任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
华为的红旗到底能打多久 任正非
的红旗到底能打多久摘自《华为》第71期《要从必然王国走向自由王国》，该文选编自华为公裁任正非先生向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。
华为的旗帜还能打多久
华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行而又不断自我优化。
大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力，接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。
我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的核心价值观分为七条。
第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。
但正因为这种目标导向才使我们从昨天走到了今天，今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小，今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1\\\/60，产值是它的1\\\/65。
和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。
我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。
这是公司发展的一个战略转折点，经历了十年的卧薪尝胆，公司开始向高目标冲击。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。
我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。
现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务，如我们的任职资格评价体系是请美国HAY公司来作顾问的。
通过自己的消化吸收，一点一点地整改，任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手才能听得进别人的意见。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。
没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向。
2、坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度以增强公司的活力、吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是我们竞争力的基础。
建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。
追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见，我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制；务实的人首先要贯彻执行目标、调动利用资源、考核评定干部，将人力资源变成物质财富。
务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。
这在讨论中争论很大最后被肯定下来是因为只有这样一种方式才能完成无依赖的压力传递使队伍永远处在激活状态。
进入信息服务业有什么坏处呢
自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工是我们的事业可持续成长的内在要求。
华为公司容许个人主义的存在但必须融于集体主义之中。
HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样，企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素，所以要构筑一个宽松的环境让大家去努力奋斗，在新机会点出现时自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机，市场部有一个“狼狈组织”计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制。
奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外还享受医疗保健等健康待遇。
6、自动降薪。
公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失确保公司渡过难关。
7、晋升与降格，我们让最有责任心的人担任最重要职务。
到底是实行对人负责制还是对事负责制这是管理的两个原则，我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制把例外管理的权力下放给委员会并不断的把例外管理转变为例行管理，流程中设立若干监控点由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
8、职务轮换与专长培养。
