谁知道如何做好战略人力资源管理
——《组织能力的杨三角》读后感
作为企业经营者，每个人都希望按照240公里\\\/小时、甚至更快的速度行驶。
最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。
企业是由三部分构成的：人、财、物。
财、物是死的，需要由人来运筹。
所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。
这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。
难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。
谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。
杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略 * 组织能力 这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。
为什么是乘的关系，不是加的关系
如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。
这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。
其实这个公式还略显粗糙和简单，战略和组织能力并非独立的两个事物，而是彼此关联。
按基于能力的战略的观点，组织能力的建设本身就是战略的一部分。
按战略内生性的观点，组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会。
比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。
因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1\\\/10。
而电池的成本，50%是原材料成本，50%是生产线折旧的资金成本，而比亚迪依靠低廉的生产线折旧，就可以迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。
而今天电动汽车生产也面临同样的问题。
比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。
除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。
这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。
杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。
这一点是最重要的
我们都知道组织能力培养难，但难在哪里
如何突破这个难点
杨教授一语帮我们点破这个薄薄的迷障，让我们一下子抓住事物的本质。
这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。
我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。
在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。
人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。
群体心理学也是管理学最新的研究前沿。
实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。
比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度： 如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。
（P114） 这本书其实要讲的内容很简单，作者并没有把这本书作为一个学术性的图书来写作，作者写作的目的是为中国的企业家提供一种工具。
所以，书中举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。
从字里行间也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。
这些呐喊既是作者的心声，也是正在苦苦探求崛起之路的中国企业家的心声，让双方彼此产生心的共鸣。
这大约也是这本书广受企业家和EMBA学员欢迎的一个原因。
中国的企业家也正在经历转型，从关注市场营销、到关注经营战略、再到对人才、企业文化和组织能力的关注，杨教授这本书的出现适逢其时。
对人充满深切关怀的企业家才是真正优秀的企业家，对人充满深切关怀的企业才能成就基业长青的事业。
东方传统文化一直注重对“人”的关怀，这和西方文化重于“理性”、对“器”的关怀是完全不同的。
相信21世纪管理学对“人”的回归，东方应该能孕育出自己独特的管理思想和管理手段。
《组织能力的杨三角》这本书是杨国安教授的一种尝试，日本稻盛和夫的《活法》也是另一个成功的尝试。
急需一篇关于：人力资源管理专业相关书籍的读后感。
比如：《成功从规
不应该被只看做兵法，而是一部教人解决问题的书籍。
可以这样讲，世界上的大多数问题，都可以通过解决。
我读也不是很久，暂时只理解了一部分“知”《孙子兵法》很强调“知”，而且其理论也都是围绕“知”而展开的，有了“知”，才能有“谋”，而有了“谋”才能有“行”。
如果没有“知”，就不能“谋”，不能“谋”谈何“行”。
《孙子兵法》里的“知”有几个意思：第一是知道事情的各个方面的情况，知道了事情的各个方面情况，你才能根据这些情况针对性的采取行动。
第二是知道别人看不到的地方，一件事情，普通人只能看表面，聪敏人看第二层，智慧的人看第三层，境界越高，看的越深，就越能见到很多别人看不到的地方，而这些地方都是胜利的根本。
（一支股票涨了一块钱，一般的人只看到这股票涨，就跑去跟买，老股民知道这股票上涨的空间很小了，到了卖的时候。
资深股民知道这股票脱离了市场本质，已经被操纵了。
别的庄家知道这股票被操纵了，还知道操纵的手法，知道什么时候跌什么时候涨。
如果没有足够深刻的见地认识，你能赢吗
）第三是知道事情发展的规律，很多事情虽然很复杂，但很多事情都有其大致的规律的，这就是老子说的“道”，孙子说，知道事情的发展规律，能避免，能提前应对，能正确的处理，所以，对事情的发展要有足够预见力。
第四是知道自己，无论你处理事情，你和别人对弈，无论你做什么，这里面都有一个很关键的因素，就是“自己”，在这些里面，“自己”始终都是一分子，所以说，了解自己，知道自己，是成功的第一步，知道自己能做什么，适合做什么，缺点什么，才能正确的将自己的才能展示出来。
除去这些外，《孙子兵法》还有一些很深刻的理论，都是很的话，也有很深邃的智慧，如果你不能将整本书都仔细研究的话，也可以根据你的情况，挑出这些话，有空的时候琢磨一两句，也是很有益处的。
列举几句“庙算多者胜。
”“故兵贵胜，不贵久。
”“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，”“知己知彼。
”等等。
人力不是 成本。
是资源读后感?
