为什么要企业管理创新?
一、中小企业存在的营销策略问题由于中小企业受生产规模、资金数量等诸多因素的限制，使得中小企业在市场营销策略方面存在着一些问题，主要有以下几方面。
1、对市场环境的分析不透彻中小企业的营销活动不能被动地接受环境的影响，营销活动的决策层应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境，这就要求决策层必须对市场环境进行透彻的分析。
然而，现在我国中小企业的营销策略活动的领导人经常凭自己主观的想法、看法来断定现时的市场环境，更有甚者，对自己企业的基本环境、基本条件掌握不清，这样就会对整个企业的营销活动，甚至将来的发展造成了极大的影响。
2、对顾客的需求估计不足有些中小企业的决策者没有对本企业产品的消费者的消费心理、消费行为进行系统的调查，从而使得本企业所生产的产品或是供不应求——造成企业不得不放弃热销期，放弃高利润；或是供过于求——造成企业产品销售不出去、存货积压严重，进而造成损失。
3、目标市场不明确，也就是市场定位不准确市场定位的不准确，破坏了原有的固定消费群体；不准确的市场定位，直接影响了企业的未来发展。
4、产品定价的不合理有些中小企业只见眼前的高利润，把自己产品的价格定得较高，虽然可以“狠赚一笔”，但会给消费者“趁火打劫”的感觉，使消费者对该企业印象下降，以至“冷落”该企业。
不过，过低的定价会使消费者(尤其是不理性的消费者)的心理感到不平衡，会使他们认为这种产品不高贵，不受欢迎，从而不进行购买。
5、经销商的选择有误有些中小企业为了使自己的产品覆盖较大的范围，不经过严密的调查、审核以及评估，就接受了中间商的代理申请。
由于有些经销商的不合理定价以及不妥当的服务，使得消费者对该企业的形象，对企业有厌倦感。
二、提升中小企业营销策略能力的对策分析借鉴国际中小企业营销策略发展的经验，结合我国中小企业的发展特点，要全面提升我国中小企业的营销能力，就应该从营销文化、营销策略体系、营销组织团队等方面人手，打造一支本领真正过硬的营销队伍。
1、培养创新的营销文化培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。
事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。
通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，这样，员工们才能不断感受到自己工作的意义，并与企业同呼吸、共命运，自觉遵守企业的各项规章制度，开展创造性地工作。
总之，通过建立科学、合理、有效的企业价值观来培养创新的营销文化，对于规范营销人员的行为，提升中小企业的营销能力等有着重要的意义。
2、建立科学的营销策略体系建立科学的营销策略体系，其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。
目前，许多中小企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。
这种分配制度对于销售人员的成长，尤其是新进人员的培养是极为不利的。
因此，改革中小企业营销人员的分配体制成为提升其营销能力的当务之急。
具体做法是:(1)变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。
(2)适当提高基本工资，建立富有挑战性的激励制度，并帮助营销人员做好职业生涯规划，将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。
对营销人员的日常管理，则主要应从以下几个方面人手:(1)通过行政管理制度的建立，规范营销人员的行为；(2)通过业务管理制度的建立，规范业务流现代经济信息程和个人业务行为；(3)通过行动管理制度的建立，规范个人的市场行动，以保证必要的工作时间。
制度的具体执行则可以依靠营销例会制度。
通过营销例会的召开，做到上情下达、下情上报、共同探讨市场问题，同时表扬先进、鞭策落后，培养营销人员归属感、荣誉感。
-3、塑造优秀的营销组织团队对于优秀的营销团队来说，团队成员之间应相互信任，共同分享市场利益和研究成果，准确把握产品市场的变化和走向，建立共同的品牌网络形象，制定和实施企业的营销策略。
中小企业要打造这样一支强有力的、专业化的营销团队，首先是要转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。
其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。
企业文化观后感
2018企业文化学习心得总结文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。
离开了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。
企业文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。
企业文化建设的真正功效在于以优秀的文化教化人、转化人。
中国的海尔集团、美国微软公司、日本松下公司等等，他们创造出的奇迹和成功的经验无不告诉我：企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，为我们员工作导向，从而提高企业的整体效益。
下面我从三个方面对公司企业文化来谈谈个人的心得体会。
一、浅谈对公司企业理念的理解。
作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记创新，高效，责任，共赢是我们企业和员工共同的核心价值观，创新是我们的第一要任，具有强大核心的竞争力是我们公司共同的目标。
诚信文化是企业文化的重要组成部分，企业无信不旺，社会无信不稳，因此，诚信是企业理念的基石。
诚信：诚，就是忠诚、老实;信，就是守信用、重信誉。
诚信作为企业核心价值理念尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。
创新，就是抛开旧的，创造新的。
创新是企业兴旺的灵魂。
只有与时俱进、不断推动理念创新、管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，才能实现新的发
管理变革的趋势有哪些
这些年来，我国企业生存环境变化越来越快，越来越复杂，全球化、信息化的发展，买方市场的形成，海外兵团的威胁和微利时代的到来使中国企业面临很大压力，企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化。
市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理新的内容、方式和手段，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的变革。
但企业必须对变革的复杂性、艰巨性保持清醒的认识，因为，变革对企业来讲，一般都是一次影响深远、意义重大的创新活动。
成功的变革需要有效的变革管理为保障。
企业为了取得变革的最终胜利，必须加强对变革管理的认识，提升变革管理的能力。
1、什么是变革 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。
2、什么是变革管理变革管理是指对变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。
3、为什么要进行变革管理 尽管变革是容易理解的，并且令人激动的（没有人愿意被视为不思进取），然而变革在实践中常常会把人消磨得垂头丧气，加之变革的成功率也比较低（据统计约10%），所以“不变是死，变革也死”成为时下流行的口头禅。
变革确实存在风险的，然而企业最大的风险就是不变革。
一般来讲，推动企业迈上变革之路是企业内外部两种驱力的综合。
外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，包括政府的法令与规章、经济形式、科技发展、文化演进、市场竞争、突发事件、产业链聚散等；内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量，包括企业战略改变、资源调整、制度滞后、员工的态度、引进新技术和新方法等。
