《任正非传》的读后感，1500字左右。
素材点读1:作者剖析了自己眼中的 文化 内涵，由此巧妙地引出了本文要谈的人物及其文化特点。
理想主义的文化:一个把企业带向高度的企业家，一定是心怀理想的人。
在全球通信业，任正非不但要做一个跟随者，更要做领路人。
脚踏实地的实干文化:华为的一切都是干出来的，一个民营企业，起步几万元资金，十几人的队伍，差不多是一无所有，有的是一个梦，一双手。
华为把技术、服务看得比天还大，用产品赢得了口碑。
个人奋斗的文化:任正非出生于普通人家，并无任何背景和突出之处。
但是，他一直实践着积极的人生。
他年届70，还奔波在世界各地为企业发展辛劳。
坚忍不拔的文化:华为要在中国做好何其难，20年前谁能相信华为能发展起来,10年前谁能相信华为能走向海外,任正非从来不退缩，从来不气馁，从来不灰心，从来不绝望。
永远带领着华为，坚定地向前走。
不事权贵不作秀的文化:任正非从来不去担任荣誉闲职，给自己打上经济人物、影响力人物的标签，不接受采访，不说历史。
常人的虚荣和浮华在他面前都若过眼烟云，他真正超脱了人间的虚华。
勇于牺牲的文化:奋斗就是有牺牲，做大事更需要牺牲，华为的成功是数十万员工付出与努力的结果，但是任正非个人的牺牲，才有可能把华为带向新的高度。
素材点读2:全文以任正非的 文化 凝结点为线索，层次清晰，以六大文化串起了任正非的主要素材，素材运用浓缩而经典，具有爆发力。
任正非以其超越常人的智慧、坚忍不拔的意志力、精诚专一的奋斗心，创造了华为的辉煌，在中国改革开放史上留下自己的文化痕迹。
向任正非致敬～
孙亚芳的社会评价
一学院派高层管理者:应有决策能力 教科书里面讲概念能力:应有监督,分析,发现,的能力 教科书里面讲业务能力与概念能力的混合基层:基本的执行能力.教科书里面讲业务能力二、通俗派 基层管人，把事做好。
中层管事，把队伍带好。
高层管方向，把舵掌好。
三、暗黑派 让基层猪爬树 高层 改变理念 你不是猪 你是猴子 中层 爬不上今晚吃猪肉 作为基层的猪只好把树砍倒自己趴在树梢拍张照片 做成ppt给高层看 四、详细做为基层管理者，即一线员工的直属管理者，应当具备的素质有： 1. 本职业务精通，做为基层一线员工的“顶头上司”，基层经理或者队长大厅经理等管理人员，需要首先十分精通其所辖分部门的与业务，这样才能做出有效，高效的工作安排。
基层员工被管理时，会服从其专业性或者经验，反弹较少。
所以很多基层经理都是从基层员工中筛选，培训后考核而来。
2. 良好的培训能力，做为基层员工的直接supervisor，基层经理的一个重要任务之一是指导，培训底层员工，基于第一点的过硬的业务能力是基础，其后应该具有良好的沟通，辅导，指导能力，能够让底层员工按照公司所规定的工作准则与工作期望来执行。
（对于服务业，人员turnover可能较高，这点尤其重要，新员工的融入，工作上手的速度等，非常大程度依赖于基层管理者的培训教导能力） 3. 领导力，做为一个管理者，应该能够摆脱“职权管理”，实现规划与激励领导。
我的Supervisor （one of the best in my industry) 就曾经教导过我:“We want our managers work as leaders, but not policemen.” 规章制度需要合理制定，基层经理应该适当适用，切忌官僚主义作风，职权强硬化。
应该让其下属对团队目标有认同感，引导与激励团队成员实现目标。
4. 真诚，亲和，懂得尊重。
管理者，管理的是人，赢得别人信任与服从甚至爱戴，首先就要融入团队，尊重团队每一个人，关心团队成员。
对上级，同样要尊重与诚实。
其实这也是团队工作的基本要求。
（我个人就见过基层经理无法团结基层员工，不讨喜，基层员工专门为了影响他的工作评估，跟他对着干，造成了极坏的影响，流失了客户，品牌价值损失） 基层经理的其品质还决定了工作中会不会刻意疏忽，怠工，甚至贪腐等恶劣行为。
5. 执行力，基层经理做为企业“战场”上的直接团队组织者，肩负有把企业中高层决策指令现实化的重要任务。
接到公司后台的指令，决策后，基层经理应该高效组织部门员工将其付诸实现，贯彻好各项准则，标准化要求其下属的工作环节。
6. ，基层经理必须高效的把企业准则， 决议，规划以及其他细节予基层员工知道。
同样，基层经理还必须非常有效的把基层的信息迅速有效的反馈回上管部门，保证双向沟通，提高灵活性与计划实施的可行性等。
如果所处行业涉及到直接与客户交流，基层经理还要有与客户有效沟通的技巧。
7. 市场敏感度与信息整理能力，基层经理不能像基层员工一样思考，这仅仅是一份工作，他们必须把自己定位成一个“businessman”, 对市场信息敏感，有效的收集，思考并整理。
一方面用于纠正其职权范围内的工作方法与规划，另一方面为企业中高层战略与工作部署提供信息资源。
基层经理必须懂得所处行业的竞争环境与行业本质。
8. 自律能力， 基层经理直接面对底层员工，必须以身作则做出表率作用以正军心，不多解释这个了。
企业的中层，一般来讲（其实我特讨厌一般来讲- -，我喜欢具体问题具体分析啊，这种经常拿一个非常规案例就可以提出reasonable doubt的事情，很不讨喜）是企业运行发展的“中流砥柱”（这个其实也不一定，很多公司做结构改革，专砍中层，还是那句话，没具体情景啊）。
已经可以被称为战术管理者，其主要职责就是将组织内部的资源有效结合，合理计划，协调组织，制定进度，分配权责，流程控制，基层管理以最后达到高层的目标。
一般来说（又来.... - -, 摆脱责任追究专用词啊，但中层的概念真的很模糊，确实很难模版化) 其所应具备的素质有： 1. 正确的角色定位，关于中层，我想了很久，觉得，很难宽泛来谈，前中后台不同职能部门的不同中层管理都不同，所以我觉得首先，做为中层管理，要对自己的职位有一个非常清晰的定位。
理性化，结合来认清自己的权责对企业的意义所在，这样才能有的放矢的进行管理经营。
2. 内部创新的能力（因为最近我被任命做我们集团某项目的内部流程改革，所以对这个思考特别多，放到第二位），这个能力要求能够概念化思考，，合理规划，依靠自己的能力与判断力，在企业内部做出，，流程创新等，对实现改变。
中层管理者如果只是做为高层与基层的“信息通道”存在，那随着现代科技的发展，中层职能被自动化取代或者说部分取代，指日可待。
英国首相利用iPad甚至可以对整个英国各个部门，城市进行经济，行政数据浏览，通过程序可以实现官员罢免，不远的未来，企业高层对于基层的信息掌控，沟通，政令贯彻都可能被一个我们今天无法想像的模式来取代，那中层管理者新生存意义就非常重要了。
中层管理者，应该利用其对行业的了解，企业了解结合其思考与汲取的新工具，新流程，在其职能范围内实现有效的对竞争力提高有益的企业内创新。
3. 决策规划能力，高层对企业发展提出愿景后，中层往往要制定出目标现实化的规划方案。
所以，规划能力非常重要，在可能的情况下，高层如果能让中层参与一些方向性决策规划，可以提高意图的传达有效性。
4. 执行力，对战略意图以及规划，有效的贯彻执行。
