营销读后感
[营销读后感]营销读后感市场营销读后感随着社会生产力发展和产品市场透明化的提高，消费者对商品的选择余地增大，各商家的竞争加剧，营销读后感。
如何提高产品的市场占有率，提高企业的知名度已是摆在企业面前的一个重要课题。
那企业应该如何走出这个困局呢?这是很多企业都在思考的问题。
市场营销，是当前帮助企业走出困境的好帮手。
市场营销虽然是短短四个字，而里面的学问确实需要我们久久的去学习体会的。
通过市场营销的学习，了解到了新的营销管理知识，懂得了实践中积累经验的宝贵。
在自然科学与技术科学领域，我们很多是向西方学习，在这些方面他们有比我们先进的地方。
但是就市场营销而言，虽然西方的经济体制、市场都不我们国家的成熟，但是我们不能一味的模仿。
在中国这块土地上，西方的市场营销理论很难生根发芽。
作为千年文明古国，中国有自己的文化积淀，这个文化积淀和西方国家的文化传统差异太大。
单从营销来讲，因地制宜的营销策略是最好的。
那能适合我们自己的营销策略也只能在我们自己的文化氛围中诞生。
对于市场营销，应当充分的做到适应我国的国情、民情。
营销的基础是一定要有过硬的产品。
要想做作长久的.要作百年老店, 就一定要有质量很好的产品, 然后在此基础上展开营销. 所以首先一定要在产品质量上把关。
再从产品的使用群体着手，确定产品的渠道及营销策略。
在进行产品推广之前，我们要先进行合理的策划，充分的准备，把握商机，不打无准备之仗。
记得孙子兵法里讲过“多算胜，少算不胜”。
不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”。
任何一件重要的事情，都需要事先作必要的准备和周密的策划，以确保能够达到目的。
销售是一项复杂的工作，要使得销售成功，它需要销售人员做必要的准备，读后感《营销读后感》。
准备工作，就是要做到胸有成竹，使下一步接近客户的工作具有较强的针对性，能够有计划有步骤地展开，避免失误，争取主动高效地完成销售。
营销人员要做到“知己”，才能提高销售的成功率。
所谓的“知己”就是需要掌握自己公司多方面的生产、经营、规模等情况以及自己负责的产品的性能、指标、价格等知识。
对于客户来说，销售人员就是公司。
但事实上销售人员只是代表公司而己。
既然销售人员代表着公司，他就应该对企业有一个全面的了解，包括经营目标、经营方针、历史业绩、企业及所销售产品的优势等等。
还有掌握公司服务的敏捷度。
需采用运送方式送到客户手中的产品，客户对公司的服务的敏捷度要求就非常高，客户所希望的不仅是送货及时，而且要准确无误，如果送货有差错，就可能影响公司的形象，甚至使客户愤然离开，使销售工作无法进行下去。
确定营销计划的核心目标。
目标是指导一切行动的根本，我们的问题是如何在销售工作中设定一个核心的目标。
我们就应该以这种信念和精神去寻找我们身边的每一个可能的客户，努力去开拓并占领市常提高市场占有率比提高赢利率意义更为深远，以提高市场占有率作为定价的目标，以低价打入市场，开拓销路，逐步占领市常营销人员一定要具备创造性。
销售人员应具有很强的创造能力，才能在激烈的市场竞争中出奇制胜。
首选要唤醒自己的创造天赋，要有一种“别出心裁”的创新精神;其次要突破传统思路，善于采用新方法走新路子，这样我们的销售活动才能引起未来客户的注意，俗话说“处处留心皆学问”，用销售界的话来讲就是“处处留心有商机”，销售人员要能突出问题的重点，抓住问题的本质，看问题有步骤，主次分明，同时注意多积累知识和技能，知识经验越丰富越熟练，对事物的洞察性也就越强。
每个人都有两个彼此不同的人际网络，一个是你自然得来的，一个是你创造的。
自然得来的人际网络包括你的亲属、好朋友及其他一些熟人。
如果你具有良好的个人魅力，主动开拓自己的人际关系，你就可以通过这些人获得更大的人际网络。
“锲而舍之，朽木不折，锲而不舍，金石可镂。
”这句话说明了成功是需要一种精神的。
营销人员就需要这种意志，要有不达目的绝不罢休的信念，才有机会走向成功。
营销是条漫长又艰辛的路，不但要保持冲劲十足的业务精神，更需秉持一贯的信念，自我激励，自我启发，才能坚持到底，渡过重重难关，走向最终的胜利。
分销渠道管理
一般工业品营销渠道一般消费品营销渠道渠道概述（一）：渠道的作用 无中间商的情景渠道概述（一）：渠道的作用 有中间商的情景
营销渠道管理
营销渠道管理规定一、营销渠道管理规定总则第一条内涵本公司的销售渠道是指产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。