4、变革管理的特点 本质上讲，变革的过程是个创新的过程，它不同于日常管理那样按部就班和有条不紊，变革管理经常充满激情和遭遇意外风险，你不确定将会发生什么。
而且，如果只有少数人参与其中，那么变革实际上将无法进行下去。
因此，变革管理有其自身的特点： 变革的特点 变革管理的特点 变革过程不确定 变革管理不能通过“命令-执行-检查”的机械模式进行，不可能预先制定一个详细计划并按此实施和监控。
传统的管理模式无法适应变革管理的需要 变革需要全体员工的参与、积极性和创造性 需要变革的管理者去动员人、激励人，放弃旧的观念、心态和做事方式，接受新观念、心态和做事方式。
单凭领导的决策无法奏效。
5、何时进行变革我们周围有太多的变革遭遇失败。
究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。
尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。
以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否发展成熟： ☉企业成员认同感下降，不认同企业的价值和远景，私心大于公益； ☉组织不同部门的冲突加剧，部门本位主义取代团队合作； ☉组织决策权利集中在少数高层，大多数成员无力改变现状，得过且过； ☉组织既得利益者排斥新技术和新知识； ☉组织思考模式僵化，对变化反映迟钝，思维同质化； ☉组织缺少前进动力，沟通和激励机制失效； 从企业成长的角度看，企业在不同阶段遇到危机时会有不同的变革。
特征 背景 面临危机 解决思路 第一次变革 从个人化到职能化 创始阶段常感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 领导危机 适度分权；职能部门规范化 第二次变革 从职能化到功能分层 消费者逐步出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权、分权危机） 企业内部功能的分化和整合 第三次变革 从功能分层到产业决策 随着投资多元化和大量的兼并，企业的组织规模逐渐膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织一是从以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 6、变革管理的关键因素 统计数据表明，变革不成功的主要原因有企业内部习惯的阻力（60%）、现有体制的限制（43%）、领导层的决心不足（38%）。
变革的阻力通常来自组织抵制和员工的抗拒，组织抵制主要原因是群体惯性、结构惯性、有限的变革点；员工的抗拒主要原因是对未知的恐惧、害怕失去既得利益、怀疑变革的效果等。
大量的经验和教训表明，要想克服观念、习惯、能力和其它未知的挑战，取得变革管理的全面胜利，以下几方面因素至关重要：认识到变革需要、最高层领导的信心和决心、各级员工的参与、普遍认同的远景、持续一致的沟通、利益相关者的疏导、坚定的推动与贯彻、时刻监控与灵活调整。
7、变革管理的步骤与风格 变革管理的难度，在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排。
我们承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制的，但是在一般情况下，变革管理的步骤如下： 另外，在不同的情况下，企业应选择不同的变革管理风格： 风格 方法 优点 缺点 适用情况 教导 采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致 能够克服信息不足，利用群众的参与 耗时；方向性不明 循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革 参与 参与变革过程，团队管理变革 保持决策的控制，提高决策质量 耗时 干预 由变革机构来协调，分派变革任务 指导\\\/控制变革过程 下属感觉被操纵 渐进式变革或无危机的转型型变革 命令 利用权威规定变革方向和方法 明确、迅速 难以取得认同 转型型变革\\\/危机 总的来讲，如果企业在变革时真正能够按照以上步骤和风格要求进行，最终一定会取得变革的胜利
【咨询案例】 我们的客户是一家管制行业的大型国有企业集团的省级公司，随着国家对该行业管制的逐步放开，和主辅分离、主多分离政策的逐步明确，2004年，客户实施新的经营管理模式变革，由于面临从体制、战略到组织、文化等诸多转变的压力，希望我们为其提供变革实施方面的帮助。
我们了解到，客户在变革管理中采取了命令式风格，利用权威明确、迅速变革方向和方法，适用于转型期变革；同时利用建制调整赋予的自主权，把握了变革的适宜时机，在企业尚未面临迫在眉睫的直接竞争时，可以从容把控变革进程，总体看来是成功的。
同时，我们也发现，客户在变革的实施过程中确实存在一些问题，需要引起高层的重视并及时解决，例如在构建愿景规划、在组织内沟通等步骤上做的还不够好（见下表）： 经过全面的调研分析，我们认为： ☉客户应继续保持坚定、快速的变革节奏，并成立专门的跨部门机构负责指导整体的变革工作； ☉经营管理模式的转变即将进入深化和攻坚阶段，此时高层领导必须保持对变革目标和方向的坚定信心，坚决推进变革进程 ☉保持一定的变革推进速度对于保持势能、冲破阻力非常重要； ☉高层领导应明确变革愿景，加强内部沟通，协调部门运作，指导整体变革工作。
同时，我们为客户提供了系统的变革管理建议，在某些方面还提供了具体的变革实施方案，目前客户正按照这些建议和方案展开行动，效果反映良好。
以客户至上、开放创新、务实担当、协作共赢的企业核心价值观写一篇400
******是一个有着优秀企业文化的企业。
我们具有别的企业所无法比拟的核心价值观——使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展、分享成功。
这是我们企业文化的灵魂，也是我们的性格所在。
古人云：“江山易改，本性难移”。
我们的性格决定了我们对核心价值观的偏执和执行必然可以创造奇迹。
这是我们一切行动的基础和出发点，是我们共同的信念和理想，是永远不变的原则和立场。
核心价值观使我们有了忘我的工作激情和不较个人得失的团结与合作，核心价值观使我们享受着信任与尊重的文化氛围，同时在我们高度认同的群体中有了创新变革的强烈愿望和勇气。
只要有错我们就改，只有有利于企业发展我们就变。
正是这种永不满足的挑战精神和极具激情的发展空间，使我们在同一个信念中合作共赢，每个人都得到了足够的尊重和发展空间。
对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍，使我们把核心价值观贯彻在每个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每个人的血液里，让它沸腾，让它燃烧
同时也使我们把核心价值观体现在战略思考、战略执行和期望的结果中去。
核心价值观虽然只有短短的六句话，可是它却包含了顺驰整个企业文化的精髓。
每一句话都有它特定的含义，每一句话都是精华的铸就。
它们既独立成文，又紧密相连，相互作用，从而构筑起我们强大的发展动力和明确的战略目标。
“使命般的激情”——这是一个必不可少的前提。
没有使命搬的激情去投入工作，那以下的一切就无法正常的链接了。
正是在信任并尊重每一个人的氛围下使每个员工都有了主人翁精神，都有了强大的使命感和荣辱感。
同时我们领导层乃至员工的年轻，使我们有了蓬勃向上的朝气，有了旺盛的精力和忘我工作的激情。
我们需要在前进中不断思考，需要不断的创新变革，这都需要我们有无限的激情和投入。
“使命般的激情”是对这一切最好的诠释。
“信任并尊重每一个人”——这是我们自始至终坚定不移的信念，是企业发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感。
信任和尊重的文化氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。
每一个人的潜能都得到挖掘和释放。
