如何加强资金管控
一、推行全面预理 预算是一种控制机制度化的程序实施资金集中管理的有效保证，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。
企业的预算应以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司则以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。
公司预算一经确定，就应成为企业组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。
而企业资金预算则是企业全面预算的核心，包括年度、月度预算。
年度资金预算是测算年度内公司资金的流入、流出规模。
根据规模可以确定公司的融资、投资的政策。
而月度预算则比较接近实际，能较准确的反映每月的资金流量情况，据此也可以具体的调整融资、投资计划。
另外按照资金的用途，还可将自尽预算分为 以下三个方面的预算： 1、经营活动现金流量预算：主要包括经营收入与经营支出预算。
经营收入是指公司销售产品、提供劳务以及出租资产等取得的现金流入，年度的经营收入反映的是年度公司能收到的资金规模。
是公司的各项支出预算的保证。
月度收入预算则能较为清晰的反映资金流入的大致时间，为公司的资金运作提供较为准确的依据；经营支出预算则包括公司经营活动所有资金支出的预算，与收入的差额则是反映公司在投资时所能提供的自有资金规模，也是公司投资、融资政策选定的重要依据，而月度经营支出预算与收入的差额则能准确的提供公司的融资、投资计划依据，增加公司的资金运营效益，减少财务费用支出。
2 、投资活动现金流量预算：企业为了获取更多的盈利，扩大企业的规模必须进行有效的投资。
它分为两类：一是长期投资，必须用净现值等来判断投资项目的可行性，属于投资回报期长的资金支出，但也是增加企业发展潜力的有力保证，长期投资的资金使用期都较长，资金使用额也较大，因此要求根据年度自有资金量及较低的融资成本来确定年度投资资金支出预算。
二是短期投资，它强调的是短期现金的流动性，是一种在长期规模既定状况下的短期资产存量的收益问题，它是指在没有选定有效的长期投资计划时，选择风险低，受益高的投资方案，将企业的存量资金盘活起来，取得较好的收益。
3 、筹资活动现金流量预算：融资预算是指在选定好优化的投资方案后，去除自有资金额后，选择较低的融资方案融通资金的预算。
而且有效的融资政策还要求从负债资本的内部期限结构上来强化企业资金的管理水平。
它强调形成长期资产与长期负债、流动资产与流动负债间的结构对应性及相关性的融资策略。
二、 加强资金的集中管理 资金集中核算是以财务公司为载体的集中式资金管理模式 ‚ 是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、集团所属单位资金结算与财务公司金融功能的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程再造的结合。
这种资金管理模式可以 “ 四个统一 ” 来描述，即： 1 、统一银行开户管理，确保货币资金安全。
货币资金是流动性最强的资产，是内部控制的最关键环节。
为强化货币资金的事前控制，在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线。
即所有子公司需用的资金均由母公司每日进行划拨，所有的收入资金则按规定的途径每日上划至母公司的账户内，从而保证了集团公司对资金的收付的统一集中管理。
另外子公司还在集团的财务公司内开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现了集团内无货币资金的流转。
2 、统一资金调度，强化资金运作监管。
为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区，同时也给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。
集团公司根据子公司的年度资金预算排定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，并将资金使用额度分解至每天，集团公司据此划拨资金。
子公司的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划至集团公司的帐户内，由集团公司统一调配使用，从而保证了集团公司对所有资金的有效控制，降低了资金的外流及沉淀风险。
据此集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的收益。
3 、统一资金信贷管理 ‚ 确保筹资效益和安全。
一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。
二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准 ‚ 各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。
4 、统一资金过程控制，提高资金使用效益。
在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。
