食堂老板管理学读后感
[食堂老板管理学读后感
] 俗话说360行行行出状元，今天我就见识了一位只有初中文化的食堂老板的管理哲学，食堂老板管理学读后感
。
在黄老师和这位大叔的谈话中这位知名的MBA教授在这位草根级老师面前显得是那么的乐学爱问，笔者也一直想从事餐饮行业，在嘴里抠点钱花花说不准哪下不小心还弄成连锁变身成一个暴发户也说准。
这个对话访谈无疑也让我大开眼界，他在成本控制人员管理以及营销方面都有自己独到的见解，我下面就简单的叙述一下。
在成本方面对于餐饮行业首当其冲的是采购，相信在企业的朋友要骂娘了哪个行业不他妈采购。
是当然了开门做生意当然要有货卖我们又不是说书卖唱的，这方面他提到了大小分化人人带权的策略（当然这是我总结后的）外行管不了内行谁用谁卖，还规避了太活跃的同志找事，他的这个方法很奏效也很好理解由于是食堂主副食材方面都有定额而且分化后的资金流比较少也不会有吃回扣的现象，稍稍动点心思就漏尾巴了，读后感《食堂老板管理学读后感
》。
大的项目如米面一类的他都是招标解决为此他自己制定了一个法案和大多数招标的套路没什么大的差别，4无关联，1新户取平均订户。
这个针对性很高要是做对外的餐饮就不适用了，大师傅等单都不够忙的何谈出去逛市场了，我感觉谁用谁买是不错的方法可以吧这些分支和成小组织如同厨师班，勤杂班一类的这样在这里面选出带头的再把工作细化这样有问题可以抓头加上适当的奖罚制度应该是事半功倍的。
营销方面无外乎出陈出新保质加量因为是食堂么，对于广大农民工同志吃饱要高于吃好他的方法当然是主大于副由于他们的定额是7元钱还抽出一天休息让各位出去吃或自己做，7元钱是不够吃什么的所以他很成功的抓住了同志们的胃。
在饭店方面当然是质量和服务高于一切了，要每周都推出新菜品，原材料要取中。
服务员分片定桌左右协作如果出现顾客叫不到人或不满意左右都有责任，每6-8个桌要有一个领班监督控制这样就保证了服务上不会挂出空挡。
客户吃的好服务周到市场自然是越做做大品牌效应也自然就产生了。
人员管理方面当然是他们自身的利益了，一个良好的薪酬制度奖励机制是最好的办法，大叔在成本以及营销方面涵盖了这方面的一些办法，悟一下喽
〔食堂老板管理学读后感
〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
创业故事读后感
前言：定价一书由肯特.B.门罗著作，全书520页，共计八篇，简述定价理论的经济学基础、顾客及购买者的消费行为、定价决策的盈利能力的分析以及定价战略的设计等有关问题的探讨，最终并给出如何做出更好的定价决策的现实意义。
整本书中所讲述的决定价格的因素及如何制定产品价格，对于我来说是从中学到的最宝贵的财富，帮助我了解在价格制定前需要考虑的多种客观存在的以及需要考虑到必要因素，充分了解了其构成的复杂性，对于我们产品最终制定价格有着深远的意义。
通过阅读此书，我来讲述我所学到的知识。
一、影响定价的因素1、五大基本因素在进行价格决策时，我们必须要考虑五大基本因素：成本因素、竞争因素、公司利润、市场目标、及管制的限制等五大基本因素。
这五大因素是构成影响定价的基本因素。
成本因素包括产品从研发、宣传到投入市场等所产生的相关一系列费用，决定着产品价格的最低限价，低于此价格企业必然会造成亏损。
竞争因素，构成了对价格上限的最为基本的影响。
公司利润及市场目标为企业为谋取利润而实现企业增长，所制定的战略产品价格。
管制的限制，是政府干预的决策，企业出于法律法规的限制而制定出的价格，此价格的上限及下限由政府管控。
2、与其他因素的关联除上述五大基本因素外，需求关系、购买者的消费心理等因素也同样不可忽视。
需求的增减是影响定价的外因，受需求关系影响，在以往乃至未来都是一个不可忽略的因素，它的影响将伴随产品价格的走向。
另外购买者的消费心理似乎是最不好捉摸的东西，它是隐形的，随时在变动的不可量化的东西，它具有复杂性和前瞻性。
对定价策略来讲，它们与五大基本因素一样重要。
二、定价战略的设计1、经验曲线定价人们都知道，每当产量翻一番成本总会显著下降。
相应的，由于绝大多数产品的竞争本性，只要竞争关系保持稳定，价格倾向于按照类似的模式下行。
给定这些长期的、可预见性的成本和价格行为模式，预测价格和成本应当不会太难。
事实上，许多公司正是应用成本、价格和积累经验之间的这种关系设计出成功的营销和生产战略。