信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都勇于对自己的工作承担责任。
信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接，变的敏锐和快捷。
“永不满足的挑战精神”——这是我们动力的来源，是我们不断发展创新的前提条件。
市场经济体制的残酷性决定了优胜劣汰，适者生存。
只有永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标才是我们前进和发展的动力。
只有挑战我们才能不断的赢取胜利，只有挑战我们才有广阔的生存空间，只有挑战我们才能有能力去影响市场，引导市场，并最终定位市场。
高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念。
以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步。
超越自己是我们的追求，只有不断超越自己，我们才会超越所有的人。
“鼓励创新，主动变革”——创新是企业发展的前提，创新是企业壮大的必然条件。
只有创新才会导致变革，只有创新才能使变革富有成效。
要在我们的市场中做到绝对第一，就少不了创新变革。
我们强调在向正确方向的前进中时时创新，刻刻变革。
以市场为导向，根据市场的需求变化而不断的调整我们的战略步骤。
我们不怕变，我们追求变化。
只要想明白了，我们就变，而且还要不断的变。
我们鼓励尝试、创新，允许犯错误，也愿意交学费，但绝不容许犯原则上的错误，对违反核心价值观的人和事的零容忍，把不认同核心价值观的人清除出去，让我们拥有一致的信念。
这是我们强调创新变革的基础，是我们需要遵守的准则。
适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革。
使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实。
在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。
将个人自觉融入企业发展过程中，在压力与挑战面前，始终保持工作的热情；勇于承担风险，不断探索新方法，学习、分享新知识与观念；能够从失败中学习，主动改变不适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的应变能力。
“创造奇迹的团队精神”——我们是一个非常强调合作的团队，我们是在高度认同核心价值观的前提下组建起来的群体。
我们的发展离不开合作，只有合作才能更好的发展，从而产生量变到质变的飞跃。
我们合作的原则是双赢、多赢，是具有共同信念下的无私的协作。
企业内的员工缺乏创新意识怎么办
仅供参考：企业员工“主人翁意识”缺失原因分析与对策；著名企业家山姆〃托伊一句话，道出了企业成功的奥秘；一、充分认识主人翁意识对企业建设发展的重要作用主；场经济体制的建立，国家的经济体制发生了根本性的变；主人翁意识是落实“三抓一创”工作思路，实现“一强；二、当前部分员工主人翁意识缺失的原因分析；当前在企业里确实有一部分员工主人翁意识淡薄和缺失；挥，与建设“一强三优”现代企业员工“主人翁意识”缺失原因分析与对策著名企业家山姆〃托伊一句话，道出了企业成功的奥秘所在，这种“归属之心”、“精神力量”就是主人翁意识，就是发挥全体员工积极性的不竭动力。
在“十一五”规划实施的开局之年，在电力企业改革不断深化之际，在努力落实“三抓一创”工作思路的关键时期，安徽省电力公司适时开展“主人翁意识主题教育活动”，紧紧抓住当前企业改革发展过程中部分员工主人翁意识淡薄和缺失的现状，对呼唤主人翁意识的回归，提高全体员工奉献精神和责任意识具有重要意义。
一、充分认识主人翁意识对企业建设发展的重要作用 主人翁意识是广大员工发挥社会主义建设积极性、主动性和创造性的前提条件。
主人翁意识是社会主义现代化建设的精神动力，它对于提高工作效率，保证工作质量，促进物质生产和各项工作都具有十分突出的作用。
新中国成立50多年来，以“爱厂如家”的孟泰、“铁人”王进喜、“新时代愚公”李双良、“当代产业个人的杰出代表”许振超为代表的一代又一代国企建设者，以自己强烈的主人翁意识、饱满的政治热情和忘我的辛勤劳动，为社会创造了巨大的物质财富和精神财富，谱写了如歌如泣的动人篇章。
在他们身上首先体现出的就是一种“当家作主、爱岗敬业、无私奉献、开拓创新”的主人翁精神。
尽管随着社会主义市场经济体制的建立，国家的经济体制发生了根本性的变革，但我们的所有制体制并没有改变，人民仍然是国家的主人，国有企业员工仍然是企业的主人，以“为国为企的奉献精神、艰苦奋斗的拼搏精神、争创一流的进取精神、勇于创新的开拓精神、紧密协作的团队精神”为主要表现的主人翁精神，仍然将是推动小康社会建设和国企改革发展的重要精神动力。
主人翁意识是落实“三抓一创”工作思路，实现“一强三优”发展战略的根本保证。
建设“一强三优”现代公司是一项艰巨的任务，特别对于安徽这样经济相对落后的省份来说，面临着更多的困难和挑战：电网规划和建设滞后，资产经营效率低，科技创新能力难以满足电网发展的需要，优质服务水平仍需不断提高等。
困难和压力面前，我们更加需要坚定改革和发展的信念，发扬主人翁精神，充分调动全体员工的主观能动性，以对企业高度负责的使命感和责任感，全身心地投入到“一强三优”现代企业的建设中，迎难而上、激流勇进，只有这样才能保证既定目标的实现。
二、当前部分员工主人翁意识缺失的原因分析当前在企业里确实有一部分员工主人翁意识淡薄和缺失，具体表现在工作缺乏敬业精神，责任意识不强，遵章守纪意识淡薄；学习缺乏钻研精神，得过且过，岗位知识和业务技能不能适应工作需要；工作缺乏奉献精神，计较得失，不能正确处理权利与义务之间的关系。
这些现象的存在严重影响到员工主人翁作用的发挥，与建设“一强三优”现代公司的要求相比反差巨大。
究其原因：一是部分员工对当前电力体制改革的心理承受能力差，失落心态明显。
由于电力企业长期的自然垄断，企业效益好、待遇高，几乎不存在行业竞争，造成很多员工思想认识上的自大、自满和自闭，对逐步深化的电力体制改革无法适应。
对管理体制、工资制度和劳动人事制度改革中必然存在的定薪、定编、定岗和分流等管理手段极为不满，认为现代企业制度剥夺了国企员工的主人翁地位，甚至有“饭碗不牢”、“朝不保夕”的感觉，自己没有把自己摆到主人翁的位臵上，积极迎接和适应企业的各项改革，进而影响到生产学习的积极性。
业务上缺乏钻研精神，得过且过，专业技术水平落伍，影响工作和服务质量，严重的甚至会引发责任事故，危及人身和设备安全。
二是积极投身改革的意志不坚定，心态摇摆不定。
部分员工对企业强化、细化管理，深化改革顾虑重重，既希望能给自己带来更多的实惠，又担心改革后触及到切身利益；既希望以绩效管理拉开分配的档次，多劳多得，奖惩分明，又不愿看到在本部门先被“开刀”，一旦改革涉及到本工种、本岗位，则牢骚满腹。
这种只要主人翁地位、不履行主人翁义务的思想与主人翁精神的本质是背道而驰的。
三是部分员工价值心态扭曲，工作中计较得失，缺乏奉献精神。
他们形成了以个人为本，以自我为中心的价值观，对市场经济缺乏正确的理解，认为市场经济和企业改革就是“一切向钱看”，认为工人阶级的优良传统和以厂为家的主人翁精神都是计划经济的产物，享乐主义、拜金主义和个人主义极度膨胀，在市场经济的大潮中丧失了企业主人翁的定位。
三、培育及提高员工主人翁意识的途径和手段分析了造成员工主人翁意识缺失和淡薄的若干因素后，即可有针对性地寻求解决问题的途径与手段。
（一）加强思想政治工作，弘扬集体主义价值观，使员工个人价值观同企业的价值观趋向一致企业要把增强员工主人翁意识作为培养“四有”员工队伍的重要手段，强化思想教育，帮助员工树立正确的人生观、价值观，提高员工明辨是非、知荣辱的能力，教育员工形成对个人利益与企业兴亡关系的正确认识。
企业要把人作为提高工作效益和竞争能力、促进企业繁荣发展的根本，尊重员工的人格和地位，激发员工对企业的忠诚和创造性，在员工中倡导一种为企业的发展尽力工作的执著精神和信念。
要在员工心目中树立“我靠企业生存，企业靠我发展”的观念，形成为企业的成功感到自豪，为企业的失败而感到痛苦的价值取向。