（非常关键，想想企业为什么现在都要首席执行官当家就了然了） 5. 判断力，中层往往要面临直接的市场竞争，客户沟通与其他内外情景，要独自决定判断，因此，判断能力常常影响大局。
6. 领导力，可以类比上面的内容 7. ，与高层，与客户，与公司内部其他职能部门，与基层等 8. 教导力、培养力，，中层经理要擅于培养所属员工，实现其成长，也可以摆脱焦头烂额亲力亲为的低效模式，提高团队默契与效率。
9. 对细节的掌控，我曾被教导的一句话是：Retail is all about detail. 这句话应该并非我的BOSS原创，但我可以看到其身体力行的贯彻集团上下，被评为这个大洲最有权力的人之一，但依然把握自己在乎的每一个细节要求，令人敬佩。
其实想想，在这个商业经济高度发达的今天，很多企业对细节的追求就是其成功的基石，最简单的例子就是乔布斯，数不胜数的故事。
中层经理，基层部门的规划领导者，必须务实，掌控细节，实现质化改变。
最后的高层，请原谅，我才疏学浅，还没有做过真正的高层，我做出评价过于轻率了... 只说一点，个人觉得，不管是“暴君”乔布斯，“外行”郭士纳，“养猪”丁磊，“军人”任正非，还是“游戏玩家”史玉柱，很重要的一点，就是赋予企业以灵魂，或者不煽情的说法，让所有的一切拥有意义。
高层管理者应有的能力和素质 企业根据自己组织结构和相关情况的异同，高层管理者所包含的对象也不相同。
一般来说，高层管理者包含企业决策圈所有的成员，以总经理为首，其他成员有副总经理、总监以及总经理助理。
另外一种解释是，直接负责一个部门以上的工作的经理属于高层管理者。
实行首席制的企业，也可将首席执行官直接领导下的首席运营官、首席财务官、首席技术官等列入高层管理班子，尽管很多企业的这些首席官只是享有部门经理的待遇，因为这些称呼只是生产部、财务部和技术部经理的另类时髦替代词。
现在，我们来介绍一些高层管理者应该具备的重要能力和技巧，以便帮助高层管理者进一步提高自己的能力，履行好公司交付给自己的职责，同时这些能力和技巧也可为中层管理者培养挖掘自己的潜能作为有益的参照物。
1、指导方向的能力 由于公司的各种资源都是有限的，所以经不起随意的折腾和失误。
在投资决策中，如果判断失误，导致把资源投错方向，企业将会遭受挫折，有时还会从此一蹶不振，从而面临倒闭危机。
因此，站在战略发展的高度，为公司指引正确的方向，永远是公司高层管理者的首要任务和基本职责。
那么，高层经理如何培养自己指引方向的能力呢
——把握公司的外部环境 公司的生存、发展和壮大，取决于外部环境是否有利。
外部环境主要包括、宏观经济走向、政府政策、市场需求、竞争者状况、供应商状况等因素。
高层管理者应该时刻把握这些外界因素的变化，为公司的决策掌握好各种背景信息。
——了解公司的内部条件 孙子说：知己知彼，百战不殆。
说：事物变化的决定因素在于内部。
不管外部环境是否对企业的运作有利，如果企业本身条件有限或者非常缺乏，要在市场上打拼取胜也是十分困难的。
因此，高层管理者应该十分了解自己的家底，不断改善和加强企业的内部资源供给，在硬件和软件两个方面创造相关条件，培养或维持企业在市场上的竞争力。
——明白公司到底最适合做什么以及做得如何 了解了外部和内部情况之后，高层管理者还应对各种事实做出分析判断，得出企业在这些条件下能够做什么以及能够做到什么程度的结论，也就是说，找到企业进入市场的最佳切入点，在最有利的时机投入市场竞争。
2、综合判断力 综合判断能力是指能从公司内外部环境条件的整体视野出发，为公司的长远发展做出最有利的决策，同时制订出切实可行的行动纲领。
高层管理者应该如何培养自己的综合判断能力呢
首先，高层管理者需要通过不断的学习交流，获取尽可能全面的信息，听取各有关方包括员工的意见和建议，保持全局观念，培养广角视野。
同时，还需要不间断地进行学习充电，不仅要领悟企业运作的原理和企业管理的原则，而且要知晓企业管理方面的最新动态，从中吸取各种有益的营养。
3、培养发现和把握关键因素的能力 企业面对各种机遇和挑战，每天都要遇到许多问题。
但并不是所有这些问题都是重要的，而真正能够对企业的经营业绩和未来发展产生重大影响的因素不会很多，而且它们也不容易被人所识别。
高层管理者与众人的不同之处，应该是能够从千头万绪中找出关键性的因素，克服最有威胁的困难，把握最有利于企业发展的机会。
4、发挥领导影响力 最有效的领导不是职务权力，也不是行政命令，而是管理者通过个人的为人、品格、能力、魅力等综合形成的影响力，在企业成员中产生鼓舞、示范、推动、凝聚作用。
因此，高层管理者应该不断地完善自己，在企业内部树立威信，通过自己的影响力提高自己的管理水平，改善企业的经营业绩。
5、培养创新和权变的能力 创新是一个组织保持活力的源泉。
因为客观事物是不管变化的，所以企业的管理方式和经营模式也应不断地变化，以适应变化了的环境。
这就要求高层管理者具备创新和权变的理念，在实践中探索适应企业更好发展的各种方式。
6、善于制订游戏规则 企业是由多个成员组成的团队，每个人的思想、个性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行动上不可能都是一致的。
高层管理者的重要任务之一，就是订立各种规章制度，做到在企业内有法可依、有规可循，使每个成员都能够照章办事，为了实现公司的经营目标而协调统一地工作。
7、运用期望法激活整个团队 如果说订立游戏规则是对企业成员行动的最低要求和规范，那么对大家提出各种期望则是激励员工向上的一种领导艺术。
高层管理者要善于了解自己的团队，把企业的目标告诉员工，让他们参与目标的制订，对他们表示信任并提出实现目标的期望，促使大家充分发挥自己的潜能，为企业目标的实现自觉地有一份热发一份光。
8、遵守职业道德 表率的力量是无穷的。
要想领导好一个团队，高层管理者必须严格地要求自己，在思想上、作风上为员工做出表率，带头遵守职业道德，敬业、勤勉、奉公，服从各种规章制度，在企业倡导一种健康向上的文化，在这种氛围下培育的团队才有战斗力。
高效团队的构成要素
华为管理模式优劣剖析华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢
在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为
这此管理的方法有哪些好处
又遇到了哪些问题
第一阶段（1988—1995）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。
迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。
很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。
所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。
其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。