经验曲线又可分为三种：公司的成本经验曲线、竞争对手成本经验曲线、产业成本和价格经验曲线。
2、产品生命周期定价产品的生命周期分为：研发阶段、导入阶段、成长阶段、成熟阶段、饱和阶段、震荡阶段和衰退阶段。
在研发阶段，产品概念从设想到设计不产生任何收入，只产生直接外流现金所代表的成本。
一旦产品的设想经过策划，就进行市场测试来确定市场的接受程度，同时做好投产的准备。
进入导入阶段，也是就产品的测试阶段，测试市场对产品的反应阶段，此二阶段将决定新产品在初期的成功或失败。
步入成长阶段，随着市场的接受加速，产品的销量将迅速上升。
但随着销量的上升，单位成本可能下降，从而令价格进一步走低。
达到成熟阶段，随着新加入市场的顾客量减少，市场接受度开始下降，过剩的产品将拉开打价格战的序幕。
这样一来补充性销售在需求中所占比例将越来越大。
趋于饱和阶段，这一阶段中，产品和生产方法都已经标准化，购买者们对产品间的共性和差异也了然于心。
市场内充斥着激烈的竞争，市场份额的争夺也进入到了白恶化的阶段。
出现震荡阶段，是在从成熟阶段进入饱和阶段的时候就已经开始。
在这一阶段，价格会直线下降，导致无序竞争，最终高成本市场的销售商将开始退出市场。
导致衰退阶段，顾客转向新产品或更好的产品，销售量开始下降。
无品牌的产品销量上升，利润微薄。
然而通过产品改善和关注于小一些的、更加有利可图的市场类别，一些企业得以继续向市场提供该产品并且获利。
三、如何做出更好的定价决策1、首先，要了解你的成本。
只有了解了自己的产品成本，才能掌握做出定价时所必须的基本成本数据，为定价做出数据依据。
2、然后，要了解你的需求。
市场导向已是不可逆转的重大趋势，掌握市场动态需求，才能根据市场价格结合自身产品成本，制定出符合市场的产品价格，才能令企业立于不败之地。
3、其次，要了解你的竞争对手和市场。
了解竞争对手，掌握市场讯息，是决定企业长期占有市场份额的关键。
4、最后，要了解你的目标。
目标与价格的制定息息相关，最终价格的制定将决定，最终的销售目标、利润的增长及公司规模的扩大，制定什么样的价格策略，将始终影响着企业的目标，它是在变化中不断变化的变化。
什么小成本生意可以做
做小本生意最重要的是要用心，要灵活多变，市场行情此一时彼一时，谁的反应速度快，适应市场的变化，谁就能赢得时间，争得经营主动权。
做小本生意靠技巧的确是很有道理的，由于本小，做起什么来都容易掉转船头，但发同许多的小本创业者每天都重复着同样的活，从考虑一下如何改进一下自己的经营，经营得好的也就这样，经营不好的也还是这样，不寻找原因，这是众多小本经营者的通病，我的建议是，生意好的试着想想，你的生意为什么好，有没有优势再开一间分店，能不能也像这间的生意那么好
而生意不好的，查找一下原因，为什么不好，怎样才能做得好，试试听听顾客的意见，送点什么给顾客然后再问别人点意见，没有什么做不到，就怕你想不到，不愿想。
如何做大一个想赢利，渴望获得生意上的成功并希望逐渐把小本生意做成大生意的小本创业者，还应该具备哪些必备的“能力”。
1、沉着总代表客观谨慎，投资须做市场分析有些人通过媒体或别的方法了解到一项致富信息后，内心激动不已，认定自己发现了一座“金矿”，只要通过“纵向打到边”，可发掘财富若干。
在主种近乎“发烧”的情绪的支配下，他们贸然作出了也许将他们血本无归的投资选择。
其实，不少“金矿”，并且适合小本创业，如此，这一“金矿“，并且适合任何一个小本创业者，因为创业者个体与个体之间是有差异的，相同的项目别人可能获得成功，你就不一定也能获得成功，因此，初涉商场的小本经营者，不能仅凭几个人的感觉、知觉或一时的冲动去选择项目，你必须时刻时刻保持清醒的头脑，要做的第一件事是针对某项目进行市场分析。
市场分析一般有以下一些内容：1。
哪些人对你将要经营的商品或服务感兴趣
2。
你所在地区的消费能力怎样，有多少人会购买你的货物或接受你的服务
3。
必须拥有多少启动投资和后续资金，每月的营业额达到多少才能做到收支平衡“4。
这个地区有多少个竞争者，他们的情况你了解多少
只有认真做了主些市场分析，你才可能找到适合你的“金矿”，并挖一属于你的金子
小本生意2、船小掉头快能赢利，与潮流同少抢市场商道同棋道，日“棋盘小世界，世界大棋盘“，意思是：做生意和下围棋其实是同一道理，那就是首先占空白，其次占死角，谁先抢入，谁先占稳，谁就是赢家。