在开展主人翁意识教育的过程中，要注重引导培养员工“迈进企业门，就是企业人”的“过门”和“融入”心态，树立主人翁精神。
只有将自己的基本利益与企业的命运联系在一起，从企业的发展中看到自身利益，自觉产生责任感，主动承担起自己对企业应负的责任，才能为公司的发展做出自己应有的贡献。
（二）引导员工树立一种投身改革、积极进取、完善自我、不断超越的积极心态改革的潮流不以个人意志为转移，是社会进步和时代发展的需要。
我们要清醒认识电力工业市场化改革的必要性，悲叹没必要，逃避更不可取。
要树立正确的思想和观念，主动适应环境的转换，不能消极等待、观望徘徊甚至停滞不前，要做改革的支持者，以积极的态度推进改革。
要教育广大员工不断完善自我、迎接挑战、实现超越。
我们身处一个竞争激烈的时代，国家与国家间的竞争、企业与企业间的竞争、人与人之间的竞争无处不在。
面对企业不断深化的用人制度、薪酬制度以及绩效考核制度改革，只有在思想上积极转变，适应新的形势；在工作中不断总结，把握新的规律；在学习上努力进取，不断加快自身知识结构的更新，才能适应改革发展的要求，在“一强三优”现代企业建设中找准自己的位臵，体现自己的价值。
（三）必须把员工在企业的主体地位落到实处，让员工通过职代会等多种形式行使对企业的民主管理企业要依法使员工通过职代会、董事会和监事会等形式参与高层的经营决策和民主监督，以经营管理的民主化保证员工主人翁地位的实现。
在产权制度上，应实行员工持股制度，使员工对（四）在企业内部形成个人利益和企业利益一致的分配制度 企业应在劳动报酬分配上首先要将个人所得与企业效益和部门绩效紧密联系。
要通过目标管理、同业对标、经济责任制考核等手段对部门和员工的工作业绩进行评定，并形成工资奖金与业绩挂钩的激励机制，这样才能更有效地提高员工主人翁意识和工作积极性。
其次对能力强、技术高、贡献大的职工给予承认，真正体现按贡献大小分配。
不要笼统地在分配制度上提出向哪些职工倾斜，不论什么人，不论什么岗位，不管干的是什么性质的工作，都应得到与他贡献相适应的劳动报酬。
要把这种分配制度经常化、规范化，而不是靠一时的重奖来解决。
要在分配上解决干多干少一个样，干好干坏一个样，技术水平、能力高低一个样、贡献大小一个样的问题，真正建立起有利于职工素质提高的激励机制。
（五）建立健全培训和岗位竞争机制，以队伍素质的提高和自我价值的体现促进主观能动性的发挥随着电力企业改革的不断深化，企业各项改革的步伐逐步加大，员工间的竞争和岗位、岗级、工资待遇的变动使更多人的利益受到冲击。
同时，目标管理、精细化管理和同业对标等先进管理方法的运用，对员工的综合素质和业务技能提出了更高的要求。
如何帮助员工提高能力素质，适应竞争和发展的形势，已经直接关系到企业的和谐、稳定和员工“主人翁意识”的发挥。
在当前的条件和形势下，首先要建立全员培训机制，通过组织开展针对性学习培训，提高全员的思想政治素质和业务技能素质，打造一支能够适应“一强三优”发展战略的高素质人才队伍。
特别是要强化对直接承担生产、经营任务的一线员工的技能培训和素质教育，要坚持学以致用，以能够解决工作中的实际问题为目标，不断提高其对现有岗位的胜任力和在优化人力资源管理中的岗位竞争力。
抓好这一“多数群体”的岗位学习和培训工作，对稳定员工队伍、建设和谐企业具有重要意义，而稳定的岗位和工作的成就感又会进一步激发他们工作中的“主人翁意识”。
其次要完善干部聘用和管理岗位竞争转岗机制。
要不断加大干部任用制度改革，积极引导员工进行自我评价、自我定位，让更多业务素质过硬、管理能力突出的员工通过公平竞争，选择与自己知识结构、工作能力相适应的工作岗位，促进企业人才合理流动，实现有限资源的合理配臵，做到人尽其才，才尽其用，真正调动广大干部员工的主人翁积极性和创造性。
什么是企业管理理念
一、经营理念的定义（一）理念理念就是理想、信念。
它包涵两层意思：有理想；还有锲而不舍追求理想的信念。
（二）经营理念经营理念是理念在企业经营方面的体现，它涵盖了企业为什么和怎样生存的问题。
企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精神等内容而形成一套有机的思想体系，它属于意识形态的范畴。
1.企业宗旨：企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的，它体现了企业的理想与追求。
就其内涵而言，有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标，四个目标层次不断升高。
但是，在实践中，企业决不能将四个目标的实现从时间上排序，否则就犯了酷似环境问题上先污染，后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目标，不能割裂，更不能追求某一项的最大化。
企业对内要实现其发展，不断提高职工待遇，对外要提供合格产品、满意的服务，满足社会需求，从而为社会的进步做出贡献。
经营宗旨在各企业中有不同的表现，如松下电器的“产业报国”，IBM的“IBM就是服务”。
2.经营方针：经营方针是企业运行的最高原则，不同企业有不同的经营方针，不同的准则，经营方针应能体现行业特征。
另外，经营方针只有符合利益相关者的期待，企业才能得以持续发展。
3.企业价值观：价值观是人们对价值的根本看法。
企业价值观是在企业中占主导地位的，为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的其它几种范畴归根结底都受价值观制约，价值观决定、指导着其它几个要素。
如小天鹅的质量观：“当别人不能将你打倒的时候，警惕自己打倒自己”，可见它对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统，它作为一种自觉的意识来指导行为、决策。
而相对的规章制度也是一个约束系统，但它是一种外在的，人们被动服从的约束系统，是“不得不这么做”。
4.企业精神：企业精神是企业理念的浓缩，是企业灵魂的集中体现，是企业在生产经营活动中，为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的群体意识。
它统一于整体的价值观，像国航“永不休止地追求一流”的精神。
（三）经营理念的特性涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统,它体现了企业最高目标和最高原则，决定着企业的命运。
这就决定了理念必然具有独特的性质，在此，本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1.精神性。
理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、同化员工心理和行为准则，使其围绕企业理念结为一体，朝着共同目标努力，是精神财富，而非物质的。
2.指导性。
科学合理的理念一旦确定，它将作为一种最高的“精神统帅”来指导企业经营的重大决策。
3.概括性。
经营理念是企业运行长期稳定的指导思想，之所以能在不同时期、不同情况下发挥指导作用，就因为它是总括性的大原则，而不是一个僵化的死框框。
其语言表达有一定的抽象性，如康佳的理念“康乐人生，精彩纷呈”。
4.高层次性。
企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸，依靠企业家的权2014年全国注册建造师考试建设工程造价管理 建设工程计价 建设工程造价案例分析 建设工程技术与计量力和威望，尤其是威望来传播、渗透。
例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业理念是曾宪梓先生创业之初提出的，同时也是经营者本人的处世哲学。
5.民族性。
经营理念属于思想意识范畴，它必然要受到社会主流文化、道德、伦理的影响，具有民族个性。
6.整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑，而是相互依存，相互促进协同的，是一个整和为一的有机体。
（四）经营理念与企业文化经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经营理念，同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下，由员工群体创造并得到群众认可的价值标准和行动规范，还包括历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念等。