我们的干部轮换有两种：一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深，因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力：另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
第三条(技术)广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。
树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢
关键核心技术不在自己手里。
掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长又不受制于人。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。
重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度就没有系统集成的高水准，没有市场和系统集成的牵引基础技术研究就会偏离正确的方向。
第四条(精神)爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。
以物质利益为基准是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。
没有基层工作经验不提拔，不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大，因此，在华为不论什么学历进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上，凭自己的实践获得机会，强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
3、培养员工从小事开始关心他人。
要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责，在此基础上关心他人支持希望工程、寒门学子、烛光计划……平时关心同事以及周围有困难的人，修养自己。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。
中国的国家文化就是共产党文化，华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标给员工引导与鼓励。
第五条(利益)华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条(文化)资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代企业生存和发展的方式也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事现在更重要的是做正确的事。
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险；过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位，而知识经济时代是知识雇佣资本。
知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动，不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源，我们在评价干部时，常常用的一句话：此人肯投入，工作卖力，有培养前途。
只有全心全意投入工作的员工才能造就成优良的干部，我们常常把这些人放到最艰苦的地方、最困难的地方甚至对公司最不利的地方让他们快快成熟起来。
第七条(社会责任)华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
华为经历了十年的努力确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了形成了闭合循环。
因此，它将会像江河水一样不断地自我流动、自我优化，不断地丰富与完善管理，不断地流，不断地优化，企业规模增大流量不断自动加大，管理不断自我丰富，存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余。
不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华，慢慢地淡化了企业家对它的直接控制(不是指宏观的控制)，那么企业家的更替与生命终结就与企业的命运相分离了，长江就是最好的无为而治，不管你管不管它都不愧江河万古流。
公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观并拥有自我批判的能力，数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力，经过一代又一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。
只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
打工去哪好
俗话说：打工打到也是一根草。
许多人都想创业当老板现自己的梦想。
不过，创业是艰辛的功只是少数人，并不是每个人都能够创业当老板像李嘉诚、柳传志、刘永好、张茵、丁磊、马云、史玉柱一样，成功地建立自己的商业王国。
打工还是当老板?这是人生职业规划的终极问题，它一直困扰着很多人，几年，十几年，甚至一生。
为什么很多自以为很有本事的人，但是过了30岁就碌碌无为?而有些毫不起眼的人，却成了大老板?道理何在?在这样一个残酷的现实社会里，人们只有两种终极职业——打工和当老板。