对小本创业者而言，更应如此，因为较之大企业它们更容易“占空白”，“占死角”在瞬息万变的经营环境里，市场行情些一时彼一时，谁的反应速度快，适应市场的变化快，谁就能赢得时间，争得经营主动权——小本经营的优点就是“船小掉头快”，只要经营者时刻保持清醒的头脑，就能抢先住稍纵逝的商机，实现小本赢大利。
3、了解自身弱点，瞄准缝隙市场西哲云：狼不会为了所谓的尊严，在自己弱小的时候攻击比自己强大的东西。
小本创业者应该明白这话的另一层意思：与大企业相比，自己无论在资金、设备，还是人才、技术方面都明显处于劣势，硬碰硬肯定吃大亏。
不过，小本创业者尽管处于“弱势”地位，但也不是永无出头之日，因此不必悲观。
如今，人们对产品和服务的需求已日益多样化，这为小本创业者的发展提供了广阔的社会基础——大企业再大，它也不能只手遮天，毕竟，手指头与手指头之间不可避免地留有空隙。
小本创业者只要充分发挥灵活多变、更新更快的特点，瞄准这些缝隙和边角市场，见缝插针，努力在一细分市场作大做强，做出属于自己的品牌，就一定能在激烈的市场竞争中生存下来，并渐渐发展壮大，从而立于不败之地，更何况，在当前的经济形式下，大企业对小本创业者、小企业并不总是“欺凌”、“压迫”和吞并；大企业和后两者之间的关系更多地表现为：全方位合作，相互储存。
以美国的为例，许多大公司的发展离不开为数众多的小型甚至超小型企业，因为大规模的汽车制造厂，飞机电器厂等都需要依靠后者许多许多的装配零件。
实际上，据美国有关部门统计，一家大制造制造厂需要1000多家小厂替它服务。
小本创业者、小企业不有另一从大企业手里抢占“缝隙”市场的方法。
这方法是古人所授，日：“旱则资舟，水则资车”。
意思就是说天旱时要风进船，水灾时要购进车，国为天旱时人多用车，船厂因无人要而价钱便宜，此时购入，等大旱过去则权威性为市场上的紧俏商势必涨价，水灾购车的道理相同。
小本经营者、小企业是兔子，反应灵敏动作快捷，而大企业是大象或骆驼，的应相对迟钝，决策缓慢。
当出现“旱情”或者“水灾”，后者在召开股东大会讲座是非“资舟”，或者“资车”时，胯下露出的“缝隙”是非常大的，这无疑是给了善于“投机”的兔子最好的生存和成长的空间。
4、薄利可多销，有钱大家赚“三分利吃饱饭，七分利饿死人”——利润微薄，但容易在价格上形成优势，从而靠销量占优势来弥补价格上造成的损失。
小本创业者都明白这个道理，但他们中的许多人在经营过程中总是有意无意地“忘”了它，为了“七分利”欺骗客诈客，最终害人害已，让本来很能够前途的生意变成了“短命”生意。
另外，做小本生意正确的例途径应该是“集腑成裘，积沙成塔”，只有这样，财富才会如滚雪球那样，越滚越大。
但现实中往往有些小本经营才有赌博心态，喜欢孤注一掷，把资金一股脑儿投入一项目，结果造成商品积压，资金久久回不了，包袱越背越重，轻则影响下一步经营计划，重则血本无归，事业惨败。
因此，小本经营根据自己的能力去做，并且要留有地，这样才可能战无不胜地。
譬如你有1万元资金拿8000元来做生意才是合理的。
当你从1万元累积到10万元和20万元的时候，正确的方法还是——拿出来80%作为资本经营。
为国经营小本生意，资金不多，难题却很多，稍有不慎便会蚀本，这时候，那剩余和20%将是你不至于破产和东山再起的保证。
小本生意广东人做生意有一个原则，叫有钱大家赚。
如果一单生意，交易地方或合作伙伴能赚1000元，而自己只能赚100元，他们都有会乐意做。
为什么
因为他们认为100元也是利，而商人只要是有利可图的交易都应该“成交”，不计多少，首先如果你不让别人赚1000元，自己则可能连那100元也赚不到；其次你赚到的其实不止到手的100元钱，至少还有一个客户或者合作伙伴，另外还有花一千也买不到的经商经验。
5、先做强其次做大，喜新厌旧避风险小本创业者在经营的最初阶段，倘若局面不错，千万不要急于求成，想迅速做大做强，而应该先稳定和巩固局面，再考虑提高和发展事业，也就是说先考虑“做强”，在考虑“做大”实际上，有些行业和项目由于自身的特点，只能“做强”，不有“做大”，摊子大了，利润反而可能降低，因此，小本经营者必须对自己所从事的待业有深刻和清醒的认识，做到心中有数。
经营小本生意，风险也是显而易见的，如：1.收入不稳。
在正常的情况下，任何一个待业的营业额都不稳定，有旺季也有淡季，加上其它因素，收入就可能出现大的波动；2。
同行竞争不可避免。
一个再如何“利好“的待业经营者通常只能风光三年五年，因为意争者的大量涌入势必会让该行业渐渐走向”微利“。