其实，二者又是相互区别的。
从内容看：企业理念是企业文化的核心，没有理念概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化，也是没有特色的文化。
企业文化还包括企业环境和典礼，其仪式及企业英雄是企业动态文化，是有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次，企业文化的功能主要是凝聚、协调，而理念则是指导经营战略，目标等的原则。
总之，企业文化和理念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能企业经营理念是企业灵魂所在，对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作用。
（一）导向功能企业经营理念可从根本信念，价值取向上为企业行为和员工行为提供导向，因而理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求，符合经济发展规律的理念易于被员工接受，产生正导向，引导企业壮大，否则会阻碍发展。
如1991年，巨人集团提出“多元化”战略，同时向房地产、保健品、医药领域进军，投巨资12亿造“巨人大厦”，因这种经营思想违背了企业发展必须遵守循序渐进的规律，产生负导向，企业为此付出了惨重的代价。
（二）激励功能企业理念既是企业宗旨、方针和价值追求，也是员工行为的最高目标和原则，因此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励，具有物质激励无法达到的持久性和深刻性。
（三）规范行为功能“行为”指受思想支配而表现在外的活动，包括企业行为和员工行为。
企业员工将企业存在的意义，经营理念转换成一种心态，一种思想，一种精神在言行中自觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙，而简单的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为，这就需要深层的、理性的理念来诱发员工的自觉性。
（四）凝聚功能经营理念是企业内部一种粘合剂，能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情操和作风，并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力，因而理念一旦被认同、接受，员工自然对企业产生强烈的归属感，企业内部就会形成强大的向心力和凝聚力。
（五）亲和功能企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟，就会极大地提高生产和服务质量，同时促进企业形象的逐步完善和完美，赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念，即“不抢农民应得的利益，不把自己应承担的风险转嫁给农民，帮农民致富，培育自己赖以生存和发展的广阔天地。
”公司把科技传授给农民，以捐赠形式帮助农民，使其“根”在广大农村拓展。
公司试营七个月，就获利1200万元。
（六）辐射功能企业理念一经认同、实践，就会辐射到企业整体运行的全过程，从而使企业行为系统和形象表征系统得以优化，提高企业整体素质。
不仅如此，它还会产生巨大的经济和社会效益，进而走出企业向社会辐射。
如海尔“真诚到永远”的理念，这种优秀的、崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召，加之企业的认真实践，公众通过理念感知企业形象，能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心，指导着企业发展战略、目标、管理、可持续发展等重大事项，因而，设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念（一）坚持以人为本 ,实现和谐发展和持续发展胡锦涛同志在党的十七大报告中指出：“科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本”。
所以，“以人为本”的理念具有深刻的内涵。
从社会层面看，当今社会走出了资本时代，进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以人为本”。
在企业经营管理中，“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替资本成为公司管理重要的短缺资源，是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物 ,因而存在两种不同的经营理念 ,一种是在价值取向“物”为中心;另一种是以人为中心。
资本主义发展早期 ,以物为中心的企业经营理念占据统治地位 ,在工人与劳动资料的关系中 ,设备是第一位的 ,人是机器的附属物;在生产者与消费者的关系中 ,生产是第一位 ,消费者则是被动的。
随着经济发展和社会进步 ,这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识 ,在此基础上 ,人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念普遍地深入到企业管理之中。
从企业生产要素的角度看 ,人是第一战略资源和第一生产要素 ,其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才能转化为经济效益。
在知识经济时代 ,人力也是资本 ,而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上 ,就是企业在管理过程中以人为出发点和中心 ,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开工作 ,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
美国管理学权威彼德·杜拉克曾说 ,企业或事业惟一的真正资源是人 ,管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管理上 ,而且要体现在企业对用户的态度上 ,体现在企业与社会供应商、竞争对手、媒体、政府机构、社区组织、政党及宗教团体的关系上。
这就要求企业必须重视相关者利益 ,承担一定的社会责任 ,特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会利益 ,从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和核心 ,也是企业经营理念的本质和核心。
（二）坚持社会效益与企业效益的统一社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一,能否科学地处理二者关系事关企业的发展和命运,同时也影响社会进步。
社会效益和企业效益是相互联系、相互影响的,具有内在一致性。
企业是社会的细胞,是社会大系统中的子系统,追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。
社会的发展进步为企业的经营和发展营造有利环境,而企业发展又是社会发展的基础,没有企业的发展,现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的,主要表现为二者目标的差异性、利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长,而且重视人与自然、环境的协调发展和可持续性发展。
企业的直接目的是获取经济效益,追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富,呈现广泛性、综合性、协调性、可持续性。