创业还是先打工?我认为各有利弊，要因人而异，不能一概论之。
有的人适合打工，有的人适合创业当老板。
直接创业可能面临经验不足的问题，也可能没有多少社会资源。
但我想，有机会的话，还是抓紧时机创业吧，要知道时不我待，机遇现在垂青你，将来不一定垂青你。
何况，创业的过程也是学习的过程，也是经验积累的过程。
有一位学生创业者就说过，社会本身就是一所大学，三年的创业过程中，他感觉自己“读完了硕士，正在读博士”。
当然，若在创业过程中发现自己差得太远，就不要贪图眼前，先找个合适的机会学习吧。
因为创业当老板除了拥有一定资金、专业技能、经营管理、人脉、敢于承担风险的能力之外，还要具有吃苦耐劳，敢于承担风险、不怕失败的精神。
对于任何一个不同背景的创业者来说，创业都是充满挑战和不确定的事情，同时也不是想象中那么困难，有时成功也很简单，关键看一个创业者自身是否能够驾驭创业本身。
在竞争激烈的今天，作为一个打工仔和创业者想要获得成功，都需要具备多方面的素质。
目前，中国创业者至所以成功率不足10%，其中一很重要的原因就是创业者的综合素质较差，成功的创业者大多是高素质人才。
打工还是当老板各有所好。
打工不用承担投资风险，创业就不同了。
所以，我建议那些如果不具备当老板的条件和素质的人还是打工好，不要去冒险创业。
对于那些胸怀大志，要创业当老板的的人，最好先从打工开始，积累经验，一但创业时机成熟更果断决策，投身创业，干一番事业。
其实一个优秀的打工仔去创业往往成功率比没有打工经历的人要高，像李嘉诚、任正非、张茵、丁磊、马化腾、潘石屹等商界领袖都是从打工开始的。
打工还是当老板? 在严峻的经济形势与就业压力下，“创业”这个词将会异常夺目!自主创业成为下岗职工、大学生、返乡民工等社会各阶层的重要出路，他们正以各种方式掀起一场创业风暴“创业”成为国家解决社会就业压力与失业问题的有力途径。
“鼓励和支持自主创业。
为他们提供创业的优惠政策，在信贷、场地等方面为他们提供保障”已经成为国策，国家及地方政府不断出台了一系列措施。
从创业融资、办理证照、税费减免等各方面为创业者提供支持。
创业成本不断降低。
此时正是创业的最好时机“天行健，君子以自强不息。
”这是中国人做人的信条。
也是中国人于危难之际不畏惧、不退缩的文化源泉。
有了这种精神，我们会对未来抱乐观态度，坚定战胜危机的信心;有了这种信念。
我们会永不言败，坚韧前行。
但是有一个问题一直困扰着很多人：是打工还是当老板? 2010年初，记者就这个问题对武汉、上海、广州三个城市的100名年轻白领(其中一半是应届毕业的大学生)问卷调查，调查显示有48%的人认为打工不如当老板，有24%的人准备当老板(先打工积累经验再当老板)，有18%的人认为打工比当老板好，并愿意打一辈子的工。
是打工还是当老板?这是个见仁见智的问题! 我个人认为回答这个问题不能一概而论，人各有志，不可强求。
凡事各有利弊，看你更在意哪一个。
打工有打工的好处，当老板有当老板的难处。
并不是所有人生来都是当老板的料，如果你没有一定的实力，建议先打工，这样可以从别人那里学到一些东西，等你哪天具备条件当老板了，这些知识是可以用得上的。
而且打工中碰到的问题，学到的解决问题的方法，对你以后自己创业可以起到少走弯路的作用。
有很不少人认为：打工没风险，没投入;当老板有风险，要投入。
虽然现在就业难，待遇低，能找份理想的工作实属不易，应该珍惜。
打工，要想多挣钱，必须拼命干活。
成绩出来了，拿提成，拿奖金，但发不了大财! 老板，要想多挣钱，必须努力监督员工努力干活。
成绩出来了，拿利润，挣大钱! 总之，天下没有绝对的事，是打工还是当老板都要因人而异，因事而异。
打工打的好，有稳定的收入，不用有非常大的压力，这种打工者比天天赔钱的老板强;也有打工的上进者，也当起了老板，生意越做越大，这种人肯定比打工的强;也有的老板不善经营，日不付出，倒闭关门，倾家荡产，这种老板还不如打工者;凡事以自己的实际情况为出发点，能力强者，善筹划者，具备条件，可努力当老板;反之，就当打工仔，这两者也在不断的变化。
打工不如当老板。
也有人认为要想通过打工进入上流社会非常困难，因此有人把它称为“玻璃天花板”。
现在，从帮人打工变成老板的白领年龄越来越轻。
近几年来，已经有不少在校学生或毕业生开公司当老板的先例。
由于从学生直接当老板的成功率不高，因此更多的白领选择先打工后当老板的道路。
我认为这是一个比较明智的选择。
摆脱“屈辱”就得当老板 我的一位朋友为了摆脱“屈辱”而要当老板。
他说：“我一定要当老板，因为不想在仰人鼻息的环境中工作。
” 想当年，“粪土当年万户侯”是何等的气派，走上社会才发现，“激扬文字”的豪情原来等同于夜郎国王的一通大话，“夹着尾巴做人”是一位前辈对他的教导。
毕业后的第一个单位是国家机关，心直口快的他差点儿给窒息而死。
领导整天黑着个脸，惟恐脸上的肌肉稍一放松便失去了做领导的尊严。
同事间更是如履薄冰，说话更是前有余地，后留退路，惟恐一个不小心给人抓了小辫子去领导前缴功请赏。
见了领导就更不用说了，一个个满脸巴结的笑，一句句阿谀奉承的话，人人都成了他的“偶像”(新新人类对“呕吐的对象”之简称)。
他不能为了一个也许狗屁不是并且不知在何处的“顶子”而把自己降成奴才，于是与之BYE-BYE。
第二个单位是家公司，薪水倒也可观，但所在部门的性别构成十分奇特，包括头儿在内只有三位男性，其余所有人员全是“半边天”，头儿对人一律地谈笑风生，什么都是好好好，少有难听话。
于是心中便颇为安慰：总算遇上个好领导!于是便埋头干活，等抬起头来才发现，所有的表扬、加薪都是几位“窈窕淑女”的，“雨露”全落在几朵全身心围着头儿转的“向日葵”上，根本不会轮到自己这个“丑小鸭”身上，在“向日葵”的谈笑声中，头儿脸上的皱纹便成了一朵盛开的老菊花。