第二条适用范围本规定的主要对象为销售渠道的中间环节。
代理商第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。
产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。
第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，代理商负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条本公司可同时委托若干企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。
第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。
第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。
本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。
第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。
第九条寄售商委托进行现货的代销业务。
根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。
第十七条批发商销售额在第六条第十一条第三条14.4.（3.第九条9.1.第一条第十条第二十六条
跪求大神看过《房地产渠道管理一本通》的赐予一份读后感
花了一周的时间，看完了陈杰著的《大染坊》，很有感触。
主人公身上表现出的中国传统的仁、义、礼、智、信、孝的气息，值得学习。
翻开书的第一页，陈杰写的序不同与其他小说，他没有用华丽的词藻来描述此书，给人一种悬念，让人有一种很想继续读下去的感觉。
第一：做人要知恩图报。
滴水之恩，当涌泉相报。
主人公陈六子，从小是一个叫花子，无吃无穿无住所。
在寒冷的冬天得到过锁子叔半碗残羹剩饭，在饥饿时得到过苗瀚东的一个白面馍馍。
待他有了能力以后，为锁子叔老两口购置房屋，雇佣人照顾，按月供钱粮财物，养老送终。
与苗瀚东成为生意的伙伴，感情上成为亲兄弟。
第二：做人要勤学习，常上进。
陈六子虽说小时候是个叫花子，但他并不是天天吃了睡，睡了吃。
他经常去听说书的讲评书，刘邦、朱元璋、关云长等人物的故事，都成为他学习的楷模。
再就是看人 家下棋，在看下棋的过程中也学到了不少的为人之道。
人常说读史书使人明智，陈六子虽不认识一个字，但他把听过的每一句有用的话，都记在脑子里，变成自己的东西。
他年纪虽小却早早的学会了生存的道理和智慧，这是其他同龄人所学不到的，为他今后在生意场上的发展奠定了基础。
第三：对家人忠贞，对朋友真诚。
在抗日战争之前，男尊女卑的封建思想还很严重，有点财力的男人三妻四妾很常有。
而陈六子却是“糟糠妻子”不下堂。
书中有一 段陈六子夫妻的对话，虽然有些不雅，却道出他对妻子的忠贞。
“……我在那边搂个小媳妇，刚想鼓捣点小事儿，可一想起你在这边揽着福庆落泪，我什么事也办不 了，就剩下难过了。
可话又说回来，我要是在这边陪着你，一想那边还有个程明瓦亮的大闺女，也是挂牵着。
不行，不行，这是没事添乱，这事万万不行
……” 与朋友相处，有三种境界，第一是相互信任，信任是相处的基础；第二是相互理解，只有相互理解才能交往的持久而不掉颜色；第三，也是最高境界，是相互欣赏，如果两个人交往是相互欣赏的，那交往的过程就是欢悦，舒心，轻松，甚至是无法用言语来表述的快乐感觉。
第四：做事要分清敌我，该善则善，该狠则狠。
对待可怜的人要善，对待善待自己的人更要善，作为领导对待自己的员工要善，让员工感受到被人关怀，解决了后顾之忧，员工能不拼命去干吗
虽然陈掌柜对待员工也不错，但是时代决定了他的思想是努力赚钱，最终受益最大的还是他自己。
小说中的“狠”更能说明陈寿亭的过 人之处，对青岛的明祖，对上海的林祥荣等，特别是逼着日本商人藤井以35的价格出售的那一万五千匹布匹，做得滴水不漏，不动声色，火候把握的也是恰到好处。
对于狠，就是要抓住机会，对待“敌人”要狠。
第五：做事不能太绝。
陈六子说是狠，但是他做事的火候把握的非常准，决不把事情做绝，俗话说狗急了跳墙,兔子急了咬人,给别人留后路就是给自己留后路啊。