二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单相加,有时局部利益可能损害整体利益。
首先 ,企业利益主体地位必须确立 ,获利是企业基本职能和直接目标 ,也是社会对企业的要求 ,不能用社会目标取代企业目标。
其二 ,企业的发展应建立在健康的基础上 ,健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任 ,树立崇高使命感 ,坚持正确价值原则、承担社会责任。
这不仅是社会的需要 ,而且是企业自身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素 ,是企业格调的精髓 ,决定着企业的“人格”。
有良好“人格”的企业会遵循社会准则和道德规范 ,从而树立起良好道德形象 ,良好的“人品”和道德形象决定了社会、机关、顾客、商业伙伴和员工对企业认可和满意 ,“认可”和“满意”无疑是企业最宝贵的经济资源。
（三）坚持长期利益与近期利益的统一追求长期利益的企业着眼于理想 ,着眼于发展 ,追求短期利益的企业着眼于“生存” ,着眼于“实用”。
长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近期目标 ,它是反映企业价值追求 ,影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一 ,因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在于 ,急功近利往往牺牲长远利益 ,但只有长期打算而不注意近期收获 ,就会失掉机会 ,影响资本积累 ,也难以聚集人气 ,同样损害企业长期发展。
但二者又是统一的 ,表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、健康性 ,而必要的近期利益又是长期利益的基础 ,只有把二者的有机结合才能保持企业可持续发展。
（四）坚持质性提高与量性增长的统一重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企业素质提高、能力的增强、属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和速度增长 ,属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一 ,首先 ,二者是统一的 ,表现为质性提高与量性增长互为条件、互相促进的关系。
企业规模的扩大为企业素质的提高提供外部条件 ,而企业素质的提高也为企业规模扩张和速度的加快奠定基础。
但二者又是矛盾的 ,只有量性增长而没有质的相应提高 ,企业的实际功能就要下降 ,产生“小马拉大车”式的不匹配效应 ,这种外延式发展是不能持久的。
只有质性提高 ,没有量的相应增长 ,可能导致企业能力过剩 ,丧失更大获利机会 ,最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不容易 ,现实中不少企业更偏好于量性增长 ,重视规模和速度而忽视素质和效益 ,往往把有限资源投入到量性增长上 ,这种不适当资源分配必然导致低效果或负效果的均衡。
如患“巨人症”的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视素质提高 ,因没有坚实的素质基础 ,一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求 ,二者结合方式在企业的不同发展阶段有所不同。
在企业发展的初期 ,随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩大 ,从而提高产出和收益。
此外 ,规模扩大往往伴随着商誉的提高 ,是企业“实力”和“质量”信号的某种显示 ,产生间接“担保”效果 ,有利于企业融资和销售。
即便如此 ,也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后 ,要把重点放在技术创新、产品创新和管理能力的提高上。
特别在销售市场不断扩大的情况下 ,也要避免简单的外延式扩展。
迅速膨胀的规模如没有素质作基础 ,在动态多变的市场环境中 ,是难有持久竞争力的 ,甚至成为衰败的主要原因。
（五）坚持创新和稳步发展的统一“求变”与“求稳”是企业经营理念中的两种策略思想 ,能否处理好二者关系攸关企业生存和发展。
“求变”是指以不断变革求生存的经营理念 ,企业在行业之间的进出、规模的扩张、事业的扩大或收缩、技术的提升、产品的更替 ,战略的调整 ,管理的改变 ,组织制度演化都是“求变”的表现。
但“求变”的后果具有不确定性 ,它可能为企业带来繁荣 ,也可能导致企业衰败。
变化的不确定性在于人认识能力的有限性 ,很多时候企业难以准确识别矛盾的主次及变化背后的内在逻辑。
“求稳”是以稳定求生存的一种经营理念 ,企业在组织、管理、事业、产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳”有多种原因 ,也可能出自于人厌恶风险的天性 ,面对变化的无序性 ,人们害怕失败 ,自然产生追求有序发展的愿望;“求稳”也可能是对现有成功的满足 ,成功企业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感;“求稳”有利益方面的因素 ,一些人害怕失去业已存在的利益;“求稳”有资产专用性和技能转换成本方面的原因;“求稳”也有能力的约束 ,企业因缺乏能力而无法变化 ,特别是创新变化。
“求变”与“求稳”是一对矛盾 ,但变化是矛盾的主要方面。
因为内在矛盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、诞生、发展到成熟是企业生命的自然变化现象 ,这种变化来自于企业内部矛盾运动 ,变化才能发展;社会政治环境、技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种“适应性”变化 ,适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节 ,没有稳定的变化是一种盲目性的变化 ,很可能导致“退化”。
稳定还有这样的含义:企业进化不能借助跳跃来完成 ,而必须通过一些很细小、具体扎实的步骤来实现。
总之 ,“变中求稳” ,“稳中求变”是企业发展的客观要求。
“求变”不等于创新 ,但创新必然包含着变化 ,企业只有创新才能有真正的发展 ,只有创新才能防止退化、才能突破生命周期的限制 ,达到持续发展的目的 ,也只有创新才能求得企业真正稳定。
企业管理如何上台阶
一、企业管理创新及其重要任务 （一）企业管理创新的概念 企业管理，就是围绕市场、人、效率和效益这三个中心所进行的管理，这是企业管理的基本原则。
企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。
所以说：企业管理过程就是创新过程，管理就是创新，创新的目的就是要创造市场和适应市场。
创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向。
（二）管理创新的重要任务 担负创造市场任务的发明型创新产品的开发过程，既是管理创新的过程，也是管理创新的重要任务。
1948年，日本索尼公司顶着巨大压力，巨资从美国购买了当时被认为没有多大作用的晶体管技术，开发出了晶体管收音机和电视机，创造了世界范围的大市场，公司也随之迅速成长起来。
但在此之前，市场上根本不知道晶体管为何物，更不会产生对晶体管收音机和电视机的现实需求，这种需求是潜在的、隐性的，要发掘潜在的需求，需要对技术发展和市场趋势两个方面都具备灵感和想象力，这正是企业家的职责。
索尼创始人盛田昭夫说：“我们并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费”。
十九世纪以来，前所未有的产品被一个接一个创造出来，从火车、汽车、飞机到电影、电视、计算机、手机等等，正是这些产品构成了企业的生产内容，每一种产品都带起一串企业，构成了一个行业，创造规模巨大的市场需求，并引发激烈的市场竞争。