怎么看这情形都觉得别扭，心知自己又闯进了死胡同，于是再次安静地走开。
两条路皆不通，于是他下定决心：自己当老板!他对我说：“自己当老板第一，我不用当‘奴才’，第二，我不会委屈自己的眼睛。
现在我的公司虽然只有两个人，老板是我，员工也是我，豪气冲天的我又开始神采奕奕，尽管知道前面的路很难走。
” 追求自由，摆脱压迫，是人的天性。
这些可贵的棱角在刚刚放入社会这个搅拌机中时，还有东冲西撞的反抗，但时间久了，不知道会不会也磨得溜光圆滑? 千古侠客“桃园”梦 金庸的小说里，无论是“侠之大者”的萧峰，还是笑傲江湖的令狐冲，最终的梦想都是和自己心爱的人归隐桃园，而不是在江湖上打打杀杀一辈子去赢得“英雄簿姓名”。
现代社会，家庭、事业，太多太多的责任，压得人喘不过起来，有谁还愿意为了一些所谓的“出人头地”去奋力拼杀呢?我倒是觉得打工比做老板强。
一个有着出众能力的高级打工仔，远比那些管着整个公司柴米油盐酱醋茶的老板强，既能发挥自己的才能，又不用承担风险，还可以少接触商海里的那些令人精疲力竭的尔虞我诈。
在如今的社会里，人们要“诗意地栖居”，做个自由自在的打工者，不必一味强迫自己去应付总也应付不完的应酬。
套用一句经济学的话说：“做一个老板的机会成本太大，还是一个轻松健康的自己更重要。
” 再者，在一个地方工作不顺心了，跟上司闹别扭了，可以随时炒老板鱿鱼，“此地不留人，自有留人处”。
如果你是老板，你能吗? 当然，打工具有不稳定性，收入也不如做老板的，但只要有“才”，天下之大还怕没有容身之地?收入是次要的，开开心心地生活才更重要。
要说摆脱压迫，是不是脱掉西装，换上便装也是一种解脱?笑傲江湖的往往不是 “南帝”，而是“北丐”。
起来，为做老板而奋斗! 有人认为打工，是我们“不得已而为之”， 然而，“得已之下应不为”。
恕我妄言，“不想当老板的打工者不会是好打工者”。
工作结束，思绪空空，心无定所的无所适从，这样机械索然的生活只能让我们怀疑哪里是起点哪里是终端。
今朝有酒今朝醉，自然“混”字出口不会令人瞠目，但也不会令己恬然。
每年如潮涌的毕业生，为找工作而四处奔波。
只要能博得老板点头，兴趣可改，专业可丢。
可叹学有所长，而被迫示人所短，一切从头开始。
当然，适时而变本是生存之道，可叹的是又有多少如此这般的打工者屡试屡变，终究精力殆尽而一事无成。
“变”字成为职业生涯的终结者，落得百变而不知归属。
如果这些高素质的人同样给自己烙上一块“打工”的永久标记，而又从事着非己所长的工作，这无异是对生命的滑之大稽。
所谓“知足常乐”，不幸的是“人比人，气死人”。
若真知足，气又从何而来?而此时以知足来宽慰自己而裹足不前，岂不是掩耳盗铃，贻笑大方?积极做老板与甘愿打工并不存在任何地位上的悬殊。
不要为了打工而打工，更不要因为打工而甘于打工，而是为了不再打工而打工。
当然，不是所有的士兵都会当将军，更不会所有的打工者都会去做老板，我们追求的不是形式，无论打工也好，做老板也罢，都需要不断超越。
如果亲手将自己钉在“十字架”上，那我们终究将生活在自己加锁的牢笼里，再亲手把钥匙交给别人。
“打工，我们是在为将来做老板积累经验”。
我认为这个观念很正确。
那么，每一个正在打工和即将打工的朋友，“加油啊，为做老板，时刻准备着!” 这是为做老板而发出的最响亮的呐喊，其实不管老板做不做得成，起码这是一种昂扬的生存状态。
打工的日子更舒心 有人认为：“我从没当过老板，所以不知道当老板是怎么一个滋润，我只知道我现在的生活很惬意。
做一个打工仔，少些经营场上虚伪的应酬，早8晚5的工作，让我的生活非常的有规律，我有充分的时间去整理自己，陪伴我的家人，他们才是生活中最不能缺少的东西，至于什么老板、钱财、名誉，这些都是“生不带来、死不带去”的东西。
” 一家人在祥和、安宁、幸福中生活，何苦为那些钱财、权利搞得自己天天在情绪中生活，影响自己的寿命。
百岁的老寿星没有几个是当老板出身的。
人们对老板的热衷，归根到底是相中老板手中的钞票，以及由此衍生出来的特权与享受。
可是，钞票、特权、享受这些都不是孤立的，所有的人都在社会的大循环中生活，高有高的好处，低也有低的稳当。
大老板可以随便裁人、雇人，但他看别人的脸色行事的时候更多。
我们很羡慕那些日掷千金的老板，可真到了那个层次，由于更多的物质利益的关系，你的烦恼可能比他们更多、更棘手。
在调查采访中有不少打工仔认为：“我不想当老板，做一个打工仔，过着正常又平凡的生活，这就是我的幸福所在。
” 伴随着金融危机带来的全球性经济衰退，许多公司大幅裁员，白领纷纷“减肥”，的确影响了中国人的“老板情结”。
“我情愿一辈子打工!”许多人这么宣言，开公司当老板太累太操心，有一份工作干着，以自己认为幸福的方式活着就行了。
你也这样想吗? 当家作主唯有老板 一位辞职自主创业的小老板深有感触地说：作为受雇于人的打工仔，摸爬滚打的拼搏过程使我体会到的多是打工的艰辛与无奈。
因为没有了主宰自己的自由，总是痛苦多于快乐，迷茫多于理性，无奈多于精彩。
因为困难种种，或者因为我还无法体会到做老板的压力，所以总固执地希望：当老板，很多的不如意都会得以解决，很多的愿望也会得以实现，也就是说一切都会好起来。
我的理由有三。
求职的经历让我体会到在今天这个供过于求的买方市场上，面对着被挑来捡去的命运，打工者却仍要抱有无限的谦逊。
如果做老板，就可以远离这个麻烦的开始，以一份轻松的心态选拔良将，此原因一。
而好不容易拥有了一份工作后，等待着我的常常是更多的无奈。
青春的无畏被打磨成了小心谨慎;原有的无限畅想尽归于希望的肥皂泡;就是值得称赞的至诚谏言也最好得选个合适的时间与地点，即便如此，也还是不如做个稳重寡言的人来得舒服。
如果做老板，大可不必理会这么多，甚至可以说其欲说，为所欲为，少了心理上的负担与行动上的顾忌，此原因二。