对付上海的林家，他没有把那些破布卖到上海，给林家留了条后路，换来了一段珍贵的友谊。
对藤井也留了后路，间接的保护了自己。
孙子兵法上说置之死地而后生，所以对于对手要尽量给他们留条退路，这才是大智慧啊
第六：做人要学会“悟”。
人常说“只有思想不滑坡，办法总比困难多。
”很多事情的处理方法往往就在于一念之际，关键是要用心去考虑，多去“悟”其中的道理。
陈六子说：一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教。
所以心智的事情是要靠个人去“悟”的，要多琢磨。
营销渠道管理的重要性有哪些
营销以企业的利益心，为实现企业利润化服务；营销是消费者在购费商品时的经营活动，以消费者利益为中心，以实现消费者利益最大化为目标。
企业的目标是经营利润最大化；消费者寻求的是消费利益最大化；这是一个相互对立的矛盾；只有通过营销与营销的相互协调与协作，企业经营利润最大化，建立在消费者消费利益最大化的前提下，将矛盾从对立走向统一；实现生产与消费的和谐发展，促进商品生产力的提高。
一：营销需求层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
马斯洛需求层次理论，对现代工业化产品，产生了很深的影响；作为商品，其价值在于能够满足消费者的消费需求；消费者购买商品，用于满足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，这五类的需求；企业的产品也尽量的去体现这些价值，提供这些价值；企业是一种主动提供行为；消费这购买产品，接受这些价值，来满足增自己的消费利益，消费者是一种被动接受的行为。
营销是寻求马斯洛需求后的需求，分为学习需求、有趣需求、归属需求、经营需求、主导需求五类；依次由较低层次到较高层次。
营销的商品可以同时满足马斯洛需求的各种需求，也可以分别满足不同的需求；营销商品需求层次由低到高，不能同时满足，只有满足一个需求后再向更高的层次去满足。
人从出生到成长对某个事物，首先是要学习，如果不通过学习，产生认识，不可能产生兴趣，没有了兴趣，那就不会有对事物的全面认识；那样就会失去对该事物的归属（这个归属可理解为理想、目标、依托、利益定位）；有了归属，产生行动，采取经营活动；也只有经营成功才能够取得对该事物的主导。
在商品活动中，马斯洛需求是企业产品提供给消费者；营销需求是消费者购买商品时，主动经营去获得满足；企业产品提供的价值，满足的是所有购买商品消费者的相同消费需求，企业主动提供，消费者被动接受；消费者营销的价值，得到企业提供的价值的同时，通过自己的经营，满足的是该消费者个人所希望的，体现个人愿望的需求，企业与消费者双向互动的行为。
企业通过营销将产品销售给消费者，营销以企业的利益为中心，为实现企业利润最大化服务；营销是消费者在购买消费商品时的一种经营活动，以消费者利益为中心，以实现消费者利益最大化为目标。
商品经营，企业的目标是经营利润最大化；消费者寻求的是消费利益最大化；这是一个相互对立的矛盾；只有通过营销与营销的相互协调与协作，企业经营利润最大化，建立在消费者消费利益最大化的前提下，将矛盾从对立走向统一；实现生产与消费的和谐发展，促进商品生产力的提高。
营销五个需求的简述 学习需求：进入二十一世纪后，消费者出于对提高生活质量的需求；对商品的需求，已不再仅满足于企业提供商品的使用价值和无形价值；为了保护自身更多的消费利益，消费者希望对消费的商品进行了解，对商品的生产企业进行了解，对商品的行业进行了解；这就产生了对商品学习的需求；能满足这个需求得不是商品本身，而是企业与消费者的经营行为，企业可以提供学习和培训机会，只要消费者来参加，消费者主动学习，就可以满足消费者的学习需求。
有趣需求：首先是商品本身有趣吸引消费者来关注；其次是企业的经营有趣，在二十一世纪的今天，独生子女将逐渐成为未来消费的主体；他们的社会关系相对来说是比较单调的，生活在商品利益的世界中；他们需要有一些利益透明的社会关系，希望通过商品消费形成新的社会游戏规则，并加入进去，这就是有趣的需求。
归属需求：消费者对商品的归属感，对企业来说也是消费者的忠诚度；这个归属可理解为理想、目标、依托、利益定位；通过对商品的全面认识，就会产生一些行为；1；拒绝，不购买；2；购买，拥有并满足自己的消费利益；3；购买，并设计不同的消费利益，希望得到满足。