通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。
加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。
注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。
三、推行内部审计制度 现金流量控制是指企业所有现金流入、流出的控制手段，它需要一个强有力的部门依据有效的制度来控制。
公司财务部门只施的一个方面，还需要有审核部门进行把关。
主要包括： 1、组织保证。
应围绕财务控制建立有效的组织保证；组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调、仲裁、考评机构，将这些机构的职能合并到企业的常设机构中。
应建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。
2、制度保证。
内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。
这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
3、信息反馈保证。
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪，不断调整偏差，使预算更加合理，执行更加有效。
集团资金管理管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编之宁波天汉控股集团股份有限公司资金管控制度与操作流服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月第一部分管控制度3资金计划管理制度31 目的32 适用范围33 职责34 管理内容34.1 资金计划编制程序34.2 资金计划的内容44.3 银行借款及其它54.4 资金计划的控制55其它5第二部分操作流程71.资金计划管理流程72.预算内资金审批流程93.预算外资金审批流程11第一部分管控制度资金计划管理制度为了做好资金计划的编制，合理使用资金，特制定本制度。
本管理规定适用于集团以及二级子公司资金计划的管理。
3.1 集团财务管理部、二级子公司财务管理部门事先拟定资金计划并报集团资金管理部。
3.2 集团资金管理部汇总平衡后制定统一资金计划。
资金计划是指企业货币资金收支计划，它是根据企业未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。
编制资金收支计划实行自下而上编报，和自上而下下达执行的程序。
4.1.1集团各部门和二级子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报自身资金管理部门。
2)4.4.1编辑文档时如果想要快速插入时间可以按
如何做好企业资产管理
企业的一切经济活动都是通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划的，它是企业一切管理活动的基础。
随着我国市场经济的建立和逐步完善，传统的财务管理手段和方法将面临新的变革。
建筑施工企业财务管理工作的重要性已被越来越多的企业家和管理人员认同。
尤其当前，我国政府正在狠抓解决拖欠工程款及农民工工资问题，对建筑业实施结构性调整，加强建筑企业财务管理具有重要的现实意义和深远的战略意义。
一、建筑施工企业加强财务管理的作用与必要性（一）建筑施工企业加强财务管理的作用建筑企业具有施工生产的流动性、施工生产的单件性和生产周期长、涉及面广等特点，而这些特点决定了建筑企业在资金筹措、产品价格的形成，工程价款的结算方式、成本的预算及考核等财务管理工作与其他企业有许多不同之处。
其财务管理牵涉工程投标、建筑生产、材料采购、竣工结算等多个环节。
通过核算、分析、对比能及时发现企业存在的问题，找出日常生产经营中的薄弱环节，从而堵塞漏洞，降低成本费用。
从此可以看出，企业的一切经济活动都是通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划的，它是企业一切管理活动的基础。
（二）建筑施工企业加强财务管理的必要性企业是以营利为目的的经济组织，企业的本质就是谋求“利润最大化”。
企业财务管理则是基于企业在经营中存在的财务活动和财务关系而产生的，是遵循客观经济规律，按照国家政策、法律、法令和财经制度，以提高企业综合经济效益为目的，合理组织资金运动，正确处理财务关系的综合价值管理工作。
因此，企业管理以财务管理为中心，谋求利润最大化是企业本质的必然要求。
同时其也是科学发展观对企业加强管理的要求。
科学发展观是指导发展的世界观和方法论的集中体现，是统领我国经济社会发展全局的根本方针，为企业改善经营管理、推动改革和发展指明了方向。
根据科学发展观要求，建筑施工企业谋求发展必须走质量效益型发展之路，加强企业管理，提高管理水平已成为摆在我们面前的唯一选择。
二、建筑施工企业加强财务管理的措施（一）全方位更新财务管理观念在建筑施工企业中，我们应充分重视财务管理的重要性，财会部门应参与经营管理的全过程。
如果财会部门只“记账、算账、报账”，那么财会部门的“财务管理”只能是“理而不管”，财务监督只能是一句空话。
