华为企业文化心得体会
华为企业文化心得体会 华为企业文化心得体会 华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。
IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。
一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。
无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。
从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是
适合做企业文化的古文
按照培训实际情况去写就行了 下面的供你参考 刚走出大学校门，我就很荣幸地成为合肥格力公司中的一员，怀着自己美好的希望和从零开始的心态，开始了自己人生的新征程。
为了让我们更快地了解公司、适应工作，公司特地从7月8日开始对我们进行了为期一周的新员工入职岗前培训。
这次培训的内容十分丰富，主要有公司历史沿革、公司组织机构与企业文化介绍、公司领导讲座、各部门负责人讲授相关专业知识和自身经验的传授、安全、管理体系以及档案管理等诸多方面的系统学习。
经过七天的培训，使我在最短的时间里了解到本公司的基本运作流程，以及公司的发展历程与企业文化、企业现状和一些我以前从未接触过的专业知识等。
通过这次培训，使我受益非浅、深有体会。
首先，了解公司历史沿革与公司机构、企业文化。
开始培训的第一天就是介绍单位的历史沿革，芮书记介绍得很详细，仿佛带领我们重走过这50多年的风雨，见证企业的进化，也了解到了其中的艰辛。
这使我们更加珍惜现在来之不易的今天，激励我们更加努力去建设辉煌的明天。
在同一天，张书记为我们介绍了公司现在的组织机构，使我们从宏观上了解公司的各大部门及其主要职能，为以后联系工作，提高工作效率做好铺垫。
张书记还为我们详细地介绍了本公司的企业文化。
在我工作的3个月来，我感觉公司的工作氛围、人际交往甚至是走在公司的路上都是有激情而又放松的。
有激情是因为在工作中能学习到很多的知识与技巧，放松则是心理上的，这正是“工作着并快乐着”的感觉，让我感到无比的满足。
第二，培训使我对公司主要业务有了基本的感知与认识。
我在公司的档案室工作，在学校学习的也是专业的档案知识，可以说，对于勘察测量这方面来说，我完全是个门外汉。
这一次培训，是我第一次系统接触这方面的知识，真是受益不少，学到了很多新的知识。
经过几次专业知识的培训，我大致了解了公司的主要工作任务，大概分为勘察、测量、岩土试验、测试这几大方面，并分别有对应的部门负责。
比如说工程师办公室主要负责岩土工程工作，主要有勘察、设计、治理、检验、监测;测试中心主要负责原位测试、桩基检测等等。
并且我对其主要工作流程以及一些术语也有了大致的了解，总算不会像刚来的时候一样，连公司的主要业务都不清不楚了。
第三，学习了公司的安全管理与管理体系方面的知识 用了一天的时间，我们系统学习了安全方面的知识与公司管理体系方面的知识。
我想这对于我们应届毕业生来说，还是比较陌生的知识。
我认为其目的就是为了一、保证安全生产;二、提高工作效率、三、提升企业形象。
最终的目的就是使利益最大化。
在这基础上有很多理论的知识与制度，这还需要我们在平时的工作中就注意，比如安全，在任何一个细小的环节中我们都要注意安全的问题，比如人走断电、防火、防盗，还有特别是在施工现场的一些用电安全、人员安全等。
这些在实际工作之后可能才能注意到更多问题，并写入制度，是安全管理更加规范。
公司是本行业第一批获得管理体系三标合一的公司，并有符合公司实际情况的管理方针。
在学习中我们学习到了一个以不变应万变的管理模式，也就是PDCA循环：从play(计划)到do(实施)到check(分析检查)到action(持续改进)。
不管是QHSEMS、EMS、OHSMS，这一循环始终贯穿其中。
仔细看，这一循环也适用于我们生活各方面，这其实也就是一个经验积累的过程，从不会到会，从不好到好，从好到更好的一个过程。
我相信，这个简单而明确的循环会伴随我一生，成为我不断进步的标尺。
第四，学习了公司档案与人事方面的知识 最后一天我们首先学习了公司的档案管理制度及公司档案室的主要职能。
由于我是在档案室工作，并且已经进行过2个月的实习，对这一方面比较熟悉。
我认为档案的价值在于利用，在别人需要资料的时候，能快速及时地找到所需资料是档案是档案人员最主要的职责。
公司的档案室已有了50几年的历史，制度健全，库房分类明确。
在实习中，我就深深的体会到，我没有选错单位。
有好的基本建设，有好的师傅，真正的让我能学以致用，并能通过实践体验更好地掌握理论知识。
公司档案室还兼管着规范与杂志的管理，并有专门的阅览室，是专业技术人员能及时了解新规范掌握行业新动态。
人事方面，李主任主要为我们介绍了新进员工的待遇、假期、职称等问题。
我想这也应该是我们很关心的一个话题。
李主任介绍得很详细，分别介绍了各部门的工资情况，我也觉得越透明越公平，越公开越不敏感。
我比较关心职称的问题，档案系列的职称是要上社会去考的，我想从现在开始就应该抓住专业知识不放松，争取能早日更上一层楼。
最后，培训中领导对我们提出的要求。
这次培训中我学到了很多知识，但感触最深的是每一位领导基本上都提到一个要求，那就是学习、学习、在学习。
一刻也不能放松，不仅要转研本专业的知识，还要了解其他专业的知识，比如说我自己，就应该多了解了解勘察、测量等方面的知识，这样有利于我了解档案内容，提高工作效率与质量。
此外，就是希望能尽快地进入工作状态，做好思想意识的转变，从受者转变成施者。
我认为我在这方面做得也比较到位，毕竟已经经过了2个月的实习，感觉现在也慢慢走上正轨了。
最后就是希望我们能脚踏实地的工作，养成良好的工作与生活习惯，为自己积累资本、为公司创造利益。