经营需求：因为有了对商品带来利益的期望，要达到这个目标，得到愿望的利益；只有通过消费者自己的经营才能够满足。
主导需求：这里有支配、控制的意思；大到以个国家，小到一个家庭；都有一个人做主导作用，这个人也就是主人；如果消费的商品，满足的马斯洛需求，能够根据自己的意愿支配、控制；就相当于是自己家开的工厂，应该是最高的商品需求满足。
做为营销必须从基础的理论开始，这样才会有大的提高。
这些理论望对你有用，把它应在商业的运行之中，这样才有用，反之就是纸上谈兵。
望对你有用
有关市场营销文章读后感的文章（大概500字左右）
??告诉我，营销不是一个单独的步骤，而是一个系统工程，任何一个因素出了问题都会影响营销结果，每个因素都存在着千丝万缕的联系，都不是孤立的。
如何做好营销，我想，把所有的营销参数协同起来，将会取得好成绩，要想取得最好成绩，那就要营销协同最大化，但是我想这只是种理想状态，但是真正执行到位了，我们会在营销效果最大的同时消耗也会做到最低，我们的价值才真正体现出来。
??很多人认为，??先生的中所阐释的系列营销竞争应对策略面对日新月异的市场变化，已经越来越显得苍白无力了，我觉得，这些人没有根本意义上领悟先生的思想，做好协同，才是真正的力量源泉所在。
?? 既然要做到营销参数协同，那么我们必须找出所有的这些参数，营销是从公司到消费者的影响过程，因此影响营销的参数很多，很繁杂，为了做好营销，必须把这些整理好。
我觉得影响的参数主要包括基本参数和变化参数，基本参数是指那些对任何一项营销工程来说都必须准备的，主要有：能够满足消费者价值需求的产品设计、交易需要的支持、交易后长期的服务支持；变化参数指那些随营销过程的变化而变化的因素，主要包括那些人的因素，包括营销系统内部协同和外部协同，而这个变化参数才是考验营销结果的真正所在。
随着市场竞争的激烈，产品的高度同质化，市场上大多数存活的产品都是品质很好的，它们交易的渠道、运输等支持都做得非常到位了，交易后的服务已经不是最大的定位竞争区域了，所以变化参数越来越受到重视，这个时候，营销回归了，开始重视人了，人才是决定一切的东西了，而不是曾经的产品和渠道之类的了。
这个领域也已经开始受到很多专家学者的研究重视，但是感觉到还是没有集大成者，原因是什么
都太注重各自的领域了，没有考虑全盘。
比如最近几年出了很多诸如关系营销之类的营销策略，其实就是重视客户关系，根本不是靠产品来决定市场了。
??如何协同最大化，根本要点是做好营销系统变化参数的全面协同，做好人的协同。
我主要考虑了营销系统协同，企业内协同和企业外协同，而且很多问题还没有深究。
??企业内协同，所有的专家学者都研究过了，都站在管理的角度，其实它的最重要点是在营销系统，现在都企业都是以顾客为导向，所以从营销系统出发是最理想的。
内部协同依靠企业内部每个员工。
每个企业包括很多部门，尤其大型集团公司，公司机构繁杂，，表面非常成功，其实办事效率很低，如何把各个部门协同起来，围绕营销这个目标中心运转，应该是公司的首要问题，当然各个部门内部也同样需要发挥人的最大能动性，做到协同最大，才能够积累资本来协同别的部门，最终才有可能创造良好的业绩。
这个具体的协同，需要考核，人的因素一向都是最难管理的，因此制定一套科学人性的考核制度是很有必要和有利益的。
??企业外协同，同样重要，这主要需要企业的领导者和对外工作人员。
现在各个公司间都追求共赢，都不会有长远利益的。
因此，就必须和各个协同起来。
政府部门、公众群体、相关社会团体、媒体单位、原料供应商、竞合对手、代理商、银行系统等等，这些都是企业的营销，如何跟他们协同起来，而又保持了自己的获利，同时也使他们能够壮大，才能导致我们共同的长久发展。
这些都需要企业内部做好基础，然后如何与外部协同起来。
????二、 营销中的品牌：永恒的神奇魅力??在营销中，提高我们的品牌魅力，是一个重要的任务，但是现实，我觉得遗憾太大。
同样的产品，当然我也承认它们有些自己强势的技术，但是也有很多相对我们来说不足的地方，说明产品层面大家都是持平的，但是外资的就是卖得好得多。
??在终端的销售中，我们的导购员很有激情，很了解我们的产品，因此也讲解很到位，但是在我们的这块没有什么效果，这有导购员的因素，我觉得也有很多公司的自身因素。
导购员就是为了拿提成而来工作的，他们当然不会考虑那么长远的利益，但是我们自身就应该要重视。
