华为你学不会读书心得
篇一：《华为你学不会》读后感 《华为你学不会》读书笔记 学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。
最近一周都在读《华为你学不会》，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。
华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。
人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下......这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。
华为同样遇到过。
关键是如何系统组织，战略着眼，领导视野，科学管理还有工作方法。
就目前三局的制度而言，已经达到很高水准。
如何才能高效准确运行这个系统，并不是按部就班就能达到的。
华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入探讨。
不仅要提高会议的深度，而且要拓展会议的广度，全员参与，各层次参与。
三局在组织方面与华为有共通之处，也有作为国企的特色。
但华为执行的更加到位彻底，文化已深入在日常运行中。
华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除
从企业管理角度看，华为成功的原因是什么
华为管理模式优劣剖析华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢
在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为
这此管理的方法有哪些好处
又遇到了哪些问题
第一阶段（1988—1995）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。
迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。
很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。
所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。
其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。
有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。
其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么
钱。
对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。
我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。
这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。
天下没有免费的午餐。
与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。
任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。
中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。
其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。
可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。
弊端也很明显，人怎么能向狼学呢
狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。
从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。
如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习
华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。
其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。
为什么任正非喜欢用新来的大学生
因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。
反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。
为什么
因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。
划算，我就听；不划算，我当然不听了。
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。
第二阶段（1995—1998）基本法阶段 随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。
以上原因导致了《华为基本法》的出台。
《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。
《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。
其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。
什么原因
根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。
例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。
作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。
丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系
我的愿望可不是这个。
”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。
同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。
可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。
现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业
我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个
”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。
有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。
孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢
在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。
关于华为的“凝聚力”源泉。
最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。
”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。
他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。
这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。
公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。
要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。
” 首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。
实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998—现在）管理西化阶段 一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。
他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。
”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。
在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。
所谓西方企业管理的先进到底在哪里
我们中国人能不能学到手
学出来的效果又如何
让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。
此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。
以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。
每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
华为实施IPD的效果任何呢? 一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。
” 5年时间过去了。
“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。
按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。
另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1\\\/2.5。
”华为副总徐直军对此结果并不满意。
有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。
他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。
这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。
他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。
这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。
任正非认定的事，必定会坚持做下去。
但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。
正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。
在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。
但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。
IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。
读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打
如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢
相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。
让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题. 华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。
当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。
IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。
可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。
当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。
IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。
美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。
而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。
在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。
总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。
由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。
在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。
那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢
绝对不是。
西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。
可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。
西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。
从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。
任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。
他在《不做昙花一现的英雄》中写道： “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。
因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。
”任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了. 任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才. 儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机. 华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，具体做法可以参照上面的TCL案例分析。
这里试举一例来说明。
据说任正非喜欢骂人。
原因，把自己当成华为的大家长。
可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。
而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。
当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。
任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。
人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够（构造性整合法思维有待加强），因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为。
心得体会：力推长三角科技创新一体化(最新)
心得体会：力推长三角科技创新一体化（最新）改革开放以来，中国工业化和城市化一步步走向融合。
当前，长三角区域一体化发展稳步推进，更是加速了科技创新在中国区域经济发展中的实践。
其中，主导国际前沿技术的高科技，可以看成是国际层面的拉动要素；中国自身的新型城镇化，则是国内层面的驱动要素。
在这一对推拉力的作用下，中国长三角区域的科技创新，充分彰显了其支撑中国区域经济发展的强大韧性和巨大张力。
历史经验表明，那些抓住科技革命机遇走向现代化的国家，都是科学基础雄厚的国家；那些抓住科技革命机遇成为世界强国的国家，都是在重要科技领域处于领先行列的国家。
最近，华为创始人任正非在接受媒体采访时坦言，在攀登世界技术高峰的路径上，美国从山面登顶科技高峰，中国从山的北面登顶科技高峰。
基于这一逻辑，长三角区域一体化发展的科技创新，在南北两翼的产业链和技术链路径上，也是从两侧分进合围，最终实现拥抱和融合。
为此，区域科技创新的国家使命，体现了战略性区域治理模式与建设创新型国家整体发展战略在逻辑上的内在统一。
长三角科技创新一体化，首先要体现的就是国家科技创新的战略导向，体现国家的战略意志，进而实现“科技+市场”的一体化。
通过科技和区域两个维度的双管齐下，构建区域性的创新系统。
在区域创新系统构建过程中，科技创新一体化的载体是城市。
依据区域和城市禀赋结构的特点，不同的科技创新发展模式应当匹配不同的城市类型。
我想自学华为hcna，不知道如何下手。
我也是0基础自学考过HCNP的，刚开始买了那个很厚的HCNA技术学习指南，但是看了一点看不下去，后来去网上找视频，鸿鹄论坛上视频很多，不过质量参差不齐，很多讲得不咋地，开始看还觉得可以，越往下越迷糊，不过其中有一个一极网络课堂的讲得还可以，个人觉得逻辑比较清晰，干货比较多，我就是学那个入门的。
华为有哪些经营之道，值得同样正处于激烈竞争中的家具
华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。
比如“什么叫成功
经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。
相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。
将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。
”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。
目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。
1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。
在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。
与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。
而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。
思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。
但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。
与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。
处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。
我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。
但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗
任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心
正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续
为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战
在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续
兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛 ●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因 ●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人 思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。
所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。
能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。
不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”： 1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。
2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。
3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。
4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。
在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。
思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。
通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。
思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。
比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。
然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。
原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。
同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。
这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。
有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。
但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。
所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。
2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。
为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。
思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。
新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。
思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。
” 从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。
摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。
高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。
危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机 ●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素 ●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为 CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现
但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。
我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。
华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”
从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。
尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。
所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。
我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。
在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。
前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。
可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。
华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力
选择我而没有选择你就是核心竞争力
”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。
即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。
中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。
所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。
他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。
我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。
” 我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。
持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始 ●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截 ●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知 ●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版 在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。
微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。
在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。
”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。
微软更是这方面的另一个典型。
从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。
在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。
微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗
那就牺牲你的选择吧。
华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。
我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。
华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。
但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。
因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。
笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。
比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。
所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。
思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。
可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去
网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。
但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。
由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。
思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。
因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。
这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。
任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工
），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。
不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。
为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成
我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
” 作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。
听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。