到现在为止我已经在公司工作了3个月了，这次的职前培训让我对公司有了更深的了解，增进了不少知识，更重要的是让我对自己有了新的认识与新的奋斗目标，“水不流则腐，人不进则退”，在今后的工作中，生活中我将加倍地学习，不断地提高自己的素质。
在公司走“新、特、精”强企之路之际，我作为公司的一员，也要有这样的理念，发展自身的“新、特、精”，为适应公司不断发展的需求完善自己，争取做到自己对公司利益的最大化。
联想的企业文化
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联想企业文化
联想企业文化，把联想20年来汹涌澎湃的历史浓缩，我们大致能把它分成三个主要的阶段： 第一个阶段：以目标导向的创业文化。
上世纪90年代之前，这是联想求生存阶段，主要通过代理、服务等手段累积资金。
创业阶段的口号是“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“质量是生命，用户是皇后”、“信誉比金子还贵”等等，这时的联想文化以目标导向的创业文化为主。
第二个阶段：管理文化、严格文化、亲情文化。
1990年到2000年，这一阶段是联想创立自有品牌的阶段，成功打造了“ 联想电脑”这个金字招牌。
2000年联想集团实现销售收进284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球 电脑十强。
这个阶段的发展，以1990年通过的《 联想集团管理大纲》为标志，联想集团进进了规范化管理阶段，开始倡导“求实、进取”的管理文化，1996年柳传志总结出了著名的“管理三要素”。
到90年代中后期，联想的发展从助跑进进起跑状态，公司迅速扩张。
要将更多的人组织起来，必须有强有力的规则与流程，于是，1997年杨元庆在 联想电脑公司提出了“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。
过于要求认真严格，公司内缺少一种“湿润的空气”，1999年9月，以杨元庆举着“请叫我元庆”的牌子在大门口迎接员工为例，联想电脑公司推行“无总称谓”的“亲情文化”。
第三个阶段：重提“创业文化”。
从2000年开始，联想集团进进跃进新台阶的时期，追求在IT领域的多元化发展，进行新的创业。
为适应网络大潮以及矩阵管理模式的需要， 2000年5月 联想集团将“亲情文化”概括为“平等、信任、欣赏、亲情”； 2001年向大企业病开火，重提“创业文化”，重新提倡创业企业管理； 2002年，倡导以客户体验为主的“服务文化”，追求“精细化管理”； 2003年，随着越来越多的高级人才加进 联想， 联想文化中又加进了“包容、尊重、沟通”的要素，从“无障碍沟通”前进到“朋友式沟通”。
杨元庆在一次“高级人才进职班”上总结说：“ 联想最大的特点是学习型企业，不断地完善自己。
外人感觉 联想文化比较硬，实际上，细细品的话，它也在不断完善，软的成分在增加。
这个社会最基本的法则就是适应，我们要做多元化，要做产品和服务，要做技术创新，没有在文化上的变化是不可能的。
” 联想文化的发展历史就是这样一个不断学习、完善、适应、变化的历史。
it企业如何应对员工流失
IT企业人员流失的因素薪酬待遇问题：根据马斯洛的需求层次理论，处于不同层次的人需求不同，因此薪酬对流失的影响也就不同。
对于多数IT企业中的员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们统称都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要（“面子”、“圈子”）和自尊（受尊重的需要）是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。
如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。
另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。
如果发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。
另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬的相互比较时。
管理问题：中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题，但对于人员离职，影响对最大则主要表现在：没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面：没有成熟的企业文化。
企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。
企业文化对流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。
发展初期的企业一般都只有规章制度、没有形成自己的企业文化，员工没有归属感、没有企业主人的责任感，没有难以割舍的感情纽带。
因而比较容易产生离职的想法。
员工之间的沟通少。
由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。
管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。
但是基层员工多数看的是现在怎么样。
公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好。
认同感不够。
员工没有感到被管理层是重视。
例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；角色匹配的问题。
员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。