??罗伯茨所著新书，给了我很大启示，一个至爱品牌的魔力太大了，我们如何将创维打造成自己的至爱品牌，如何通过终端销售中同事推进品牌建设，是我们应该加大考虑的领域，一旦我们在这个领域走在前列，那么我们将是真正的天下第一。
??当然，营销过程中我们的各种受众很广泛，但是我们直接销售过程中的顾客是最利益直接相关的，我们利用他们与我们的终端人员接触的这个机会来做好品牌，同样是一个很好的机会，沟通有效而且成本低。
??我们应该开发一套终端品牌提升工具来，切实可行，具有操作性，品牌传播本质上是接触点的传播,一个接触点就是一个传播媒介，终端这个接触点是最好的，让这套工具来指导终端，我想我们会加速提升。
如何有效的管理好分销渠道
1．高度控制 生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。
根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。
一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。
日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。
通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。
绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。
另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。
自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2．低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。
这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。
生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。
生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
(2)与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。
通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。
另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。
为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。
这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。
这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
渠道管理的具体内容 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
渠道管理中存在的问题及解决路径 (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。
当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。
现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广 厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。
对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。
另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。
总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。
如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。
在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
(六)忽略渠道的后续管理 很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。
因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。
特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。
厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。
如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。
总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。
所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。
如何管理社会营销合作渠道
越来越多的企业认识到，在产品“同质化”的趋势下，只有通过“渠道”和“传播”，才能真正创造差异化的竞争优势。
“渠道为王、渠道制胜”已成为众多企业的共识。
\\r社会营销合作渠道运用得当所起到的积极作用可体现为6个方面。
第一，以“合作方”角色，涉足运营商所不适宜介入的领域。
第二，迅速形成“星火燎原”的态势，实现市场覆盖的高密度，短时间内形成与竞争对手抗衡的分销渠道。
第三，充分调动合作方的各类社会资源，为企业经营发展创造条件。
第四，扩大企业品牌、形象的宣传作用。
第五，利用“便利店”等方式，“电子售卡”、“自助服务”等手段，方便用户办理业务，体验电信产品。
第六，有效降低运营商渠道成本，控制自有渠道的成本支出。
社会营销合作渠道存在的问题问题1：整体素质差，缺乏专业知识。
现有的社会营销合作渠道大多是在从事非相关领域的经营者基础上发展起来的，对电信业市场了解不够，缺乏管理经验，整体素质不高。
问题2：趋利性较强，缺乏有效管控。
社会合作方与电信运营商合作的原动力在于获利。
只要正确处理双方的合作关系，那么，“合作方发财、运营商发展”的状况是完全可以实现的。
但从现阶段情况看，大多电信运营商缺乏对合作渠道的有效管控，主要体现在：未建立一整套规范性、系统性的管理长效机制；未建立一系列对关键点的控制措施；缺乏对合作方各类合作行为规范的过程管理。
问题3：政策认同感低，执行力低下。
合作方关注的重点在于高收益和高回报，这往往与运营商关注的重点产生偏差，甚至相抵触，从而造成运营商各类政策措施、业务营销脚本、主动服务规范等形同虚设，执行效果总是不尽如人意。
问题4：重短期激励，轻长效激励。
许多运营商在给合作方发放酬金时，较多采用一次性激励和短期激励，而长远激励不足，从而造成运营商缺乏对合作方的长期控制力，致使合作方缺乏共赢意识，忠诚度不够。
电信运营商对社会营销合作渠道管理中应着重把握几方面1.积极营造伙伴型渠道关系与氛围电信运营商应从经营战略出发、管理细节着手，在与社会营销合作渠道相互信任和分享长远目标的基础上，致力于发展长期紧密的合作关系。
同时，努力营造与社会营销合作渠道的超契约关系，实现长期稳定的合作关系。
2.慎重选择社会营销合作渠道合作方及数量控制把好合作方的“进口关”至关重要。
电信运营商应树立“不求最大，只求最好”的精神，遵循“目标市场匹配、分工合作明显、同舟共济倾向”的原则，着重在规模鉴定、经验鉴定、信用与财务能力鉴定、声誉鉴定、管理能力鉴定、合作意愿鉴定这6个方面进行评估和甄选。
关于合作方数量控制，不少人认为，合作方数量越多，渠道营销能力就强；或合作方数量少，相对经营的空间、区域就大，有利于提高合作方的经营积极性与主动性。
其实这两种看法均有失偏颇。
首先，合作业务的经营区域有限，市场容量也有限，若合作方数量过多，一方面每个合作方摊分的利益就薄，从而“僧多粥少”、“同室操戈”的现象屡见不鲜，将导致合作方退出；另一方面电信运营商的合作管理对象数量增多，导致管理成本加大，管理风险剧增。
其次，若合作方数量过少，由于电信市场区域大且竞争激烈，那么，一方面合作方将缺乏市场开拓能力，导致运营商失去渠道竞争优势；另一方面，由于社会营销合作渠道资源掌握在少数合作方手里，无形中提升了这些合作方与运营商的谈判议价能力，削弱了电信运营商对合作者的管控能力。
其实，合作方数量的多寡，应根据合作业务的生命周期、市场容量、竞争形势、运营商自身渠道战略定位及渠道控制力等因素综合而定，既不能太多，也不能过少。