随着党中央、国务院召开的全国工作会举行，人才问题成了热议的话题，王辉耀的新著家战略——人才改变世界》也跟着热了起来，人民出版社推出的这本书一印再印，成了许多省市和机关单位中心学习组的必读书。
作为欧美同学会副会长、中国与全球化研究中心主任，王辉耀研究人才问题已有多年，他在国外学习和工作期间就特别关注中国和国外人才制度的异同，思考中国人才工作的未来。
他深感胡锦涛同志在全国人才工作会议上所说：当前我国人才发展总体水平与世界先进水平相比还有较大差距，与我国经济社会发展需要相比还有很多不适应的地方，特别是高层次创新型人才匮乏，人才创新创业能力不强，人才资源开发投入不足。
王辉耀对记者说，改革开放30多年了，通过回顾和反思可以看到，我国的硬件发展在很多方面已经到位了，但软实力还远远不够，中国虽然有1.4万亿美元的外汇储备，但还没有真正意义上的跨国公司，以往以低成本、廉价劳动力的旧发展模式已经到了非转型不可的时候了。
中国向何处去
未来怎么竞争
人才是关键。
把人才问题提高到国家战略来考虑，是《国家战略》一书的核心，王辉耀把十多年搜集的国内外资料研究对比，把发达国家和发展中国家人才战略的利弊一一讲述分析，从中得出中国人才战略的发展方向。
他举例说，美国成为世界强国的重要原因就是吸引世界各地的人才，美国本国培养的诺贝尔奖获得者有40%，而有70%的诺贝尔奖得主为美国工作。
王辉耀说，中国过去是靠投资拉动经济发展，现在要靠人才拉动，从“招商引资”转变为“招才引智”。
他说：“国家制订的人才发展纲要把人才工作具体化了，制订了更加开放的人才国际化战略，在《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》中有23个专题，我负责其中一个，就是国际人才战略，许多内容都体现在这本书里。
在当前全球化背景下，开放的人才观尤为重要。
”当今世界竞争的核心是人才的竞争，随着全球化的深入，国际人才竞争日益成国为决定各国命运的重要因素，王辉耀继续在人才研究领域不懈探索。
战略人力资源管理的核心理念和技术是什么 其中
一、战略性激励: 现代人力资源管理的精要意义 近 30 年来, 新技术革命突飞猛进, 知识经济初现端倪, 人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。
同时, 随着产业和经济民主化运动的推进, 严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台, 以及工会高度组织化的外部压力不断加剧, 使得组织人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。
这样, 传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法, 已经很难适应新形势的要求, 而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”(Human Resou rceM anagemen t) 所代替。
从德鲁克于1954 年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念, 到巴克 (Bakke, E.W igh t, 1958) 对“人力资源功能” 的经典性阐释, 以及同期舒尔茨 (Schu ltz, T. ) 和贝克尔 (Becker, Gray) 提出“人力资本理论” , 再到60 年代中期曾有管理学者发表相关研究论著, 虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同, 但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么,直到其后的10 余年时间里, 人们一直不甚了然, 以致出现了“人事ö 人力资源管理”这样莫名其妙的提法。
进入80 年代后, 在知识经济和全球化的新时代背景下, 以哈佛大学以及英国学者盖斯特等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路, 对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索, 逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。
基于西方人力资源管理理论研究成果, 前瞻现代组织管理实际发展大趋势, 我们认为, 在现代新的社会经济背景下, 组织人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达, 相对于传统人事管理, 现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的; 相对于组织其他方面的管理, 现代人力资源管理是以激励为核心的。
以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。
与传统劳动人事管理不同, 现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上: (1) 在战略指导思想上, 现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理; (2) 在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理; (3) 在战略范围上, 现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理; (4) 在战略措施上, 现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
与组织其他方面的管理比较, 人力资源管理是要通过“激励”来实现的。
所谓“激励” ,就是从满足人的多层次、多元化需要出发, 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值, 以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
一个组织的人力资源利用效果如何, 是由许多复杂因素耦合作用的结果, 但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。
人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是, 它依附于员工活的人体而存在, 与员工个人须臾不可分离, 其他如何人或组织要使用人力资源, 都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。
因此, 人力资源管理工作能否“以人为本” , 有效激发员工的积极性, 最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性, 就成为决定组织运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。
二、赢得竞争优势: 现代人力资源管理的战略任务人力资源战略管理的基本任务, 就是通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势。
所谓“竞争战略优势” , 是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。
竞争战略优势是一个复杂的管理系统, 它是组织在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争行动)、 “地利”(得天独厚的优越竞争条件) 和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力) 的有机统一, 是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。
根据关于“竞争战略”经典理论, 组织竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取 [ 1 ]。
低成本战略, 即“全成本指导原则”竞争战略, 其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。
低成本战略优势的实质是较高的组织工作绩效, 较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现, 而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。
所谓“高绩效工作系统”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指将组织的技术系统与社会系统有机结合起来, 能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。