有了精神上的自由还并不是全部，我们仍然需要获得物质上的自由。
打工的人日夜劳作，是为了最大限度地实现个人的目标，然而只有大河的水满了，小河才得见涓涓细流。
而做老板，可以获得快速显见的经济效益，此原因三。
“天将降大任于斯人也”，我相信只有老板梦实现了，一切才会好起来。
精神和物质上的双重“迫害”使此君深感打工之苦，做老板的决心也可见一斑，只是，“吃得苦中苦”，真的能成为“人上人”吗? 无论如何，我们拥有老板梦 打工打到老，也是一根草，没钱也要当老板。
我坚信，情愿打一辈子工，不愿当老板的人不能说没有，但凤毛麟角。
常言说得好：“人往高处走，不想当元帅的士兵不是好士兵。
”一般人都有追求更好生活的梦想，都有指挥别人、领导下属的欲望，不是吗?在我们的劳动力严重过剩的今天，再加上未来未知数量的失业大军，就业将十分困难。
试想，谁愿意一辈子在失业、找工作，再失业、再找工作中度过一生?不能保证一生有一份永远属于自己的稳定工作，起码应有单独闯一方天地的勇气，因为即便你有一份稳定的工作，难道你不用看老板的脸色外加十二分的小心翼翼?难道你不羡慕老板签单时的潇洒，开着轿车、住着别墅的风光?所以，我认为情愿打一辈子工，不愿当老板的心理纯粹是酸葡萄心理、阿Q精神，一个人对着镜子说话——自己安慰自己。
当然，无论是过去、现在还是将来，能自己开公司当老板的人只是少数。
不同的文化程度、性格、能力和机遇，只能使少数人的老板梦变成现实。
尽管如此，我们不能以此为借口，降低自己的生活目标和对未来的追求;相反，我们应争取实现自己的老板梦想。
机遇只留给有准备、有信心之人。
无论如何，我们拥有老板梦。
不当老板，是阿Q精神?是一个人对着镜子说话?这怕会引起很多人忿忿不平吧? 打工还是创业，完全在于自身对生活的选择，很简单的一件事情，没必要看得太重。
对事物看得淡然或者认为自己甘于平凡就选择打工，用一份普通的薪水享受生活未必不是一种快事。
在打工的过程中培养自己对生活和人生的应对能力，并营造自己的一份天地，也没有什么不好。
而创业是对物质享受的追求，也是对自己能力的肯定，但创业的途中要失去很多，包括亲情、友情，甚至爱情。
即使到成功的那一天，你也未必有功成名就之感。
打工也好，创业也罢，说穿了都是工作，都是人的社会性之一，无人强求，在于本心。
华为的冬天读后感
阅读《华为的冬天》 阅读《华为的冬天》有感文：李宗贤 《华为的冬天》 是一篇在 IT 业界流传的文章， 任正非是我在 2008 年就比较崇拜的一个人， 虽然华为曾因员工 “跳楼事件”被社会归 因为是“忧郁的华为”文化，但不得不否认的是，华为是一个了不起 的企业，任正非总裁确实是一位杰出的管理者，一个务实严谨的实干 家。
任正非在他的文章里这样写着：“公司所有员工是否考虑过，如 果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我 们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我 们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这 一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思 考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许 就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
” 在看完第一章节后,我没有作任何思考就看下去了。
坦白的说看 完后我也是很震惊。
在华为 2000 年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿 元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非这样大谈危机和失 败。
对大家来说这是多么让人震惊的话题,而其写作的意义和内涵确 实发人深省。
今天拜读《华为的冬天》让我明白,我是有必要要重新调整我的 方向和重心。
因为外部的发展速度我还没赶上，我知道只有我的速度 赶上外部的速度时,我才有机会跟上这个世界的潮流。
面对这个世界, 我也必须用这样一个速度跟上它， 才不会被这个世界所抛弃、 所淘汰。
曾有一些社会人士评价是“忧郁的华为，忧郁的任正非” ，确实 从某种角度来说， 华为员工跳楼事件在一定程度上折射出了华为单一 导向的压强文化、压抑的华人文化。
但正是因为任正非的这种高度的 时代紧迫感和危机意识，以及他那种务实敬业的工作态度，才使得华 为度过了一次次难关，取得了今天的辉煌成就。
著名财经作家、 《华为真相》作者程东升这样评价： “华为因为任 正非而成功，任正非因为思想而杰出，中国从来就不缺企业家，但从 来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个” 。
任正非的这篇文章，唤醒了许多企业、很多公民的危机意识和紧 迫意识，不管是对 IT 界而言，还是对我们政府、我们企业，我们单 位来说，都是很有借鉴意义的。
而对我个人而言，我觉得更是受益匪 浅。
在阅读此文章前我觉得我自己是很满足现状的，在看到任正非的 “在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存” ，我觉得自己丧失 了前进的目标和动力，感觉很惭愧。
为了我的春天,我必须调整自己， 否则就是我永远的冬天。
对我院来说，但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地 自我批判，不断地建设与改进，总会有看到光明前景的。