如果经营者不密切关注市场需求的变化，以为”一本通书“可以读一老，其结局将是被无情淘汰。
《橱柜这样卖才赚钱》读后感
[《橱柜这样卖才赚钱》读后感]《橱柜这样卖才赚钱》读后感【张令凯】2011.3.14日【写作信条】为了更真实的将现在的我暴露于老师明察秋毫之末的视野中，本篇读后感纯为阿凯自己所写，未曾抄袭，望老师监督
不对的地方请老师阅完给予批评指正，阿凯不胜感激!【读书初感】《橱柜这样卖才赚钱》基本上算是本工具书，更多的是讲的经销商如何在终端进行经营和操作，《橱柜这样卖才赚钱》读后感。
通过对本书的通读、网上了解及自己到厂家、卖场的实地考察，使我从对橱柜行业的一无所知变得略有了解。
不过，由于我没有在这个行业通过从生产、导购、安装、销售等一条龙的培训和终端实战，我的了解和看法多少有点在“沙子上盖房子”的感觉，不是多么的牢靠
【主篇内容】1.凯看行业橱柜在中国实际上是个舶来品，整个行业经过了十余年的发展，现已渐渐成熟，中西合璧之风略有独显。
不过应该清晰的看到，我国橱柜行业还处于急剧扩张和膨胀的阶段，近两年火爆的橱柜市场已经吸引了家电、家具、建材等传统行业的注意，比较典型的像大自然、美的等，它们已经虎视眈眈的看好了橱柜整个市场，意欲从千家争鸣的橱柜行业争夺一杯羹
由于中国的人口基数大，任何一种产品只要在中国被认可，它能所能撬动的市场都会令很多人诧异无比
我过的橱柜行业虽说现阶段的目标市场是经济收入在中国位居中上的群体，但是仍然没有被完全开发，每年都以非常高的增长率迅速扩大，增长势头着实令人吃惊
实事求是的讲，中国的橱柜行业还没有达到高峰，在高峰来临之前似乎还有几年时间。
现在的橱柜行业倒有点像属于新能源行业的的太阳能热水器行业，国家针对行业的标准很少，低进入门槛，厂家品牌大小上千家，鱼龙混杂，差异化不甚明显，有点乱
值得庆幸的是橱柜行业属于一个集成性比较高的行业，大致横跨了五金、电器、建材、家装等行业，给众厂家、经销商以及设计安装人员了更多的发挥空间，企业的产品也比较容易打造出自己的风格
2.凯看欧派整个橱柜的的竞争现状并不规则，除了老大偶欧派的位置比较稳固之外，其它的业内品牌的位置座次并未定局，还处于动态调整当中。
整个行业的发展还不是一种成熟的状态，也留给了后进者更多的机会。
行业发展到最后应该遵循“二元法则”，就像中国乳业只剩伊利、蒙牛领军，方便面行业剩康师傅、统一等，行业最后只会剩两个比较大的并驾齐驱的品牌
还好，现在只有欧派坐稳了老大，后面的位置还有很多的座次未定。
不过仔细想想，欧派在未来能不能继续做老大还有待观察。
欧派现如今在橱柜行业取得了成功，现正考虑做品牌延伸，做一个泛家居的品牌。
坦率的讲，我国企业多品牌运作的成功案例尚少，进行品牌化延伸成功的就更少的可怜。
进行多品牌延伸的企业，大都在其他“非老本行”行业做的马马虎虎，一直走不到前列，做的总是不好不坏。
对欧派品牌目前的操作阿凯以自己拙见认为是非常不明智的，相反，将欧派的品牌进行泛化，只能消减他的橱柜的专业品牌势能，一颗苹果树上的果子可不都是甜的。
如果如果欧派一意孤行，那个整个行业的其它企业倘若能把我机会，在未来打败欧派也不是没有机会
3.凯看产品橱柜产品和传统行业的其它有形产品不同，它几乎是一个纯定制的行业。
产品制作的流程比较长，从下订单到最后交付的周期也比较长。
橱柜是集成厨房的一个重要组成部分，它的设计除了基于业主实地厨房的状况进行设计，还需要考虑到业主的喜好风格与整个家庭内部环境的搭配等。
橱柜行业我个人认为还算是一个比较“中高端”定位的行业，颇具“时尚品位”与“艺术”气息的的行业。
橱柜行业不像我曾经从事的太阳能行业，太阳能单机产品有60%-70%的市场在农村，城市市场是小头。
为此，整个行业的品牌基本上是个属于“农民”的产品。
相比橱柜产品，太阳能产品的同质化更严重，读后感《《橱柜这样卖才赚钱》读后感》。
橱柜产品由于集合了众多的产品要素，可组合的空间很大，艺术感和审美需求的添增也使整个行业的新品不断的推陈出新。
以产品差异化为基础，料想做品牌差异化应该不难，现在在终端看到品牌差异化也不甚明显。
4.凯看品牌橱柜行业的品牌比较多，不过目前接触到的似乎发展多品牌或者子品牌的很少，“科宝.博洛尼”算一个吧
不走多品牌侧策略目前是极其明智的一个策略，虽说任何一个行业都有很多被细分的机会和可能，但是把所有的资源集中于一个细分市场，学会聚焦，学会“把鸡蛋放在同一个篮子里”对当下的众多橱柜企业来讲是个明智之选。