有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。
其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么
钱。
对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。
我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。
这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。
天下没有免费的午餐。
与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。
任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。
中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。
其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。
可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。
弊端也很明显，人怎么能向狼学呢
狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。
从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。
如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习
华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。
其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。
为什么任正非喜欢用新来的大学生
因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。
反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。
为什么
因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。
划算，我就听；不划算，我当然不听了。
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。
第二阶段（1995—1998）基本法阶段 随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。
以上原因导致了《华为基本法》的出台。
《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。
《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。
其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。
什么原因
根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。
例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。
作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。
丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系
我的愿望可不是这个。
”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。
同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。
可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。
现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业
我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个
”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。
有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。
孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢
在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。
关于华为的“凝聚力”源泉。
最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。
”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。
他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。
这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。
公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。
要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。
” 首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。
实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998—现在）管理西化阶段 一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。
他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。
”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。
在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。
所谓西方企业管理的先进到底在哪里
我们中国人能不能学到手
学出来的效果又如何
让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。
此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。
以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。
每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
华为实施IPD的效果任何呢? 一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。
” 5年时间过去了。
“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。
按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。
另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1\\\/2.5。
”华为副总徐直军对此结果并不满意。
有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。
他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。
这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。
他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。
这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。
任正非认定的事，必定会坚持做下去。
但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。
正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。
在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。
但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。
IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。
读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打
如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢
相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。
让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题. 华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。
当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。
IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。
可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。
当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。
IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。
美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。
而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。
在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。
总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。
由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。
在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。
那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢
绝对不是。
西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。
可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。
西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。
从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。
任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。
他在《不做昙花一现的英雄》中写道： “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。
因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。
我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。
”任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了. 任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才. 儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机. 华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，具体做法可以参照上面的TCL案例分析。
这里试举一例来说明。
据说任正非喜欢骂人。
原因，把自己当成华为的大家长。
可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。
而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。
当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。
任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。
人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够（构造性整合法思维有待加强），因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为。
