学习任正非不迁就任何人讲话心得
任正非你要霸占华为这头把交椅到几时
小心后生辈把你咒死，一把年纪还让人家写讲话心得，不恶心人吗
你几斤几两我还不清楚
《任正非传》的读后感，1500字左右。
【任正非讲话原文一、 公司发展的商式已经确立公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
为什么不能技术导向。
技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么
由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长。
美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。
这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。
国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢。
因此过去一味像崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢
我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。
日本在七、八十年代，是非常成功的。
日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢
所以日本在数字化这个问题上走慢了。
走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。
日本发展自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代，做出400G的ATM交换机。
日本的400G ATM交换机在香港开起来时，我们公司ATM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。
但是400G ATM在香港开起来有什么用呢
它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。
先进产品死掉了。
它没有过滤时期的产品，过滤时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。
我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。
我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。
同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。
因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。
技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。
所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。
当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。
人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。
由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。
过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。
现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。
为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。
因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。
为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。
今天大家进行管理能力的培训，如IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。
他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。
所以我们将来留给人类的瑰宝是什么
以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。
为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司都会在奋斗中越来越强，越来越厉害。
刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用
为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
就这么简单一句话。
要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。
企业的生命不是企业家的生命。
西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。
中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。
就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。
如果我是银行、绝不给他贷款。
为什么呢
说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。
因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命
就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
我在十年前写过一篇文章，《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。
我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。
晚上我睡觉，但水还自动流。
水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。
这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。
这个“圣者”是谁
就是企业家。
企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。
所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之家。
二、 公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
为什么只是一部分方法论就行，而不是越多越好呢
太多的方法论会相互抵消，反而降低效率。
所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多读书不一定是好事。
IPD、ISC 是我们确立的企业管理主线。
同时，其他方法论辅助它而存在。
我们为什么始终重视管理
因为留给我们的财富就是管理
如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。
我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。
外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。
他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。
因此我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败。
所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。
无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。
在座的很多人过去曾经是个英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的。
你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人。
陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏。
企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。
后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军。
马歇尔计划平衡了格局，50年后控制了世界，瓦解了苏联。
当然我不是站在阶级的观点来看这个问题，而是站在方法论的观点来看这个问题。
就是说我们关注的是现实、是未来、是环境，而不是自己的权力。
这就是我所追求的领导方法。
在华为公司，最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我,其实我是为大家发展创造环境。
每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。
三、 既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率。
现在，每条管理线已经开始逐渐清晰了。
以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成混乱。
现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。
追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2-3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职，要实行各级负责干部问责制。
香港是一个民主政府，已实行问责制了。
我们公司对完不成任务的干部也要问责。
考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。
同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。
我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。
我们考核的文化，要走向高绩效文化。
我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。
尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。
我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。
对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率，降低管理成本的任务来。
对一些不能贡献的员工要适当地劝退。
我们要实行结构性调整，结构性裁员不可避免，要关心裁走的员工的心理感受。
我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们管理者的责任。
因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。
以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。
各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。
对一个人的考核要多次、多环考核。
不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。
责任结果不好的人，哪来的关键事件。
我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力。
我们要求干部聚焦到工作上，并希望员工劳逸结合，有效规律的工作，以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来。
我们对干部的严要求，不要加之于员工。
也不要把对员工的宽松应加于干部。
“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……”没有这些努力，我们是度不过冬天的。
真正的冬天还没有到来，信息产业总有一天会变成传统产业。
我们处在一个变革时期，在信息产业逐步走向传统产业的过程中，我们要不断地寻找新的奶酪。
任何变革都会触及每一个人，各级干部都要理解支持公司的变革，“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。
我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了。
由于沟通不畅，会产生信息不对称或扭曲。
我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心，会与周边或下属产生矛盾。
在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。
在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。
任正非74天拜访6位省委书记，华为要搞什么大动作
猪养得太肥了，连哼哼声都没了。
从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
为什么华为成功了
难道背后有神秘的力量
部分西方媒体质疑、猜忌，媒体也在企图揭秘，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
中信出版社出版的新书尝试性地进行了总结。
任正非：猪养得太肥了，连哼哼声都没了任正非说：我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。
一切进步都掌握在自己手中，不在别人。
制度与文化的力量是巨大的，不是上帝这即是华为成功的神秘力量。
的作者表示，20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
任正非说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。
与华为的竞争对手们不同，华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。
据披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。
事后，罗奇有些失望地说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。
任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。
任正非说：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。
科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。
为此，华为要求高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。
不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。
不上市，就可能称霸世界
任正非私底下这么说。
未来会倒下吗过去20多年，华为围绕以客户为中心，通过艰苦奋斗，迈上了一个又一个高峰，但是随着组织的不断扩大，员工的富有，文化的稀释，华为未来的挑战也无疑是严峻的。
素描任正非20多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。
一个44岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。
为了一种使命感，他付出了全部的身心。
他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。
但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。
但这一切，也都脱不开对华为的思考。
冒险而不赌博冒险是企业家的特质之一。
但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。
任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。
到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。
他笑言：我怕陷进去居安思危当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策焦虑警醒任正非是那种典型的焦虑症患者。
他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。
华为一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。
不要把我想得多么高尚在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。
仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。
创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在(20世纪)30年代学过经济学。
这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。
任正非坦陈：不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家
华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗和谐共存思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。
任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。
任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，这是为生存而战。
但华为不会主动地反垄断。
我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。
我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘我才不吃力不讨好呢
开放的心态关于华为的开放，任正非说：华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。
因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。
在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。
因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
我们向任正非学什么
雷军有一句名言：只要站在风口上，猪也能飞起来。
此话很有道理，但这头起飞的猪能飞多高多远
会不会撞到树上掉下来
任正非一篇本意劝说大家在热闹的互联网时代能够冷静思考的讲话引起各方热议，并由此得到结论：“任总老矣，华为危矣”，“华为正浑然不觉地走向必然死亡”。
真的是这样么
我们还缺乏对任正非的理解在移动互联的大变革时代，唱衰华为极具眼球吸引力。
毕竟，它独领风骚的时间太长，应该乐见更多中国企业成为超越华为的世界级企业。
只是，在得出廉颇已老、华为已死的结论之前，需要具备对任正非功力的基本理解。
日前，任正非的一篇“用乌龟精神，追上龙飞船”的内部文章，让钟爱新概念新思维的朋友们相当失望。
但静下心来仔细阅读，放在更大的时空背景下来理解的话，其价值依旧非凡。
首先，任正非告诫华为同仁们稍安勿躁，不要让“冲动”这个魔鬼把公司带入歧途。
这恰恰体现了任正非对当下中国社会的深度理解。
躁动不安、功利至上的社会环境推崇概念炒作，忽悠者众，成事者寡，在全民热炒“互联网思维”的时候，任正非极其冷静地给华为管理层浇上一盆冷水，建议大家稍安勿躁，大话少说、行动为要。
进入车联网只不过是华为业务转型的冰山一角。