建立和拥有高绩效工作系统, 是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。
首先, 高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑; 其次, 高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统; 而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来, 以形成高绩效工作系统的中介环节, 正是人力资源管理。
差异化战略, 即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务, 满足消费者的特殊需要, 来获取市场竞争优势。
差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略, 其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要, 这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到, 但所有这些无不与人力资源管理直接相关。
在现代市场经济中, 任何组织实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。
一个组织能否兼顾各利益相关者群体的需要, 就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。
为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力? 这是因为, 组织只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要, 它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础; 只有在组织内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略, 很好地满足员工的物质利益和精神追求需要, 才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应; 只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念, 全方位满足消费者个性化需求, 才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础” ; 如此等等, 也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要, 做好利益关系平衡术, 才能不会陷于“顾此失彼”的窘境, 才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。
在激烈的市场竞争中, 组织只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系, 取得利益相关者的理解、长期支持和合作, 它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
在实际市场竞争过程中, 一个组织要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势, 还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。
所谓“集中性战略” , 就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用, 这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。
一般说来, 市场范围越广阔、市场越有“厚度” , 那么, 组织所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。
组织经营全球化是近在眼前的挑战。
目前, 一流的有竞争力的大型跨国公司, 诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等, 无不在努力“跨”越多元文化篱笆, 在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中, 通过“网络”媒体进行合作与交流, 在调动着全世界一切可以调动的经济资源, 从事着虚拟化的组织运营活动。
在全球化的市场竞争中, 人力资源将成为组织健康运作和市场竞争成败的战略性资源, 真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权, 真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的 “符号分析人员” 。
在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中,各类组织如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力, 不断提高跨文化管理水平, 就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
因此, 现代组织战略管理所面临的一个基本任务, 就是如何通过人力资源管理应对三大挑战: 高绩效工作系统的挑战, 满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战 [ 2 ]。
三、制度与管理: 现代人力资源激励体系的两个基本层面说到“激励” , 人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论, 而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。
其实, 制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面, 是组织激励体系不可或缺的两个层面, 二者在实践中是辩证地整合在一起的。
特别是对于正处于转型期的中国组织来说, 制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
不错, 人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物, 人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。
在组织人力资源管理过程中, 管理者面对的是一个个活生生的现实的个体, 所以, 对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。
这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧, 能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术, 有效地“支配别人去干事” , 即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源, 为组织生产经营作贡献。
这就是所谓管理激励。
相对而言, 管理激励是组织一种动态权变的日常性激励机制, 它是制度激励的具体实现形式。
管理的本义就是“支配别人去干事” , 管理者与被管理者一般是“界线分明”的, 因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、 以组织员工作为客体或对象的一种非对称人际关系,强调管理者的“领袖权威” 、 “知人善任” 、 “体察民情” 、 “为民做主”等等, 总之, 是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式, 来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
但是另一方面, 经济行为, 即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化, 乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。
因此, 人力资源管理的首要任务, 就是遵从其天然所有者这种经济行为属性, 按照“一视 (都是经济人) 同仁 (同样的制度约束)”的公平原则, 设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度,并在整个组织范围内贯彻实施之。
而在所有的组织制度安排中, 最根本、最核心的是产权制度。