为此我们既要不断更新拓展财务管理理念，又要脚踏实地，采用层层递进的多道财务保安防线，实现财务管理的法治化、科学化。
还应立足自身优势，充分挖掘自身潜能，运用信息技术、互联网、电子商务等现代化手段，改造传统的业务流程和运作模式，以成本、效益为核心，通过提升企业的财务管理水平，使企业节支增效，为企业参与市场竞争奠定良好的企业管理基础。
（二）完善财务内部控制制度施工企业应按《会计法》的要求和《会计基础工作规范》的规定建立健全企业的内部财务管理制度，建立会计核算、内部稽核、内部牵制、财产清查、内部审计、原始记录管理、岗位交接、会计档案管理、会计组织等一系列的财务制度，为企业规范财务管理奠定良好的基础，使企业财务人员有章可循。
通过建立企业内部的财务管理制度，有效的降低管理成本，保证企业财产的安全完整，保证企业经营活动的高效运转，不断提高施工企业的经济效益。
（三）构建强有力的财务管理体系为了提高企业科学管理水平，防范经营风险，充分发挥财务管理工作的重要作用，建筑施工企业要在“企业管理以财务管理为中心”的经营理念指导下，大力强化财务管理工作，首先是构建强有力的财务管理体系，为强化财务管理与控制提供组织保证。
在公司设置总会计师的基础上，分公司设置主任会计师，项目部设置主管会计师。
总会计师、主任会计师、主管会计师分别为公司、分公司、项目部班子成员，参与各级经营决策。
主任会计师由总会计师提名，经公司考察合格后由公司聘任；工作不称职或出现重大工作失误的，由公司调查处理或解聘。
公司对主任会计师和主管会计师的工作职责和权限实行授权管理，直接对企业法人负责。
（四）加强施工项目成本控制施工项目成本费用控制是否有效，直接影响企业财务状况和经营成果。
工程施工成本一般比较高，各种物资、材料费用约占工程总成本30%，有的甚至更高。
因此，必须有效控制材料费用的支出，这对降低工程总成本，提高经济效益至关重要。
施工企业耗用材料品种较多，除主要用于工程主体施工的钢筋、水泥、木材外，还有用于临时设施、福利设施建设的其他非主体工程的耗费，因此一定要建立健全对材料物资的管理，严把材料采购、入库、管理，出库、耗用五关，做到材料采购有计划，质量有保证，管理有办法，消耗有定额。
材料消耗不得超过内部消耗定额，对超出定额的一定要查明原因，分清责任，进行奖罚。
根据施工进度计划合理组织材料的使用，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；抓好工程质量，避免材料不必要的浪费和损耗；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（五）提高资金使用效率我国施工企业经过多年的发展，基本上都拥有若干施工项目部。
但是由于施工生产周期长，流动程度大等特点，容易导致资金使用管理分散，加之一些工程项目资金到位情况不同，使资金协调运作比较困难。
只有强化资金管理，加强资金运行监控力度，保证资金合理安全使用是增强抵御风险能力的必要措施。
为此施工企业要建立资金核算制度，把好工程资金控制关。
推行“收支两条线”的财务管理制度，所有的收入都必须先打入施工企业开户银行，然后转入其内部银行账户。
然后由财务部门扣除应交管理费、税金以及代垫费用后视工程实际已完成工程量进度情况和资金使用计划，分期分批拨付资金。
这样既保证了资金的集中调控又提高了资金的使用效率，保障了企业的经济利益。
（六）提高财务人员的素质在制定了适应施工企业经营发展的财务制度后，重要的是培养一批具有良好职业素质与道德的财务人员，这也是施工企业诚信经营的基石，以确保财务制度的贯彻执行，及时、完整、准确的向企业领导提供经营管理所需的会计信息。
在提高财务素质方面，主要注重以下三方面：一是在招聘中，要注意选对人，选择那些掌握新会计准则技能，吃苦耐劳，而且有进取精神的人来担当会计工作；二是在工作中要加强会计人员的后续学习，及时掌握更新的会计政策与方法，促使会计人员能主动更新相关知识；三是管理考核中，要加强对会计人员的管理与考核，要做到疑人不用，用人不疑，发现问题能及时处理。
总之，加强财务管理，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，提升企业整体竞争力。
为此施工企业在市场经济的大环境下，更要牢固树立企业管理以财务管理为中心的经营理念，重视资金的管理，实现企业资金的良性循环，保证生产的正常进行，使企业健康发展，提高经济效益。
财务管理在企业管理中起什么作用
答，财务管理在企业管理中处于核心地位。
它的作用就是1.合理安排资金的使用，更好的控制企业的成本。
2.通过制作会计帐表，包括资产负债表，现金流量表，利润表等可以很明晰的看出企业的资金使用情况，财务就是企业的家底，要对家底非常清楚。
为决策者制定下一步计划提供更好的信息支持。
3.如果是上市公司的话，那么，需要定期向公众发布财务报表，更好的接受公众以及监视会的的监督。
保障更方面的利益，使公众、企业、员工、客户关系更加和谐。
财务管理在企业管理的中心地位 企业管理就是通过一系列科学、规范的手段，对企业的人、财、物等生产要素进行有效的组织和利用，使其产生巨大的经济价值和社会效益。
企业生产经营活动的复杂性，决定了企业管理必须包括多方面的内容，诸如生产管理、技术管理、质量管理、劳动人事管理、营销管理、财务管理等，涵盖着企业人财物、供产销各个方面。
企业生产经营活动的复杂性，决定了企业管理各项工作既有科学的分工，又有紧密的配合。