任姓在古代社会都有什么名字
在创业过程中，如果说压力，我认为选择什么不做是非常大的压力。
因为在这过程中受到的诱惑太多了，每一个新的概念都可以做很大的东西。
在商业上的策略不是决定做什么，而是决定不做什么。
—— 黄明明互联网行业的创业往往是苦尽甘不来的，要随时做好失败的心理准备，人才和资金是所有创业企业都会面临的问题。
—— 张本伟 阿里巴巴在路上发现小金子，如果不断捡起来，身上装满的时候就会走不动，永远到不了金矿的山顶；还是不管小金子直奔山顶。
—— 马云 作企业要讲竞合环境。
现在全世界的环境也是一个竞合的环境。
得意不可忘形，失意不可丢失信念。
—— 杨宁 无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。
顺流而上，这是手法。
形势好了，大家才有机会成为英雄。
只有成为英雄后，才有可能去适应时势、改造时势。
—— 朱骏 我认为世界上有四种壁垒，第一叫制度壁垒，比如中国移动，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干。
第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼我把它都占了，签了独家的协议，别人就很难干。
—— 江南春 要永远相信：当所有人都冲进去的时候赶紧出来，所有人都不玩了再冲进去。
—— 李嘉诚 文学表达与文学思维并不是一回事，前者能让一个有成就的企业家更有魅力，而后者却能让一个有魅力的企业家失去成就。
—— 刘建强 《企业家的“文学主义”》 高筑墙、广积粮、缓称王。
—— 朱升 一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西撞，也不可能是在学院的课堂里说教出来的。
他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。
—— 王均瑶 事在人为，也就是说，办事就要找人，而且要找对人；人找得多了也不行，少了也办不成事；办不同的事找不同的人。
现在，我已经弄清楚了。
—— 陈镇光 股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。
只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。
—— 牛根生 办成改革的产物，而不是改革的对象。
—— 陈慕华 身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱
你的企业你的事业停步了，你还有什么本钱
—— 冯仑 一个业务出身的领导者，不管他的业务能力有多强，如果创业若干年后他在专业领域的动手能力上仍然是自己的团队中最出色的，那他一定不是一个好的领导者。
因为好的领导者是靠判断力、靠制订和管理标准吃饭的，有什么样的判断就会有什么样的产品，有什么样的标准就会有什么样的人才。
—— 刘东华 一个人围着一件事转，最后全世界可能都会围着你转；一个人围着全世界转，最后全世界可能都会抛弃你。
—— 刘东华 对信念的偏执创造奇迹。
历史是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。
—— 孙宏斌 人类常犯的基本错误就是忽略前提。
他不知道，一旦忽略了前提，在不同前提下所作的貌似正确的一切结论都是荒唐可笑的…… —— 刘东华 这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。
—— 比尔·盖茨 任何时候做任何事，订最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。
—— 李想如果公司还未站稳，你就得每天下一次赌注。
—— Tom Evslin等待的方法有两种：一种是什么事也不做空等，一种是一边等一边把事业向前推动。
—— 屠格涅夫 如果大环境小环境都自己去建设的话，我自身的能力、实力不具备。
所以当时我们只有一个简单的想法，就是我把自己有限的资本或者力量聚焦到一个核心——如何去塑造品牌，把相关的交给社会来完成。
—— 周成建 业务模式它当然是很容易拷贝的。
问题是我们怎么去理解自己的企业，你到底是一种纯粹业务模式的优势，还是有业务模式之外的优势
企业的竞争力，不是简单的一种业务模式就可以取得一切，需要从内质上细化上去挖掘，才有可能保持持续增长和发展。
—— 周成建不要控制失败的风险，而应控制失败的成本。
—— Robert A. Cooper 我现在觉得，像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。
—— 周鸿祎 企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
—— 任正非如果10%的利润是合理的，11%的利润是可以的，那我只拿9%。
—— 李嘉诚 财富是猫的尾巴，只要勇往直前，财富就会悄悄跟在后面。
—— 王志东 我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。
—— 宗庆后 必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间。
—— 徐立华 孙德良：我还是强调：“激情澎湃走楼梯”。
在这个世界上，天外有天，山外有山。
水平比你高的人、厉害的人多得是，要放好心态，不要跟别人比，最后没有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年轻人要放准心态。
—— 南方IT沙龙 《互联网创业赚钱比拿VC重要》 给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。
—— 王石 创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人
—— 马云 做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。
学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。
—— 冯仑 心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。
……我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。
—— 冯仑 我现在知道一个企业都是从小长到大的，别着急，而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长，组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。