就如松下电 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救我们的，也只有我 们自己的员工。
从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美 好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。
我们职疗的职工应乘着冬天，养 精蓄锐，加强自身的改造和修炼，和单位一道，度过这严冬。
冬天来了，职疗的春天还会远吗
读《华为的冬天》有感《华为的冬天》—任正非于 2001 年 发表于企业内刊 2000 年华为销售额达 220 亿元，利润 29 亿元，居全国电子百强首位。
任正非先生在文中讲了以下几点： 均衡发展，就是抓短的一块木板 对事负责制与对人负责制的区别 自我批判 任职资格及虚拟利润法 不盲目创新，才能缩小庞大的机关 规范化管理本身已含监控 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质模板化是所有员工快速管理进步的法宝 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 安安静静地应对外界议论 任正非先生在这里谈自我批判 自我批判，谈自我批判的目的，和自我批判的方法，我想他必 自我批判 定对自我批判很有研究， 他为什么对自我批判很有研究呢， 而且要去研究他
他必定是自我 批判的收益者，简单一点的说任正非先生必定一直奉行：君子日三省乎己的古训，并感受到 了自省带来的利益。
任正非先生严于律己，且有所作为，有所作为者必定是实干家。
或许有人说，什么 实干不实干的，当老板的也并非都是实干家。
各位，同样的，当老板的并非就是有所作为。
有所作为者指的是那些从带着自己的弟兄从住仓库开始到后来走向辉煌的人。
爹妈给一个公 司，你可以是老板，但你不一定能有所作为。
实干家任正非先生说了些什么：均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、任职资 均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、 均衡发展 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控。
这 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控 几块从公司发展到公司运行到干部选拔培养到员工培养以及制度建设， 每一条均带有实践的 气息，毫无浮夸，是让有些读者看了就会脸红，有些读者看了就不再迷茫，所有读者看了就 知道下一步该怎么迈的话。
再谈这位企业家的眼光和气度：华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、不 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、 华为的危机 盲目创新，才能缩小庞大的机关。
盲目创新，才能缩小庞大的机关。
内心真正强大者是无惧于危机的，无惧不是嘴上说说我 不怕之类的，内心的不怕是正视，这种淡淡的正视产生与怎么样一种气度之下，常人难以想 象。
在这种气度下去面对事情，处理事情，所表现出来的是智慧的彰显。
现在整个社会都在 讲创新， 那么有多少人在盲从
有多少人为了跟上创新而手忙脚乱， 这样的状况下搞出来的 创新，可能很多正如任先生所讲：这是制造垃圾。
又谈任正非先生的胸怀：安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。
安 安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。
安安静静地应对外界议论 安静静地应对外界议论，这非一般人能做到的，大家一目了然。
面对变革要有一颗平常心， 我想任先生不只是自私的安慰员工面对自己的裁员吧
裁员是一定要裁的， 任先生作为华为 的领袖，面对裁员的实施，他给员工的是如何面对的方法。
他或许知道别人会认为他自私， 或许根本就没有那样去想，徒我在这里以小人之心度君子之腹。
中华有为之精神气宇恢宏，但作为任正非先生创立的团队的精神，非常契 合而无丝毫过之。
敬佩先生
《华为的冬天》读后感(中国科学技术大学EMBA0902班 方国民)了解华为还是在6年前,当时公司整体改造搬迁刚刚结束,正准备进行企业改制,因工作需要,对一些企业进行了解,才初步了解到华为公司以及任正非先生,由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章,今天回过头来重新细读,仍觉得回味无穷,思索良多.如何过冬是每个企业都要面临的难题,能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标.然而,象历史上朝代的更替一样,总会有一个新的朝代取代旧朝代,每一个公司也都可能会面临倒闭,破产.就我公司来说,从1970年始建,至今已整整40年,很多人的心血和汗水,才造就了公司目前的规模.然尔,时代在变迁,政策在变化,人们的思想观念也在潜移默化的发生改变.如何在新的市场环境下发展壮大,这是公司面临的一大问题.通过阅读《华为的冬天》,我们似乎能从中找到部分答案.首先,针对多方位的差距,开展全方位的学习.按照任正非先生的观点,应该抓住公司的短板,但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的.对我公司而言,和优秀公司的管理差距应该是多方位的,特别对部门一级的管理者来说,企业管理知识,个人管理能力均需要加强.