创新新产品的发明家和技术人员很多本身具备市场敏感力和组织能力即经营管理能力而转为企业家。
如PC机软件发明人之一，微软公司创始人威廉.盖茨等人。
但更多的发明型创新产品是在有序的大公司中产生的，由于这些公司“他们的文化就是创新”，新发明层出不穷。
如英特而公司86系列微处理器、3M公司的录音磁带、热传真复印机、P&C公司的含氟牙膏、尿不湿和洗发精等等。
这些公司由于不断产生发明型创新产品，不断用这些产品创造一个个大市场，使公司不断成长，保持着行业带头人的地位。
二、管理创新的必然途径 依靠发明型创新产品创造了市场，但不一定能保住市场。
企业发展的历史表明，“先发制人”并不可靠，发明型创新产品创造了一个大市场，这个市场一旦从潜在转为现实，它就在不断的分化中，顾客在花色、性能、品种、质量和价格上不断产生新的期望，不同的期望形成不同的市场层次，造成市场需求的差别化、细分化，谁能够满足这些不同的期望和层次，谁就能“后发制人”。
日本汽车业正是“后发制人”取得胜利的佼佼者。
在日本汽车业进入世界市场之前，美国和欧洲汽车业主要生产中大型车，置利润较低的小型车不顾。
日本汽车业基于国内市场需求开发了小型车技术，并创造了全面质量管理这样新的管理系统，能够大量生产低成本、多品种、高质量的小型车。
同时，为制定正确的市场策略，专门派员到欧、美各地实地居住两年以上，对欧美消费者的生活习惯和消费心理进行长时间的观摩和大量调查研究，结果，日本汽车业一举打开了欧美汽车市场。
以后，又采取合资和本地化策略，扩大车型范围，逐步向中、高档车型进军，从而一度风行全球。
所以说，创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向，有的公司以善于开发发明型产品，善于创造市场著称，如前面提到的日本索尼公司。
而有的公司则以善于开发改进型产品，善于适应市场著称，如日本松下公司，为适应市场，大胆引进美国管理经验，大搞管理创新、经营创新，如率先实行事业部制、率先实行5天工作制，大胆打出“厚利多销”旗帜，率先甩开中间商，进行“流通革命”，建立大规模销售体制等等，从而取得了巨大成功。
三、管理创新的基本点 日本索尼和松下两大公司的成就的背后，可以说一个是创造力，一个是洞察力，这是管理创新的两个基本能力。
但是创新观念是多元的，它的锲入点不一定仅限于这两个方面，在管理的所有领域都有可能产生创新观念。
日本本田公司创始人本田宗一郎就说过：“经营事业的根本，已经是经营思想更重于资本力量。
有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。
”如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，成为汽车业老大；如果不是创造了准时制，丰田公司又怎能庞大的美国汽车集团，成为世界第二大汽车制造商。
这些抓住新观念、新技术进行管理创新的实例，已成为企业管理史上的创新典范。
1860年，托马斯．啊姆斯特朗创建了小小的软木加工店，亲子手刻制软木塞，逐个打上自己的名字，在每一袋软木塞交货前都附上书面保证书。
这一做法改变了这一行业“让买者自己放心”的传统做法，以诚信打开了市场大门，到1985年，该公司已经成为了世界上最大的软木塞制造和销售公司。
美国零售业巨子---沃尔马特公司创业之初也是步履蹒跚，但他们抓住了信息化，率先建立先进的计算机管理，建立了全球最大的私人卫星网络，与三千多家供货商实现联网，大大降低了成本，一跃成为了世界上最大的零售商。
管理创新的结果是小企业不断壮大和墨守陈规的大企业的衰落和瓦解。
据统计，五十年代500家最大公司中有近一半在九十年代已经消失，那些没有消失的老公司中有相当一部分董事长也被掀翻了“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌岌可危。
通用电气公司创办100多年来，不但发明了大量的创新产品，而且始终走在管理创新的前列。
1900年它就创立了公司研究实验室，开始了大公司主导基础研究的历史，三十年代创立了通用电器公司管理学院，是美国最早的公司大学。
它还首创了“工作淘汰制”，定期将不同层次和部门的职工集中起来，集思广益，找出工作中的不足和并淘汰不胜任的雇员。
四十年代它系统地完善了“联邦分权制”，五、六十年代又首创了“全面质量管理”的概念，创造了新的质量管理方式。
八十年代，它带头贯彻“质量经营”，卖掉不能在行业中领先的企业，将重点集中在能够在市场占主导地位的那些方向上。
九十年代它进一步扩大全球化经营，并正在进行公司重建。
九十年代中期，当别的公司相继陷入经营危机时，通用公司却实现了销售和利润年增长率分别在4%和9%左右，并以市场价值和利润雄居全美之首位。
四、企业管理创新的要素 企业管理创新就象一幅色彩斑斓的抽象画，令人眼花缭乱而又很难理出头绪。
是哪些因素推动着企业管理的创新与变革呢
（一）企业管理创新的外部因素 首先，是市场变化推动着企业管理创新，市场变化是管理创新首要的外部要素。
而最重要的市场变化是需求的变化。
企业作为市场中的供给方是为满足需求而存在的，企业通过创新一方面创造需求，也就是满足潜在需求，一方面满足现实需求。
另一个重要的市场变化是竞争的变化。
激烈的竞争往往使企业更倾向于适应市场的创新类型。
这是因为，在激烈竞争的市场企业较多，企业规模都不够大，发明型产品的开发往往需要投入巨大的开发经费和较长时间，产品开发成功后如不能立即进入大量生产和保持较长时间的独家生产，很容易因开发成本过高而不能收回投资，甚至陷入亏损。
而后续企业则没有这样高的风险，可以集中投资于改进产品和创新管理方式上，通过更低的成本和更好的质量取得竞争胜利。
所以在竞争激烈的市场上，一个先行企业后面有很多后续企业在刺探和窥测其方向，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。
其次，资本和劳务市场的变化也能诱发管理创新。
在各工业国家中，美国的资本市场结构最适于诱发创新。
美国有一种风险资本，专门寻找有发展前途的创新型小公司，实行高风险，高回报率的投资策略。
日本的终身雇佣制和年功序列制定性于日本经济的高速增长期，大量缺乏熟练工人，企业招工后要投资对工人进行培训，为了稳住熟练工人并使对工人的投资不至流失，甚至被竞争对手所利用，日本企业创造和巩固日本式经营特色，而它的初始因素和美国福特公司给工人高薪、高福利是一样的，都是劳务市场上熟练工人的短缺。
社会政治文化背景是推动管理创新的另一个外部要素。
日本企业的终身制，年功序列制和企业内工会这“三大神器”是日本的社会文化特点决定的，是创造日本式管理的根基；德国的“职工参与决策”制度是有德国社会文化特点决定的，是创造德国式管理的根基；美国的自由雇佣和行业工会制是由美国社会文化特点决定的，是创造美国失管理的根基。
社会的文化和价值观是不断发展的，企业管理创新会跟着社会文化的发展而发展。
一般来说，社会、政治、文化的变化对企业影响有的要通过市场变化来完成，有的，如政府的政策、法规直接对企业行为有约束力，常常不表现为企业的主动行为，因此，在谈对企业管理创新的外部因素时，我们把市场变化作为最主要的和最强有力的因素，但并不表面其他外部因素不起作用。
（二）企业管理创新的外部因素 企业管理的内部要素，是推动企业管理创新的主要力量。
包括资本、人才和科技。
资本问题，在企业外部是筹资和投资问题，体现了经营技巧。
在企业内部的资本问题主要是成本问题，即资本的投入量。
在相同条件下，资本投入量越小，成本越低，效益就越高。
企业管理创新的主要压力，或者说主要驱动力就是成本，不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。
大批量生产和销售可以降低成本，降低工资和解雇工人可以降低成本，这些都可以理解。
但提高工资和福利也可以压缩成本，这是许多企业家想都没有想过的事，福特汽车的老板亨利.福特想出了这个新主意。
所以说，降低成本既要精打细算，又要不断创新。
劳动的实质上是劳动者的问题，是人的问题。
在相同条件下，劳动者投入的劳动量越多，质量越高，效益就越高。
劳动投入的增加可以是劳动时间和劳动强度绝对值的增加，也可以是有效劳动量的增加。