常言道：“舍得舍得，有舍才有得”
我想这里的舍得的背后隐藏的更好的聚焦
虽说家居企业进来了，家电企业进来，建材企业也来凑热闹，未来的胜者料想必属于专业化运作的品牌，指望搭“顺风车”的企业在未来的胜数渺茫
倘若能推出一个新的品牌名称进行独立运作，不受公司品牌的影响，或许还有很大的希望
5.凯看传播橱柜行业虽说是个相对新兴火爆的行业，但是它的传播方式似乎比传统行业的传播渠道并不多出多少，除非新的媒体出现，譬如当下的“微博”和“人际关系”社区。
通过网络了解得知皮阿诺在过去两年的传播做的不错，悉看更多是通过“公关传播”进行的互动式传播来达到的传播效果。
或许吧，正如成美公司的邓老师所言，低成本构建品牌的首要武器是企业公关的充分发挥。
6.凯看客户橱柜的经销商和太阳能的经销商有一地很像，做着这档子买卖都不是很轻松的活，销售的是个“半成品”。
终端销售不是像某些行业一样，顾客买了东西出去门就完事，橱柜和太阳能都需要后续的的售后服务，且服务的质量直接影响产品性能的发挥和顾客的满意度。
看了老师您发给阿凯的招商材料，您总结的很好，很完善，很系统，我会尽快领悟
在招商政策上略有不同，橱柜好像除了品牌保证金之外又加了一项“品牌服务费”，其他的基本上和太阳能热水器产品相差无几。
就潜在客户发掘上，橱柜和太阳能的潜在客户群体亦有很多的交集，甚至很多客户是做着橱柜又兼做着太阳能销售生意。
潜在在选择客户时的常犯的一个毛病——认为大品牌就是好的。
这个选择看法是不对的，大品牌的要求对经销商来讲相对较高，没有足够的资金、资源和经验是玩转不了“大品牌”的。
大品牌对很多实力不济的潜在客户只能想想，万万不能实际操作，大品牌不是一只好玩的“鸟”，没有“金丝控”是玩转不了的
经销商基本上癖性都差不多，唯利是图，无利不相往来。
7.凯看“点与店”橱柜和太阳能产品同属于建材行业，很多时候都是店面毗邻出现，比如建材一条街或者是建材市场、大型卖场
当然，只有高端定位的太阳能产品才有可能去好的街道、卖场去设点、设专柜，像我以前所在的XX，很多店建设的店面大小（400平的店也有）、装修档次并不下于橱柜行业的领先企业
就店面的市场布局与选址要求基本上和太阳能基本吻合，在展厅的功能分区上也相差无几，橱柜多了“样板区”和“设计区”。
8.凯看渠道橱柜和太阳能产品的销售渠道有点类似，基本上是走“经销商专卖店”连锁加盟为主，附以卖场进驻、家装合作等多头路线。
橱柜渠道：经销商、家装合作、工程销售、新建小区抢占等。
太阳能产品：经销商、分销商、工程商、工程销售、新建小区抢占等。
不过还是有些差异的，但不是太大。
9.凯看价格单纯针对价格高低而言各行业都有高中低端之分，同属不同行业单价格没有可比性。
值得注意的是终端报价方式：橱柜产品是按三种计价方式进行销售：“延米计价”、“单元柜销售”和“套餐销售”。
10.凯看库存橱柜产品是一个除了样板之外几乎没有什么库存的产品，这一点不同于一般的传统行业，和太阳能产品也不一样。
太阳能产品需要压库存，橱柜产品想压也压不成，想逼款也逼不成，所以企业的账面回款基本上都是“干货”（除了终端样板）!11.凯看促销橱柜的促销形式似乎比太阳能有更多的发挥空间，太阳能产品几乎从来不会打折销售。
打折对某些橱柜企业是家常便饭，高端品牌少打折才是常态。
活动模式：打折、降价、买赠、套餐、团购、限时抢购、砍价会、抽奖、签收、代金券等。
橱柜行业挣蓬勃的往前发展，促销形式会推陈出新。
12.凯看导购导购的要求基本上大同小异，不过所需知识面、销售技能的着重点不一样，似乎橱柜的的综合要求更高些。
我也去了一些橱柜的店面，发现导购的销售技能普遍不高，或许我倒霉运没碰上。
值得注意的是橱柜在选导购的时候最好不要小姑娘
没结过婚的人的家庭生活经验不足，说出来的话很多时候可信度不高，和目标顾客的沟通话题也很少，实现无障碍沟通的可能性不太大。
【结语】老师，我对橱柜行业的了解还属于“菜鸟”阶段，希望老师能多多引导和监督
谢谢
〔《橱柜这样卖才赚钱》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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《会员制营销》之读后感