职业发展的道路不畅。
由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。
个人因素个人因素主要包括：①家庭因素；②思想是否成熟。
具体地，家庭因素主要父母配偶对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。
思想是否成熟主要指企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。
一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在IT企业基层职员。
如何看待员工流失问题员工跳槽并非总是坏事，有时确有必要。
人员离职，除了带来人才流失等弊端之外，辩证的讲也是一件好事，具有一些好处：一旦企业中层人员离职，必然会出现职位空缺，留给其他符合条件的人晋职空间，这些人要晋升上来，必然会分担离职人员的工作任务，比其他同事更加努力工作，表现出色，这些对于企业必然是一种良好的促进。
员工跳槽可为留下的员工创造机遇、提高他们的士气。
一般企业员工离职，通常都会到更好的公司、获取更高的职位，得到更高的薪酬，这些对于留下的人无疑也是一种激励和启示。
员工跳槽后新招的员工可为企业注入新观念。
员工跳槽问题不可避免，要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响，关键是尽量减少关键人员的离职发生,同时保持合理的离职率。
IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。
对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。
第一， 减少关键人员离职发生。
对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的关键人员。
失去关键人员的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。
而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。
哪些是企业的关键人员呢
就是指参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神的人员。
第二，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。
物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。
也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。
靠“感情留人”和“文化留人”。
这家企业注重对员工承诺的培养，强调企业是员工大家的企业，并实行人性化的管理模式。
由于企业主要采用风险投资的运作方式，所以这家企业注重一种企业文化的培养：每个雇员都是来做投资的，应具有很强的团队精神。
并向雇员灌输如果企业成功了，那么每个人都是赢家这样的思想。
第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。
需要指出的是：实际操作中往往是直接借鉴一些“好”的绩效评估体系。
第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。
这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。
晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。
对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。
让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。
第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的上司支持度。
IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。
在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。
保证合理的离职率，对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。
对于一个企业内的员工基本上可以分为两类人：一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大；另一类人，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。
对于第一类员工流失，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。
而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可、甚至鼓励。
毕竟企业也象人一样，需要陈代谢，需要常变常新。
总之一个原则，所有人员流失都要在控制之内。
企业文化,员工自身修养培养计划..(回答好追加分)
—— 奥古特国际-企业文化探寻系列之六 人类千百年来都在追问着一些相同的问题：“我是谁
”、“我来自何处，要去向何方
”…… 对于一个企业的管理者来说，同样会产生很多疑问。
比如： ——是以利润为导向，还是有所为有所不为
——是风险为先，还是谨慎为先
——是以生产为导向，还是以品牌为导向
——是先大后强，还是先强后大
…… 诸如此类，种种疑问，对于许多企业的管理者而言，在一开始未必能完全思考清楚，或者准确地进行表述。