财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作；是基于企业再生产过程中客观存在的资金运动和财务关系而产生的一种价值管理；是组织资金运动、处理财务关系的一项综合性管理工作。
因此，财务管理是对企业经营状况和经营成果的评价，是监督企业经营管理各个环节的有效工具，更是企业进行预测、决策，实施战略管理的基础和依据。
它在企业管理中处于枢纽位置和中心环节。
同其它管理相比较，财务管理具有综合性强，联系面广，反映迅速、准确三个特点。
因此，可以说只有抓好财务管理，才能带动企业全面科学管理；只有以财务管理为中心，才能建立起适应社会主义市场经济的现代化企业制度。
财务管理在企业管理中的作用：1、有利于降低产品成本,增加企业利润。
企业实现要利润,就是企业的产品要实现利润。
企业产品成本的降低,自然能相对增加企业的产品利润。
企业管理者应不断加强对产品成本管理,努力降低各项费用指标。
如,加强工资管理,减少节日加班,严格考勤制度,控制资金支出,这样可以减少企业在人工费方面的支出,降低了产品成本。
2、有利于企业资金合理分配,健全使用资金管理体系。
通过加强对资金使用的管理,能及时发现企业资金的不当流出,及时发现资金浪费,能使有限的资金得到合理的使用,以保证正常的生产经营活动的开展。
3、有利于货款及时划回,杜绝呆帐、死账生成。
,发出商品及时办理结算,及时划回货款,能够有效的正常管理和维持日常的生产经营活动。
因为只有这样,才能保证材料的及时供应及其他经营活动的开展。
对于一时无法及时收回的货款,也要定期核对,办理签证,以保证债权的时效性,避免当期债权失去时效,给企业造成不必要的经济损失。
4、有利于企业整体管理水平的提高。
企业财务工作,包含了企业的整个经济活动,企业经营的好坏,能从各项经济指标中反映出来,根据这些指标,可以反映出企业资信水平,偿债能力等。
可以预见企业发展前景,可以根据这些数字信息 ,发现企业存在的问题,以修正经营方针、管理策略等,为企业改善管理提供可靠的资料来源。
集团公司资金有什么管理方法
资金管理办法 第一章 资金决策 第一条 资金决策是公司经营决策者根据公司的中长期发展目标和规划，依据公司所面临的外部环境和公司的实际经营状况，通过收集情报、设计方案、抉择筛选和审查结果等过程所形成的有关资金的筹集、使用，分配和监督的方案。
第二条 公司负责人应高度重视公司资金决策管理工作，制定责任制，定期检查执行情况。
第三条 公司负责人、公司财务负责人（总会计师）和财务部门以及生产、销售、供应等部门领导都要共同参与讨论、研究资金的筹划决策工作，制定切实可行的最佳方案。
第四条 资金决策和筹划要坚持统筹兼顾、综合平衡的原则，防止和杜绝资金的沉淀和资金的短缺。
第五条 公司领导要经常深入实际，了解掌握市场信息和实际变化，并根据变化了的实际情况，及时调整和完善资金决策方案，确保资金决策的有效执行。
第二章 资金计划 第六条 资金计划是公司财务预算的重要组成部分，它是公司财务部门依据公司的资金决策方案和公司的年度生产经营计划制定的资金管理预算。
第七条 财务部门要组织做好资金计划的编制工作，各有关部门必须积极予以配合，资金计划主要包括： （1）货币资金计划：按照现金流量表项目分类编制，坚持节约挖潜方针，做到量入为出，收支平衡，加快资金周转。
（2）预付账款回收计划：预付账款平均占用额应严格控制在存货总额5%左右，预付账款要及时冲账，避免重复付款，防止发生不能收回情况。
要严格落实责任人，在可能情况下尽量减少预付款项，以降低经营风险。
（3）应收账款回收计划：应收账款应控制在销售收入的5%—10%以内，并做到一年之内回收，防止长期拖欠。
对已形成的长期拖欠，要制定催收计划，由专人负责催收；应收账款占用过多的企业，应由公司领导亲自挂帅，销售部门负责人负责限期收回，回收困难的要通过多种方法，包括通过法律程序加以解决。
（4）其他应收款回收计划:必须严格控制其他应收款的发生。
财务部门要通过分析年初余额形成原因，逐项清理；业务经办部门应按季度、月度制定其他应收款回收计划，由专人负责及时回收；公司财务负责人应亲自检查此项工作，及时向公司负责人汇报工作进展情况。
（5）存货计划：要加强存货管理，按照节约、挖潜、增效的原则，建立存货定额管理制度，产、供、销各部门要严格按照核定的资金占用定额进行本部门的存货管理，加强对存货占用资金的控制，防止积压和超储。
财务部门要按照核定的定额进行考核，并根据定额执行情况按规定比例予以奖惩。
第八条 公司在编制资金计划时要注意调整安排好资金结构。
（一）必须重视安排好流动资产内的占用结构。
提高经营资金的经营效果，压缩结算资金的占用，减少沉淀资金总额，盘活存量资产。
（二）必须重视安排好净资产与投资规模的结构。
公司要量力而行参与投资，对外投资要实施跟踪管理，效益不佳的项目要及时采取措施将投资收回。
（三）必须重视调整好资产与负债的结构。
通过各种途经补充自有资金，降低资产负债率水平，其中尤其要安排好流动资产与流动负债的结构。
（四）必须重视安排好商品的库存结构。
根据市场销售情况安排库存额度与商品品种结构，做到以销定进，少留、不留库存。
第三章 货币资金的管理 第九条 货币资金是指在生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金、银行存款和其他货币资金。