[《会员制营销》之读后感]2010年再来阅读本书可能在时间上显得稍晚了，不过这并不能掩盖本书内容的精彩，相反我有一种相见很晚的感觉，并且现在的会员制营销早已深入到了各行各业中，我们的身边多了更多大大少少的实例，这一切都已经让消费者不再惊奇了，《会员制营销》之读后感。
会员制营销是一把双刃剑，因为它只属于那些懂它识它的人，所以也只有这部分企业或者个人能够得到成功，得到忠实的会员，运用它要懂得因地制宜，因时制宜，与时俱进，读完本书，认真的理解了本书你才能感悟本书，这是成功企业特别是适合采用会员制营销的企业一本不可多得的好书。
本书共十一个章节，逐步的将广大读者带入会员制营销的环境，让你不断浮想或者用身临其境来说更为合适，更能结合你自身出发，方便你完善企业和为你以后的创业更好的定位，更好的寻求利益。
任何一件事情总有成功者，也不泛失败者，还是那句老话：真正懂得识得会员制营销的人才能悟得。
会员制更多的针对都是公司的客户（包括现有客户或者将来客户），情感因素与激励措施是并不可少的，当然前提还得是你能够提供货真价实的商品来满足消费者的需求，消费者的消费能力是不可低估的环节，认真分析消费者的消费记录，分清楚这种消费能力是实行会员制企业不可或缺的成功条件。
这相当于是一次更全方位（也是更权威）的定位，这方便我们更好的锁定目标客户群体，再运用不同的情感和激励方法来促使这类消费者成为忠实的会员。
只有忠实的会员才能更好的为企业带来稳定的收入，只有消费能力强的客户和忠实的会员才能为企业带来更大的利润空间，因为可见把握消费能力强的客户和吸收与维护忠实的会员是非常重要的举措，并且这一举措的成功与否直接关联着企业的发展。
药店、航空公司、房产公司、酒店、零售超市、高尔夫俱乐部、互联网公司等行业是最常用会员制营销的例子，也是最早涉及会员制的企业，腾讯、百度、阿里巴巴、淘宝等中国互联网巨头，它们的成功离不开会员制，当然还有个非常重要的因素—免费，免费是行业发展的原则，是永不落下的不倒翁，它与会员制营销长期演绎着商业的双飞模式。
精彩绝伦、长久不衰。
这些大中型企业良好的运转保证了他们能够更好的运用会员制营销，他们有能力为会员制营销的成本买单，也能够为公司的长远计划损失一些暂时的利益，但却忽视了个体小企业，这些小企业有着最灵活的变化优势，它们的特点之一便是“小而灵活”，但同时它们的生命力却极其脆弱，在商业的红海环境中，它们永远的充当着炮灰角色，它们弱小的躯壳永远不能保证为会员制营销承担足够的成本，也无法为会员制营销牺牲太多暂时的利益，事实上它们总在运用着降价、折扣等容易使其陷入恶意竞争的方式，它们总是让人感觉极其弱小，极其容易关门走人，但，读后感《《会员制营销》之读后感》。
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所有的这一切我们必须都要弄清楚几个问题，而且这也是为了更好的寻求出口。
1.小个体企业适合做会员制营销
2.它们做会员制营销的费用应该用那些部分来买单
3.如何做好属于它们的会员制营销
小企业，它们有着鲜明的特点：灵活多变，易于接受新鲜模式，也易于及时做出应对的调整，适应环境能力强。
因此，这些特点便于我们探讨上述的问题，也便于它们在各自的领域实现成功，一下我讲述这个身边的小案例为上述问题做一些讨论：case1.鑫嘉华娱乐有限公司，主营项目：推拿、足浴。
类似于此类主营项目的公司一般都是如此，公司连锁经营模式，逐步的扩张，寻求利益的最大化（这也是只是其中之一的方法），同行之间的竞争更多的价格、门店地、以及服务手法等，至于会员制模式内部也有针对一次性消费168元的顾客发放免费的折扣会员卡，会员凭所持会员卡可享受8.8折的优惠，由于并没有认真的执行，此类会员制模式进行的效果并不理想，但不代表公司不适合做会员制营销，相反我个人觉得公司是非常适合做会员制营销的，至于具体的方法还需要探讨并保证认真的执行,为此我们必须展开丰富的研究与多次的尝试
case2.melo服装有限公司，其实只是专卖男女服饰的小店，在中国偌大的服装店中没有找到特别之处，由于规模小，便容易让人想起这类店门更加没有特别的竞争优势，它的目标群体全部定位在大众消费，以提供物美价廉的服饰为目的，所有的货源都是有工厂直接提供，由它自己提供图片与设计图，工厂按其要求完成生产，在保证质量为正品的情况下，价格也限制在200元以内。