所以我清楚，头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西以后，我们心平气和了，知道一个企业要做大要有很多年时间。
—— 冯仑 公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代，怎么样在这么多是非里面无是非，这就要求人有非常好非常稳定的价值观。
是非取于心，很多是非是心不平产生的。
—— 冯仑 在取利过程中如果你是依法挣钱，依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。
比如说社会发展方向，股东分红、员工要工资、政府要纳税，这就是义，而且，往往只有你先接受义之后才能挣大钱。
—— 冯仑 最大是一个结果，不是原因。
不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。
—— 冯仑 对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。
我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。
—— 马云 回头看我的创业历程，是不断寻找、不断纠正的过程。
—— 吴锡桑 工作上的执著实际上是人的一种意志。
—— 张近东 压力是躲不掉的。
一个企业家要耐得住寂寞，耐得住诱惑，还要耐得住压力，耐得住冤枉，外练一层皮，内练一口气，这很重要。
武林高手比的是经历了多少磨难，而不是取得过多少成功。
—— 马云 生活是公平的，哪怕吃了很多苦，只要你坚持下去，一定会有收获，即使最后失败了，你也获得了别人不具备的经历。
—— 马云 一流高手是眼睛里面没有对手，所以我经常说我没有对手，原因是我心中没有对手。
心中有敌，天下皆为你敌人；心中无敌，无敌于天下。
—— 马云我觉得真的是不缺钱，想法也满天都是。
中国缺的是有一个想法，并且能够持之以恒把这个想法不断坚持做下去的人。
—— 马云创业前，很多困难你都不会把它认为是困难，当它突然成为你的困难时，很多人会承受不了压力，就放弃了，这样的人一定是不能成功。
—— 史玉柱 思路决定出路。
—— 王振滔 “创业其实首先就是创新。
我们要有一个真正创新的点。
这个创新的点，并不是你随便想出来的一个小窍门或是比较有意思的想法，并不是这么简单的。
当你有了创新点后，需要考虑的就是如何把你的能力或是企业的能力与创新相结合。
”简晶如此说。
—— 李永胜\\\/张思\\\/公维锋 《三十而谋》 人不能把什么都设计好了才上路。
—— 张若玫 互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
—— 马云 互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。
—— 马云 尽管每次网到鱼的不过是一个网眼，但要想捕到鱼，就必须要编织一张网。
—— 佚名 是谁成就谁没有什么意义。
我们两个人都是创业者，所以我们做好自己能够做的事情是最重要的。
我能够把雅虎做得好，那就是我的成功；他能够把软银做得好，那就是他的成功。
—— 杨致远 我们创业的时候没有想到去赚钱，所以有了钱以后也没有说是达到目标。
赚钱不是我们创业的原因，也不是我们到现在该走还是不该走的原因。
有了足够的钱财，真正的好处就是给我个人足够的时间，足够的能力去真正做我想要做的事情，我喜欢做的事情。
这些事情还是雅虎。
—— 杨致远 创业企业应该牢记，自己与小企业有本质的不同——有明确的最终目标去为之奋斗。
这个山头打不上去，马上撤；一条路走不通，迅速换一条，调整是最普遍的现象。
其实，名片网创业前期也有许多大企业作风的后遗症：凡事一定计划、要战略，甚至要站在VC（风险投资）的角度考虑。
现在我们不会了，一年多的实践，我们已经明白公司现今能顺利发展，是靠调整出来的，不是靠战略规划出来的；是靠灵活应变、灵敏的嗅觉和顽强的生命力才能得以实现的。
—— 石云 《王青：创业怎样去打“游击战”
》 跟谁一起做事决定事情的性质。
民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是国母。
所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟谁做。
—— 冯仑 一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
—— 马云 挣钱是能力，花钱是智慧。
有能力的人很多，有智慧的人不多。
在企业当中也是这样，你可以挣到钱，那是你具有企业家的能力。
但是你把它分匀了，分得大家还有干劲，这就是企业家的智慧了。
所谓“盗亦有道”，古代的盗跖讲的盗者之道是“圣、勇、义、智、仁”。
小偷是没有“道”的，所以，一旦被人抓住，他就脸红。
江洋大盗与小偷的不同在于，他是有理念的。
—— 郭梓林 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好
我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。
—— 马云创业就应该做一件天蹋下来都能够赚钱的事情。
—— 李嘉诚 登高莫问顶，途中耳目新。
—— 潘刚不要说没体力，不要说对手肘子硬，不要说球太滑，你只需做好基本功。
就算对手难缠，就算他小动作多，就算他嘴里不干净，你只需做好基本功。
—— 李宁 伊利更愿意享受创建游戏规则的快乐，而不是钻游戏规则的空子。
—— 潘刚 所谓过高估计自己的力量，就是把商场竞争仅仅理解为资本实力的较量，却忽略了人心的向背和金钱以外的成本。
—— 韩朝华 我觉得一个重要的原因，是因为我们抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发，用一个人、一个团队的智慧去迎合或者对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。
—— 陈天桥小胜凭智，大胜靠德。
—— 牛根生 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
—— 牛根生 思路决定出路，布局决定结局。
—— 牛根生 野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
—— 牛根生 一两智慧胜过十吨辛苦，脑袋决定口袋。
—— 牛根生 我每天都自问有没有犯错误。
—— 梁昭贤 领导者应该常常保持自省的姿态和心态。
—— 江南春 要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。
—— 郭广昌一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
—— 任正非“创”业，其实就是找别人想不到的，或做别人没做准确的事情。
—— kining
