不到位，除了对支行盯、逼之外，对支行没有起到产品开发、市场引导的作用。
解决措施：多跑市场，多看经济频道，进行行业分析，根据行业特点寻求各个时段目标客户群并引导信贷员开展精准营销；引导各支行建立客户信息储备库，如按行业、客户优质等标准细分客户群并进行储备。
2、对高端客户（如信用村的关健人）的营销缺乏一套可模仿、行之有效的营销模式和营销机制。
解决措施：请专业人土多开展营销培训，县支行及营销能手间广泛开展经验交流，建立营销机制（如建立营销基金）3、没有按计划开展培训，培训形式单一，培训效果差。
解决措施：在对制度、管理办法的培训常规化的同时，穿插专业人士授课、营销经验交流；加强培训技巧，增强互动性，增强培训的有效性。
4、县支行长管理职责没有细化，信贷员营销能力不高。
解决措施：目前我行县支行长在营销方面确实挑起了营销大梁的重任，但在对本支行人员管理、业务管理方面多依赖于市分行，在对本支行长远发展、如何发展方面思考较少，对信贷员的培养也多依赖于市分行。
签于此种情况建议加大
如何利用大数据进行精细化管理
项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。
首先是要做到细分对象，这里实际上包罗万象。
在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。
其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理；在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。
所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹；其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。
当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，应该做到是分工不分家，齐心协力、团结一致。
一个团队，职能细分，但管理是一个整体。
没有完美的个人，只有完美的团队。
再优秀的个人，离开集体、脱离团队，他都将一事无成；最后说细化到具体工作。
实际上就是落实程序的问题，作为工程项目管理单位，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。
比如，项目年度计划要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工程部，工程部在下达至施工项目部，项目部再将指令下达至下面的施工班组长，班组长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个工程项目相关的人员自然就会围绕一个共同目标行动起来。
这样项目经理就可以有时间来对“精品”进行思考，对全局进行把握。
不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化；最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。
不管决策、指令多么正确，没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。
尤其是筹建处作为这种一线工程管理单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键。
没有落实，自然就没有进展，更谈不上成绩了。
所以，精细化中的“细”，细到如何落实，落实各项工作要细，是项目管理的一个重点。