我公司的中层干部大部分比较年轻,这一方面给公司带来了活力,但另一方面则表现出管理能力上的欠缺.虽然经过几任领导的努力,公司业务流程已初步建立,但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生,加上公司的业务范围这几年增加较多,导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度,特别是与一些同行业先进的企业相比,感觉与优秀公司的管理差距是多方位的.如何提高管理人员自身素质,如何弥补与优秀企业间的差距,这是摆在我们面前的难题.因此,我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习,比如分期分批选派管理人员参加MBA,EMBA的学习,鼓励员工自学和互学,营造良好的学习氛围,创建学习型企业;另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验,特别是国内外知名公司的管理经验,同时也要注意吸取其它公司失败的教训,这样才能促进企业管理水平快速提升,同时也能少走一些弯路.其次,通过流程化,表格化快速提高企业管理水平.对于公司来说,工作表格化是提高管理水平的一项重要手段.如果我们知道做某件事应当做哪些内容,按照什么样的程序来做,这样就可以提高工作效果,一旦表格化工作进入正轨成为流程化,就可以大幅度提高工作效率.就公司的业务流程来说,很多工作都可以流程化,表格化,如采购订单的制定,我们可以划分为订购的品种,数量,供应商制作的时间,我公司的储备情况,生产计划的安排,供应商的送货周期,付款周期等,通过这些数据分析后,我们可以得出每次订单订购的数量,订购的时间,从而更加合理的压低整个供货周期,可以为公司节约较多的隐形成本.再次,实施有效的考核制度和客观的评价制度.一直以来,我们都在探讨更加合理的考核制度,目的是提高整个公司的绩效.对于考核制度,我的理解就是,一个好的考核制度可以激励员工工作积极性,促进员工努力为公司创造价值,同时也给自己带来更好的利益.而公司目前的整个考核制度趋于表面化,僵硬化,虽然一直在改进,但始终感觉效果不太好,由此,我把一个考核制度的好理解为有效,只有有效了,才能有效果,如果只有表面上的所谓严格或严密考核,那结果只能是形式多于内容,没有实际效果,相反还浪费了企业管理人员大量的精力,得不偿失.关于对员工的评价标准,按照任正非先生的观点,优秀的干部应当具有敬业精神,献身精神,责任感和使命感.我认为这不但是要求干部具有的四种精神,员工也应当有,至少应当具备前三种精神.而实际上,我公司现有员工在这方面较为欠缺,在出现问题,发生事情时,考虑自身的利益更多点,考虑公司的因素少点,这同时也是目前人员管理中的难点.企业的目标是需要全体员工共同努力才能完成的,员工的素质在很大程度上决定着企业的成败.在公司工作十几年来,在这一点上有很深的感触.以前,我一直认为老员工对公司感情深,奉献精神应该更好,新员工应当向他们看齐,向他们学习.但随着时间的推移,这些情况已经发生了变化,近两年,通过与公司基层人员的接触和沟通,我们越来越发现,新员工在奉献精神上甚至要超过老员工,至少在要求上不会有老员工要求的那么多.这些发现促使我们要重新审视员工的评价标准问题,以前的所谓正确的标准在现在看来,可能就是错误的,如果不能随着环境的变化而变化,最终企业的文化和价值观就会出现问题.而要解决评价标准,必须从制度上加以根本解决,只有建立了客观的评价制度,标准才不会因为人为的原因而出现大的偏差,企业的文化和价值观也就不会出现大的问题.最后,对于企业来说,任何时候都要有危机意识和变革意识.任正非先生在第九要点提到,华为的危机以及萎缩,破产一定会到来的.他说现在还是春天,但冬天已经不远了.对于我们来说,我们更要未雨绸缪,如果说当时的华为已经到了春天,那么我们公司目前应该已经快接近冬天了,危机时刻在我们身边.为什么这么说 因为,医药行业近几年的变化较大,医药政策接二连三的颁布,对于象我们公司这样抗风险能力较差的中小企业来说,这是一个巨大的挑战!我们一直都在很努力地去适应这种变化,但是潜力已经接近极限.如何才能解决危机,走出危机 任正非先生认为只有变革才能搞好公司.对于我们来说,还没有绝对的能力去把握行业的发展方向,但有一点非常明确,那就是我们身处在这个时代,面临这样的环境,必须时刻做好危机到来的准备,时刻保持警惕,时刻关注市场环境的变化,并且针对这种变化及时对企业进行变革,只有这样,我们才能在动荡的环境中活下去.江山代有才人出,各领风骚数百年,我认为企业的冬天总是要到来,但同样的,冬天总是会离去,我们只有穿好棉大衣,才能度过严寒的冬天,也才有机会迎接冰雪融化的春天.
史玉柱兔子和狼读后感
兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。
如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。
为何要在巨人施行“狼文化”? 狼文化，在中国企业中最早是华为提出来的。
1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。
我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距;二是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。
成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。