由于同处于与安踏、李宁、美特斯邦、森马、以纯等品牌服饰的竞争环境之中，我们不得不需找新的空隙来发挥自己的特点，但是确实很困难，这些品牌店深深的影响了部分消费者，在品牌店里面同样能够买到价廉物美的服饰，我们更加没有能力与它们比拼价格，这被认为是不理智的，这些品牌店也都在实行着会员制营销，不能说它们多么的成功，至少它们做起来比我们更加容易成功，因此我们不得不寻找新的会员制突破口，我们更注重了对服务的提高，但是新的问题出来了，并不是所有的顾客都在乎服务的质量，他们认为只要有相当的服务对他们来说已经满足了，他们没有刻意追求服务的质量，相反他们更注重价格，他们喜欢更加便宜的价格，所以我们不得不细分顾客群体，及时区分那些看重服务与看重价格的顾客，为他们分别提供不同的需求，价格总会影响质量的，我们只能在便宜价格的服饰上做足价格与质量的对称，在寻求服务的顾客身上投入更好的服务质量，但是我们没有系统的方法来保证更好的执行，这是我们所缺，也是我们在寻找的
case3.小强电脑配件店，一听这个名字不仅俗气，而且更加普遍，在深圳的华强北与广州的天河数码城，此类店铺实在是多的数不过来，他们经历着利润的惊天变化，能够一些感受利润从天堂掉进地狱，它们深处恶劣的竞争环境，它们只有不断的学习适应新的市场环境。
在利润薄弱的局面下，除了销售电脑配件以外，本店还为顾客提供电脑组装服务，它们需要展开更多的业务来获取利润，它们生活在品牌电脑的缝隙中，处境并不理想，如何走出这种恶劣的竞争环境是个足够大的难题，因为它不能以关门倒闭结束自己的生命，于是在不断寻找新业务的前提下它也需要注重老顾客，会员制营销在本店如何更好的展开是一个值得探讨的重大问题，它需要大家为它寻找一种新方法让它更好的脱离恶劣的环境并健康的走下去。
〔《会员制营销》之读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
让我们的公司力量更强——《公司的力量》读后感
还不错非常火的一本书《从0到1》终于有机会拜书中讨论了很多问题，几乎了一个初创企业要面对的方方面面。
书的一开头就引来了一群牛人的名言：Facebook 创始人、特斯拉创始人、GE CEO、网景联合创始人等等，还有《经济学人》、《财富》、《科克斯书评》的大力推荐。
这样的开篇令人觉得这是一种普通的成功学书。
鉴于自己知识基础有限，以下部分会引用一些高手们的观点。
书中指出初创公司最重要的是新思想、新思维，敢于创新，能有共同梦想的人一起规划并铸就新的未来。
在创新的路上要获得成功，不仅仅需要扎实的知识基础，更需要有质疑的胆量和勇气，从0开始审视自己所从事的业务。
企业成功的原因各有不同，他们都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，在技术上，无法替代、无法复制的核心竞争力，他们创造更好的新事物，给予消费者更多的选择，丰富了社会、世界的需求，成为让社会更美好的推动力。
粗粗读来也不觉有新意。
但书中对“垄断企业”的描述令人很感兴趣。
彼得。
蒂尔给出了垄断企业的四大特征：专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。
专利技术：公司最实质性的核心优势，很难被其他公司复制，最好领先行业平均水平10倍以上，实质上是全新的产品。
网络效应：使用的人多，产品更有用。
产品更有用，使用的人就会越多。
形成网络效应的企业，必须从非常小的市场做起，比如Facebook。
规模经济：服务性企业难成垄断企业，单纯扩大规模，如开多家瑜伽馆，只能获取有限的利益。
产品不需要重复投入，以更高的销量来分摊，边际成本趋近于零，这样才是真正的规模经济。
品牌优势：打造强势品牌是形成垄断的有力方式。
品牌经营靠的不是理念，不是明星，而是实力。
他觉得没有科技公司，可以只靠品牌来发展。
理论上大谈特谈，甚至在其中他对谷歌、Facebook、亚马逊、苹果等赞誉有加，而对微软平板、Xanadu、雅虎等颇有微词，这方面我觉得不是太让人信服。
万能的苹果几乎垄断了智能手机行业的利润，是彼得。
蒂尔很喜欢引用的成功典范。
但对照上述四大特征来看，并不完全符合，苹果是智能手机行业的后来者，从专利技术方面并没什么优势；另外三个特征，换成谁成功都一样，与其说是形成垄断的原因，不如说是成功之后垄断的结果。
九十年代的诺基亚，如今的三星，也拥有上述四个特征，但是无法和苹果相披靡。