所以以人为对象的管理创新就是为了增加有效劳动，为了使人主动地增加这种劳动的投入。
研究证明，劳动的质和量投入最多的是作家、学者这一类人，这首先是由于这些人投入的是自主劳动，他们不是为其他任何人或为自己的生活而投入劳动，而是为了责任感或兴趣，而获得工作满足感，他们不需要别人激励而是自我激励。
企业管理创新的根本任务之一，就是如何开发更能创造价值的劳动，如何开发人这个潜力无穷的资源，其实质就是如何看待人，如何培养人的工作能力，如何创造人的工作环境，如何满足人的各种需求，而其中的关键就是人的知识化程度，这也就是培养“人才”的问题，知识化的人即人才会产生对管理创新的强大推动力和需求。
科学技术，包括自然科学、社会科学、技术和创新观念是企业管理创新的第三个强大推动力。
管理创新依赖科学技术的发展：计量装置和高速摄影使工时研究真正成为一种科学；机器的使用加强了专业化趋势；数理统计技术促进了全面质量管理的发展；系统论和控制论催生了现代企业管理；而信息技术正在使整个管理发生根本改观等等。
社会科学对管理创新的作用更为直接，因为管理本身就是社会科学的一个部分。
在管理科学和管理实践的发展过程中，不断吸收经济学、社会学、心理学、文化学、政治学、行为科学和其他社会科学的最新进展，其中特别是经济学和行为科学，它们的每一个进展都直接影响着管理的发展和创新。
创新观念是管理创新的最直接的推动力。
经常有这样情况，资金充裕的大公司由于忽视了科学技术的发展趋势，不能正确调配资源而跟不上时代的发展。
IBM对七十年代兴起的个人电脑无论从技术还是资金都有充分的开发能力，但却落后在许多小公司后面；摩托罗拉公司对于开发数字技术移动通讯无论在技术还是资金都有雄厚的实力，但是迷恋模拟技术和已有市场，导致在技术上落后欧洲公司2年左右等等，充分说明，在科学技术创新领域，无形胜有形，是观念和意愿在调动资本运营，创新观念虽然无形，却是企业的重要资源，是企业管理创新的要素。
资本、人才、科技是企业的生产力，是企业管理创新的基础，构成企业管理的第一层次。
科技要素和成本要素的结合，构成了管理创新的效益模式；科技要素和人才要素的结合构成管理创新的文化模式；而成本要素和人才要素的结合则构成管理创新的制度模式。
效益模式、文化模式和制度模式是企业的生产关系，是企业管理创新新的着眼点，构成企业管理创新的第二个层次。
企业内部三要素都受到市场变化和社会变化的影响；也都是社会和市场向企业的主要投入。
三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会的影响，又反作用于市场和社会，以完成企业的效益和社会目标。
企业管理创新的起点永远是市场，企业管理创新的终点也永远使市场，不是从市场出发，不经受市场检验的“创新”不可能是真正的创新。
企业管理创新的任务，就在不断整合三要素，使其处于最佳组合，最大限度地满足不断变化的市场和社会。
五、企业管理创新的周期 工业化以来，为满足市场和社会变化的企业管理创新大致经历了三个阶段。
在早期市场中，顾客素质低，自我保护意识差，对产品的性能、质量也没有更多要求，造成了对低价单一产品的大量需求，称之为“规模需求”。
这是一个卖方市场，巨大的需求使企业生产什么就能卖掉什么，消费者甚至需要通过关系才能买到一些紧俏商品。
如美国的二、三十年代，日本的五、六十年代，中国的七、八十年代都先后存在过这种现象。
在规模市场中，企业管理的核心任务是实现和促进大规模消费，为此需要管理实现创新，改变粗放式经营管理，结果是大规模生产技术，大规模销售技术，大规模管理技术，以及成套规模化管理系统的诞生和发展。
工业的继续发展把需求从规模化引入差别化，有较多的人进入中产阶级，收入小康而稳定，消费者意识也增强了，人们需要较多的的花色、品种、耐用性等质量指标的产品。
但是规模化的结果一方面创造了差别化的需求，另一方面则在主要行业中出现垄断，实行稳定利润和价格。
这时需求和供给产生了反差，大企业抑制了需求进一步向差别化发展，周期化的危机平衡了需求与供给的矛盾，管理脱离需求而产生创新凝滞期，系统化了的规模管理逐步为所有大企业所采用，并形成稳固的管理模式，称为“规模模式”。
以上两个时期构成规模模式周期。
随着七十年代石油危机爆发，日本经济为满足差别而开始的管理创新得到了发展。
丰田公司低成本质量控制和生产方法成熟化的“全面质量管理”和“准时制”，以及“参与管理”、“团队文化”都是这段时期管理创新的成果。
七十年代的石油危机迫使企业进入减量经营，以广义概念的质量为核心的管理创新系统化，在各个职能环节上都得到贯彻。
八十年代，以国际标准化组织颁布的ISO9000标准为标志，以质量为核心的管理系统模式化制度化了，我们把这些创新的整合叫做“质量模式”。
随着冷战结束，世界市场一体化，在新兴市场，规模模式和质量模式同时得到发展，这是由于在市场开放的情况下，市场需求状况比较复杂，有些产品原材料，由于需求量巨大，管理应该遵循规模模式，而许多制成品，由于面临激烈竞争，管理必须向质量模式过渡。
总的看，世界范围经济增长的基础正从量转变为质。
需求差别化的发展会越来越细分化，并最终趋向个性化，并在信息化技术的介入中得到了加快。
信息化建立了大企业和消费者个人联系的渠道，加快了企业对市场的反应速度。
个性需求再次要求企业管理踏上创新之途。
九十年代从美国开始的“重新构建公司”开始了这个创新过程，并在大多数美国企业中形成变革趋势。
我们把这个还没完全成形的创新阶段称为“信息时代的经营管理”，专家认为，这个阶段的管理创新要在2020年前后才能形成完整的系统。
总之，在市场变化推动下，通过整合要素，管理创新不断处于这种创新—稳定—凝滞—再创新的周期性过程中，每个创新周期都从探索阶段发展为变革阶段再走向成熟阶段并形成模式，同时也在酝酿着一个新的创新周期。
管理创新不是否定，而是加入。
企业管理创新的发展是螺旋台阶式的，每一个创新周期都以上一个周期为基础，每一个周期都为下一个周期的发展做了铺垫和准备。
结束语 现代市场的总趋势是：市场需求的差别化、细分化、个性化不断增强；由于市场全球化、一体化，市场竞争激烈的程度大大增加了；科学技术的飞速发展使产品开发周期大大缩短了；信息化使企业与市场的联系更为紧密了。
市场的这个总的变化趋势要求管理把创新制度化、日常化。
企业管理创新与个人的突发奇想和偶然得之是有严格区别的。
尽管有许多创新是以此为起点的，但是，真正的、成功的创新要复杂的多。
创新是一个过程，它可能起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境，善于把那个起点“系统化”等等。
如何理解组织创新,组织学习和组织变革的关系
组织创新,组织学习和组织变革的关系 组织变革会促进组织创新，组织学习是组织变革和组织创新的基础和保障。
以改革创新精神加强机关党组织的建设，就要坚持解放思想、实事求是、与时俱进、勇于变革、勇于创新、永不僵化、永不停滞，善于用改革的办法破解党的建设中的难题，善于用创新的思路寻求提高党的执政能力。
改革创新是在继承基础上的前进和发展，不能借口改革否定党的领导，也不能借口创新偏离正确方向，更不能借口改革创新另搞一套。
因此，改革创新党的建设，方向一定要坚持，方法一定要创新，渠道一定要拓宽，这是改革创新党的建设的基本思路。
长期以来，教育改革或是从宏观层面上把学校作为一个整体组织单元来进行，或是从微观层面深入课堂教学和课程改革，而对学校内部组织形态和运行机制却有意无意地予以忽略。
20世纪80年代以来，人们逐渐意识到，“学校改革必须从教育教学层面提升到学校组织层面，学校结构系统、管理风格及相应类型成为改革对象”。
这反映了变革理念的变化，在为教育发展创造一定的环境之后，认识到教育的长足而良性的发展动力必须来源于学校自身，来自学校的内部组织、管理者和教师，必须在无人替代的领域积极寻求变革创新。
同样，在已有的教师发展研究中，研究者的视角虽然已由教师的社会地位、经济地位向教师的专业成长、教师发展转变，由将教师看做学校人力资源开发、管理对象到教师自我完善、自我发展的研究，由教师理想信念到教师教学行为的研究，但是缺少教师发展的学校组织层面的研究。
教师发展与学校组织变革是对教师发展的学校组织层面的思考。
本文在分析现行学校组织存在的问题基础上，提出教师发展对学校组织诉求，进而思考有利于教师发展、教师职业生命价值实现的学校组织核心价值、组织形式、运行机制问题。