3.构建和谐的合作方企业文化运营商与社会营销合作渠道间的合作不同于运营商内部的分工协作，后者可以根据运营商内部的管理机制展开协作，而前者由于没有权威的科层管理系统，合作只能依据信息、契约以及相互的信任和支持。
因此，要打造高效可控的社会营销合作渠道，必须使社会营销合作方能自动自发地开展经营活动，为了共同的目标过程协调行动。
观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。
运营商在日常管理中应注重通过各类形式，如通过培训、交流等对合作方的负责人、主管和员工进行运营商企业文化的宣贯，使社会营销合作方不断受到电信企业文化熏陶，为长期战略合作关系建立牢固的基础。
一纸认可、一张贺卡、一面锦旗、一句表扬，对稳固和强化双方的合作关系不无裨益。
4.通过有效的激励手段锁定合作方对合作伙伴的激励十分重要，适度的激励有助于鼓舞合作方的士气，辅以约束严格、奖赏分明的考核体系，将形成“激励”与“考核”相得益彰的局面，取得预期经营的效果。
电信运营商应重视发挥间接激励和长期激励的作用。
首先，通过提供管理、销售等支持，帮助合作方提高渠道的影响力与经营管理和营销推广能力等，通过这样的间接激励手段，促使双方增进了解、交流经验和共享资源，实现共同发展。
其次，长期激励的采用保障了社会营销渠道合作方未来的预期收益，在短期合同终止时，也不会影响其积极性和稳定性，始终保持对运营商的忠诚度。
5.增强“管控”与“服务”并重的支撑意识既然是合作，双方理应共享平等和互助的协调关系。
因此，运营商在有效“管控”的同时，不应忽略对合作方的有力“支撑”,如此才能表现出合作的诚意，体现与合作方共同发展的合作精神。
全球著名公司宝洁公司曾经在中国花费上亿元资金帮助其社会分销渠道建立物流系统、信息系统和仓储系统等，国内知名食品企业娃哈哈公司也常派驻销售经理、理货员帮助渠道分销商开展管理和销售工作。
运营商对社会营销合作渠道的支撑，将被事实证明是一个双赢的理性选择。
6.确保合作方的合理利润空间合作业务的盈利状况直接决定了合作方的利益，从而影响其对经营服务资源的投入。
合作方盈利低，就难以投入更多资源来提高员工素质、增强服务水平、扩大经营规模，最终将影响电信运营商的经营绩效。
因此，确保合作方能获得稳定合理的盈利水平至关重要。
合作方的收益是否合理主要看其投资回报率的高低。
过高的回报率势必造成运营商的高投入、高成本；过低的回报率，则对社会资源无法产生足够的吸引力，尤其是那些高素质的社会资源。
合理的投资回报至少应与社会平均回报率持平，即不低于同行业其它企业给予社会合作方的投资回报率。
7.提升渠道管理人员的素质电信运营商中从事合作渠道管理的人员的素质对合作质量会产生直接影响。
电信运营商需从员工中选拔一批政治素质优、专业技能强、思维能力高的人员来从事合作渠道的管理工作。
同时，应开诚布公地倚重合作方，发挥其对运营商渠道管理人员的监督约束作用。
8.构建坦诚互信的沟通平台日常管理中，电信运营商特别要注意尊重合作方，积极联络沟通，强化感情维系，充分发挥感情对提升合作深度与合作质量的重要作用，以此加深双方之间的合作。
电信运营商应致力于建立一个彼此关爱、相互尊重的合作氛围，主动构建和谐、坦诚、互信的沟通平台。
只有通过贴心沟通、友善交流，才能使电信运营商与社会营销合作渠道间的合作更顺畅、和谐和完美。
9.延伸业务、服务、账务管理与电信运营商自己的员工一样，合作渠道员工也是合作业务最终的执行者，因此，运营商的各类管理措施必须深入贯彻到社会合作方的基层一线。
这固然需要得到合作渠道负责人的支持和重视，但更为关键的是提升合作方员工的认知和能动性。
因此，对合作方员工进行经常性的培训、考核十分必要。
在业务管理上，电信运营商应通过系统培训、岗位考核、定期总结、暗访检查等手段，解决合作方员工普遍存在的业务技能欠缺、主动营销意识薄弱等问题。
同时，应积极引导合作方进行指标分解，通过将指标层层分解，确保经营压力能传至每个一线员工。
另外，还可以建立“业务受理人员积分制”，根据各项业务对运营商贡献度的大小，设定不同积分标准，定期统计一线员工的积分，适时进行正向激励。
在服务管理上，可通过“营业员星级评定”、“示范合作营业厅评比”和各类暗访等手段予以落实。
在账务管理上，由于资金存在代收、代缴风险，很难确保“及时、足额”，因此，运营商应积极利用IT手段，加大对合作渠道资金账务的稽核力度，提高财务敏感度。