他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。
如果是一帮兔子做产品，才不会去想这些呢。
百度近年也开始呼吁狼文化。
所以只要伟大的公司，没有不是狼文化的。
兔子窝文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。
No.3 “狼文化”具备四大特点 1)有危机意识。
狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。
高速发展的公司一定有危机感。
比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。
三星也有类似的危机企业文化。
但兔子没有危机意识，每天都乐呵呵，兔子生活在草丛里，很可爱、很欢乐。
能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久;安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。
2)鼻子尖，嗅觉灵敏。
狼善于寻找、发现市场机会。
狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。
如果放在我们游戏研发工作中，对比看我们做游戏，是否找到好的游戏类型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮点?我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。
兔子鼻子不灵敏，不会找机会，它很可爱，在草丛里跳来跳去。
它的眼睛也不行，整天红红的。
3)自发性进攻，不屈不挠。
一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。
不怕困难，不达成目标不罢休。
兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。
4)团队合作。
狼靠群体，团队，配合默契。
狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。
这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。
我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。
搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。
No.4 要把兔子赶走，把股票分给“新狼” 1)思想改造。
我们不当老白兔，要当头狼。
转不过来的老白兔，请你去其他公司的兔子窝。
我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。
去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Supercell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是狼。
我也要大量找狼，有多少要多少;兔子有多少赶走多少。
如果我们能找到168头狼，所产生的贡献一定大于1680只兔子。
2)人才的良性流动。
一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。
上次我们去Supercell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。
手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。
7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。
我记得《征途》刚成功的时候，人不多;成功之后，各部门都喜欢堆人。
老白兔喜欢繁殖小白兔，喜欢养人。
3)把利益与成绩挂钩。
团队人少了，就给涨薪留出大量空间。
把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。
我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。
我要把兔子都赶走，把利益分给“新狼”们。
“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人，和从外界吸收的新人。
兔子别想在我这混3年，拿不到股票。
做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。
我接下来要做的事情是，赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。
把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。
4)末位淘汰制度开始强制执行。
每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。
我不怕媒体误读为裁员。
感觉现在闻去，都是兔子味。
我希望提高团队中狼的比例，狼的人数没有限制。
我的标准是，要狼不要兔子。
但在狼还不够多的时候，兔子太多不行。
所以要加强流动性，把门打开，把有活力的狼引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，“引狼入室”。
注意，我们是要淘汰兔子，不是淘汰狼。
兔子人缘好，容易被留下来。
我会对每个项目进行评测，确保执行效果。