第十条 公司货币资金来源包括企业自有资金、借入资金及其他政策性资金（如拨款等）。
公司借款必须坚持适度筹措原则，关注资金成本，注意防范财务风险。
公司在办理借款时，必须有公司董事会或经理办公会的合规性决议，公司财务部门在授权范围内办理融资。
第十一条 货币资金岗位分工及授权批准 （一）公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（二）公司办理货币资金业务，应当配备合格的人员，并根据公司具体情况进行岗位轮换。
办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和职业道德水平。
（三）公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
（四）审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。
对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。
（五）公司应当按照规定的程序办理货币资金支付业务。
（1）支付申请。
公司有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。
（2）支付审批。
审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。
对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。
（3）支付复核。
复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。
复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。
（4）办理支付。
出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。
（六）公司对于重要货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。
（七）严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。
第十二条 现金的管理 （一）公司应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应及时存入银行。
（二）公司必须根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本单位的实际情况，确定本单位现金的开支范围。
不属于现金开支范围的业务应当通过银行办理转账结算。
（三）公司现金收入应当及时存入银行，不得用于直接支付公司自身的支出。
因特殊情况需坐支现金的，应事先报经开户银行审查批准。
公司借出款项必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。
（四）公司取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设“小金库”，不得账外设账，严禁收款不入账。
（五）出纳人员必须逐笔根据现金收支业务登记现金日记账，日清日结，确保账款一致。
（六）财务部门要定期或不定期对库存现金进行检查，防止白条抵库、贪污挪用、公款私存等现象发生。
发现不符，及时查明原因，做出处理。
（七）出纳人员对银行派出监督现金管理执行情况的检查人员应主动配合，积极提供资料，如实反映情况。
（八）现金及有价证券的保管，要符合公安部门及有关部门的规定，确保现金及有价证券的安全完整。
第十三条 银行存款的管理 （一）公司应严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按照规定开立账户，办理存款、取款和结算。
应当定期检查、清理银行账户的开立及使用情况，发现问题，及时处理。
应当加强对银行结算凭证的填制、传递及保管等环节的管理与控制。
（二）公司应当严格遵守银行结算纪律，不准签发没有资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不准签发、取得和转让没有真实交易和债权债务的票据，套取银行和他人资金；不准违反规定开立和使用银行账户。
（三）公司应当指定专人定期核对银行账户，每月应及时核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符。
未达账一般不应超过二个月，超过二个月后应逐笔分析、查找并附说明。
如调节不符，应查明原因，及时处理。
（四）经办人领用空白转帐支票必须经财务负责人批准，由出纳员在《空白支票借用登记簿》上写清支票号码、用途和收款单位等项目，由经办人签名后方可办理，经办人必须于业务结算后三日内办妥有关手续到财务部门核销。
（五）结算凭证（如汇票、支票等）丢失，经办人必须立即报告财务部门，以便财务部门及时采取挂失止付等补救措施，防止冒领和诈骗发生。
如果造成经济损失的，要由当事人自行负责。
（六）预付款应填制用款申请单，必须按照已签订的合同付款有关条款，由单位领导及经办人签字，按照审批付款手续办理。