不管是哪种创新模式，差异化和核心竞争力才是铸就垄断的王道；品牌和规模经济才能助推垄断的持久性和生命力。
垄断企业之所以垄断，最核心的特征，在于这些企业做到了“与众不同”。
当然，与众不同关键在于技术创新和产品的更新换代，以此来不断赢取顾客的“忠诚度”。
如iPhone的成功，在于iPhone时尚、可爱、易用，让人一见倾心，加上其独特的商业模式。
如果有一天，某公司生产出一款手机，让顾客觉得比iPhone更加动人，商业模式更加独特，iPhone不再“与众不同”，那就只能重复诺基亚的覆辙了。
毫无疑问，企业能垄断绝对能够取得最大利润值，这对企业的发展也更为有利。
那怎样才能垄断呢
彼得。
蒂尔给出了建立垄断企业的方法：占领小市场：从小市场起步，宁可做小也不能做大，目的是先立足。
然后，集中优势兵力，重点突破，垄断某个行业或品类。
因为垄断，才能获取巨额利润。
因为利润，才有能力攻城略地，构建帝国。
扩大规模：由利基市场逐步扩大，培养和迎合顾客“满意度”。
循序渐进、有纪律发展壮大市场。
由核心事业逐渐向外扩张。
破坏性创新：用科技创新低价推出一种低端产品，然后改进，使产品升级换代。
且扫除一切障碍，不破不立。
同时，为获得创新优势，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。
假设你开发了新的空气净化器，比现有技术的效率高20%——这是实验室数据，但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。
而且即使你的产品确实给顾客带来20% 的改进，由于人们习惯了夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。
只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
在第六章节有个四象限的分类，我对这四象限的分类很感兴趣。
他把象限分为未来是否明确和态度是悲观还是乐观。
并且用1950-1970年的美国（明确乐观） 现在的美国（不明确乐观） 现在的中国（明确悲观） 和现在的欧洲（不明确悲观） 来说明这四个象限的状态。
同时把哲学家的对未来的看法也按这四个象限划分。
彼得蒂尔认为对未来明确乐观是最佳状态，会极大的促进社会的发展。
明确悲观则人们会倾向于保守和储蓄。
不明确乐观很可能造成虚假繁荣，最终导致崩溃。
不明确悲观则可能造成享乐主义和破罐破摔。
其实对一个人的人生也可以参考这种划分。
年轻的时候，人会分成两类，对未来明确的乐观和不明确的乐观。
对未来明确的乐观的人成功率最高。
按我的理解就是理性下的早立志和积极的态度。
不明确的乐观，人可能会进行各种尝试，会分散一个人的精力，降低成功的机率，毕竟专注是成功的前提。
而很多人到中年的时候经常会面临明确的悲观和不明确的悲观。
明确的悲观人倾向于保守和储蓄，这对部分人来说可能是比较好的选择。
但我认为这不是最优的选择。
把未来变成明确乐观才是最好的，但这更需要人做出巨大的转变，非一般人可以做到。
不明确的悲观，是将决定权交给老天。
这种状态其实我们也是所说的不理性状态。
所以，比较早的进入明确乐观的状态可以比较有效的提高成功的概率。
处于其他状态也需要尽可能变为明确乐观状态。
但我觉得有时候明确悲观，也不失为一种可以选择的策略。
只需要调整好目标和心态。
毕竟被公认为成功的人只是少数。
当然幸福感是每个人人生的终极目标，而不是外人看来成功与否。
每个人的感受和衡量标准都是不一样的也是不断变化的。
细细读来乎所有观点都似曾相识，只是换成了彼得。
蒂尔的说法而已。
每个企业要获得成功都必须关注七个问题，特斯拉之所以成功便是它解决了这七个问题。
具有先进的技术，所有汽车公司都依赖它；抓住了稍纵即逝的时机，获得巨额补贴；从高端电动跑车市场做起，垄断市场；拥有擅长技术和销售的团队；认真对待销售，打造完整的销售链；先行一步的优势，其领先地位将在未来的几年扩大；围绕富人想要显示出够“绿”的秘密打造出独特品牌。
针对他提到的中国复制，我的想法是，学习、继承、发扬，既可以满足阶段性的生存需要，又可以实现马斯洛理论的最高需求。
也只有在基础需要解决后，才有可能创新，继而形成垄断，得到超额垄断利润。
同时书本身其实印证了作者在书中的观点：世界是由推销驱动的，不露声色的销售最为有效。