然而随着企业的不断成长，这些问题的答案也将逐渐清晰，进而自然而然地回答了这些问题。
无论企业的管理者们是否清楚地意识到这一点。
这便是企业文化，是企业核心价值观、企业精神等企业理念体系的外在体现。
愚者面对同样的问题，总是犹犹豫豫，举棋不定，最终给出的答案总是摇摆中的不确定；智者却总能睿智而坚定地给出相同的答案。
企业若希望成为后者，则需要有一套完整的理念体系，作为依据和支撑，从而对各种各样的新问题给出答案。
那么，如何分析和提炼出符合企业特质的企业文化理念体系呢
奥古特国际机构在为上百家企业建设企业文化的过程中，总结出以下几点： 1. 传统文化下的生根发芽 企业文化的概念由西方进入日本，得以发展完善。
在中国大陆，越来越多的企业开始感到其重要性，但是在具体的运用和实施上，却遇到了不小的阻碍，多是未得要领，生搬硬套。
例如西方的360度考核，基于每个人都能正确、客观地评价自己的同事、上司、下属和客户这样的一个前提下。
西方的文化更多是两极对立的，如“灵与肉”、“生与死”、“光明与黑暗”等等。
在中国的传统中，却恰恰讲究中庸之道，讲究“儒释道”。
于是我们有“太极”，阴阳之间并非完全对立，而是可转化的。
东方人讲求“伦理”，有“子不嫌母丑”、有“三纲五常”。
中国人有强烈的“家国”思想，将国视之为家，将企业视之为家，这“家”里自然是长幼有序的。
西方人说“法理情”，而我们则正与之相反，讲究“情理法”，其中这个“理”在中国，所指更多的并非道理，而是“伦理”。
在中国我们首先要“动之以情”，而后“晓之以理”，最后才是“绳之以法”。
企业的管理者首先要认清这一点，虽然看似效率不如西方严格的制度来得高，然而一旦明理、动情之后，所激发出来的动力，也是叹为观止的。
像360度考核这样看似高效的考核制度，在我们的文化背景下，显然会产生相当严重的水土不服。
随着经济的全球化和东西文化的融合，各种西方思潮也开始逐渐被接纳，乃至推崇。
企业的管理者在对于自身文化的提炼过程中，要考虑到不同文化之间的差异，而非将国外优秀企业的文化照搬过来，首先要考虑到这样的企业文化是否能够在我们传统文化的大背景下得生根发芽。
2. 地域文化里的企业特征 中国地域辽阔，各地的环境和气候各不相同，也因此催生出不同的习俗，所谓“百里不同风，十里不同俗”。
每个地方的人，也必将带有当地人的文化特征。
北方气候干燥，风轻云淡，这就造就了北方人的热情豪爽，仗义执言。
同样在地处北方的北京和天津，虽比邻而居，然而因为明清以来，都以北京为都，将天津作为一个卫城。
这也导致了相比之下，北京人更具优越感和自信。
而在南方，上海的广纳百川、广州的急切、厦门的安逸无不和当地的地域文化息息相关。
地域文化在企业文化的形成中，可以为企业增添一层独特的个性。
当然，也是企业在发展的过程当中应当有所关注的，尤其是跨地区、跨地域经营的企业。
就好像北方人更愿意称兄道弟，南方则更为个性鲜明。
在企业文化的提炼的过程中，需要兼顾不同地域的文化，使其能够在企业自身的环境当中和谐共融，而非彼此排斥，最终形成企业的色彩特征。
3. 企业自身的个性特色 一些人认为企业文化即老板文化，这样的观点在很长一段时间内并不少见，甚至在今天也有许多企业会不自觉地将企业文化和老板文化等同起来。
这其中有相当的关联性，因为一个企业的领导者必然将对企业有着深远的影响。
我们说“强将手下无弱兵”，企业领导者对于企业文化的垂范作用不可小视，其自身的优秀品质自然会有意无意地传递给企业的员工，然而如果一味强调这一点，而未能达到绝大多数人认可的使命、愿景，那么多半会使得老板成了“孤家寡人”。
企业文化的提炼必须结合企业的发展阶段，并且追根溯源，在传承中不断进行变革，同时结合时代的变迁和员工的发展。
企业优秀的核心理念必须得到传承，不然就会发生类似丰田的例子。
日本丰田近年来的“召回门”，便是企业文化背离了最初的“零差错率”的核心价值观。
在2000年之后，丰田汽车急速扩张，原有的零件供应商无法满足其发展的需要，于是全球化的供应链开始产生，然而却丧失了最初的精准，使得丰田虽然实现了全球销量第一的目标，却失去了消费者对于丰田的信任。
如果说传统文化和地域文化对于企业文化是一种深远的影响，那么企业自身的初衷、发展阶段便是最能直接构成企业独特个性的直接影响，是一个“我是谁”、“我将要做什么”、“我应该做什么”的直接回答。
在丰田的“召回门”事件频频发生之后，丰田也重新认识到了这一点，开始反观自省，终于直面媒体，鞠躬向消费者道歉。
并且，放弃了销量第一的目标，重新埋头于此前所提出的“零差错”。
4. 行业特性和标杆的引领 每个行业都有自身的行业特性，激发创意的广告和IT企业，甚至允许员工上班穿拖鞋，并带着自己的宠物工作；而在传统的制造行业，则需要保证每一道环节的井然有序，不可出任何的差错，其中的一些差错，甚至是危机员工生命的。
所以在企业文化提炼的过程当中，若忽视了行业的特性，则很可能是南辕北辙的。
奥古特国际机构专家认为：最简便易行的方式便是参照行业中的一些标杆企业，作为成功的案例，必然有其独到的一面。
当然不是直接照搬，没有任何一个企业文化可以放诸四海而皆准的，而是结合自身的特点进行改造。
同样是最尖端的信息技术产业，苹果和IBM就是两个最为鲜明的例子。
苹果针对个人用户的个性化创造，而IBM则是针对企业的专业化要求。
这两个不同的发展方向，必然导致其企业文化在提炼的过程中有着相当明显的差异，从而在视觉上、在行为上，以及给不同用户的感官上带来巨大的区别。
奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化理念体系的完善问题。
当然，企业文化理念体系的分析与提炼是综合各方面因素的结果，在此，仅列出最重要的几点因素，也欢迎各界人士参与探讨。
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