所谓“有恒产者有恒心” , 就是这个道理。
这就要求从组织所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位, 保证其主体权能和权益的实现, 即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。
然后, 在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度, 以及组织文化、团队精神等非正式的制度安排。
无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度, 其建立和实施都非一日之功, 而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。
所以, 相对而言, 制度激励是组织需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制, 它是管理激励的基础或前提。
同时,制度作为一种公共品, 是一种公共选择的结果。
其供给是由大家即组织要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价” , 或者说, 是由所有成员长期相互博弈形成的; 只有大家即组织所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下, 制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。
一旦形成, 组织所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求” , 各得其所、各获其益。
因此, 制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别, 但这种区别完全是相对的; 在总体上, 制度激励更加强调民主互动, 更强调人力资本主权。
这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
现代组织人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。
西方文化强调“契约制度” , 而东方文化注重“人伦纲常” , 这样, 在组织人力资源激励管理上自然各有侧重。
经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论, 实际上是组织人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。
东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。
日本组织更多的是从人的社会性层面实行激励管理, 与管理学中的激励理论较接近。
日本模式的基本特征, 简单地说, 就是注重“管理激励” , 强调员工从业者主权, 充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机, 通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。
欧美组织更强调“产权”制度约束, 在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题, 与经济学中的制度激励理论相接近。
美国模式的基本特点可以概括为: 侧重“制度激励” , 注意利用市场竞争机制; 在组织内部专业化分工的基础上, 主要通过外部市场的竞争压力, 对在职员工进行契约化制度管理。
但是, 应该明确的是, 无论是在理论归纳还是实践模式上, 制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。
在组织战略层面上和操作实务中, 制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统, 将之有机结合起来, 并整合为完整的组织激励体系和运作机制。
管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上, 制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
四、三层次整合: 现代人力资源管理理论新框架在已有的相关著述中, 关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。
这样, 虽然内容很清晰, 也便于说明人力资源管理的有关操作职能, 但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。
在本文中, 我们试图以“战略性激励”为核心, 通过三个基本层次整合激励保证组织获得和保持实现战略的竞争力, 来构筑人力资源管理理论新体系。
首先, 是基本管理层面的战略性激励。
组织是由个体和工作团队组成的, 其运作和发展必须有基于专业化分工组织技术基础的一系列约束组织成员行为的契约规范。
人力资源管理的基本任务就是: 从获取和保持组织市场竞争优势出发, 根据组织结构变革进行相应的工作职位设计, 随时吸引招募和甄选和引进组织所需人力资源, 并通过制定和形成适宜的契约化管理规范, 将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂钩, 不断调整和协调组织成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。
这是保证组织在物质技术层面上正常运行的基础。
其次, 是产权制度层面的战略性激励。
现代契约理论证明, 任何组织实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的 “特殊合约”。
人力资本产权在组织制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用, 非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现; 组织制度安排随契约条件的改变而在组织成员的互动博弈中实现变迁,其基本趋势就是: 人力资本及其所有权在组织契约中具有越来越大的竞争优势, 并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的组织制度安排及公司治理模式。
因此, 按照“以人为本”的基本原则和经营理念, 彻底变革组织产权制度和治理结构, 通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等, 实现人力资本股权化运营, 以保证企业组织长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。
通过适当的股权制度安排进行战略性激励, 是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。
再次, 是组织精神层面的战略性激励。
这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。
其主要任务是真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发, 为用功提供培训开发其人力资源的机会; 建立畅通的沟通渠道和民主机制, 使全体员工充分了解组织所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献, 形成共同价值观; 与员工建立良好的“心理契约” , 积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度, 强化团队合作精神和组织文化建设, 营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
我国企业和各类组织人力资源管理模式的选择和形成, 显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式, 而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统, 基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式组织制度改革的特殊逻辑, 同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用, 从而走出自己的组织人力资源管理成功之路。
我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条既含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。