（七）凡办理预付款手续的单位和个人，款项一经付出，经办单位和承办人应督促款项的落实情况，业务结束后，及时将余款清回，否则，由此造成的呆（坏）账损失，追究承办人的责任。
（八）任何人不得违反银行结算法律法规和制度，不得贪污挪用公款，否则，一经查出，将严肃处理，触犯刑律的，一律依法追究当事人的刑事责任。
（九）公司应根据开户银行或存款种类等分别设置“银行存款日记账”，对银行存款进行明细核算，同时设置“银行存款”总账，进行总分类核算。
（十）财务负责人要定期、不定期组织对银行存款余额进行抽查核对。
第十四条 其他货币资金的管理 （一）对外发生的经济往来，除用现金和银行存款结算外，还可采用其他货币资金结算办法，主要包括：外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款和保函押金等。
（二）使用上述结算形式，必须建立健全登记制度，由专人负责，责任人应经常与财务部门核对余额，业务结束后应立即清理，余款退回银行账户。
（三）不允许以公司账户办理个人信用卡，原已办理的要组织进行清理并通知个人办理有关业务报销清理手续，并将个人信用卡上的余额限期交回财务部。
（四）公司经营层因工作需要，经总经理办公会议讨论通过后允许办理企业信用卡，其他人员原则上一律不允许办理企业信用卡。
第十五条 工资的结算管理 （一）公司职工的工资、奖金、津贴、以及其他工资性收入，应当按规定纳入工资总额。
（二）统一发放的工资项目严格执行国家统一规定的工资制度和标准。
（三）实行银行代发工资的公司，应与银行签订代发工资合同，代发工资银行一般应选国有商业银行。
第十六条 票据及有关印章的管理 （一）单位应当加强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。
（二）单位应当加强银行预留印鉴的管理。
财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。
严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。
第十七条 货币资金的监督检查 货币资金监督检查的内容主要包括： （一）货币资金业务相关岗位及人员的设置情况：重点检查是否存在货币资金业务不相容职务混岗的现象。
（二）货币资金授权批准制度的执行情况：重点检查货币资金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
（三）支付款项印章的保管情况：重点检查是否存在办理付款业务所需的全部印章交由一人保管的现象。
（四）票据的保管情况：重点检查票据的购买、领用、保管手续是否健全，票据保管是否存在漏洞。
（五）对监督检查过程中发现的货币资金内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正。
第四章 资金控制 第十八条 资金控制是指公司各部门应依据预定的资金计划，运用各种可行的方法进行资金管理和监督，通过比较和分析，衡量资金计划的执行情况和经营成果及资金运作情况,同时严格限制不利差异，达到预期目的。
第十九条 公司各相关部门要协同配合，财务部门要加强监督，共同搞好资金运用各重要环节的管理与控制。
(一) 要强化货币资金的管理与控制。
建立公司适度筹资政策，严格货币资金岗位分工及授权批准制度，严格现金日清日结、银行存款日清月结、其他货币资金及时清理制度。
（二）要强化商品采购环节资金的管理与控制。
建立商品进货比价采购制度，真正做到“货比三家，择优选择”。
（三）要强化商品销售环节的管理与控制。
严格控制赊销商品的管理权限，通过商品的优质服务做好现销工作；加强对收入票据的管理，防止票据给企业带来损失。
（四）要强化货款回笼环节的管理与控制。
严格落实“货款回笼责任制”，谁经手赊销，谁负责收回货款，发生问题必须追究经手人责任，并将催收货款回笼与经手人的经济利益挂钩列入单位经济责任制考核。
（五）要强化对外担保的管理和控制。
严格对外担保程序，严禁违规越权办理担保事宜，同时要加强对对外担保的日常动态监控，防范担保风险。
（六）要强化对外投资的管理和控制，规范对外投资核算，严格对外投资权限，确保对外投资收益最大化。
（七）要强化委托贷款的管理和控制。
公司在确保生产经营正常进行的情况下，对富余资金，可以严格按程序办理委托贷款，并按期收本收息，进行动态管理，注意防范贷款损失。
（八）要强化资金平衡会议制度。
对于公司预算内大额资金支付须由公司财务负责人（总会计师）直接审批，对于预算外项目和超大数额资金调度应建立公司负责人和公司财务负责人（总会计师）联合审批制度，必要时还需公司总经理办公会或董事会决定。
（九）要强化财务监督环节的管理与控制。
财务部门要加强对公司资金使用的监督与管理，对于不符合手续、制度的款项做到坚决不付，对于违反资金管理制度的事项做到坚决不予办理。
（十）严格和完善资金的体内循环制度，资金收支必须统一经过公司财务部门进行，做到收支两条线不允许发生资金分流和体外循环现象。
第二十条 建立公司银行开户登记备查制度，加强对公司银行开户行为的管理和控制并制订银行账户管理办法。
第二十一条 公司不得以下列方式将资金直接或间接地提供给控股股东及其他关联方使用。
（一）有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东及其他关联方使用。
（二）通过银行或非银行金融机构向关联方提供委托贷款。
（三）委托控股股东及其他关联方进行投资活动。
（四）为控股股东及其他关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票。
（五）代控股股东及其他关联方偿还债务。
（六）中国证监会认定的其他方式。
第五章 附则 第二十二条 本办法归本公司计财部负责解释。
第二十三条 本办法自发行之日起执行。
第二十四条 各子（分）公司参照本办法制定相应的管理办法。
企业集团资金集中管理有哪些模式
各有哪些优缺点
适用性如何
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。
贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。
因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式 企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。
从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式 企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。
结算中心基本职能包括： (1)账户管理。
企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。
下属企业账户纳入结算中心统一管理。
各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。
成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。
成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。
成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。
结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。
结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。
但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。
因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式 财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。
我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。
财务公司在投融资和理财方面的功能体现为： (1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。
由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台 企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。
集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。
(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。
(3)在信息安全上，应按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。
公司管控方案包括哪几个方面的内容
一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展?公司管控方案包括哪几个方面的内容
当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择?管控模式确定以后，管控的内容包括什么?借助什么手段和工具才能实现集团的管控? 企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营，作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作? 首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。
比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。
大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预，采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权，第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析， 每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些?从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现?怎样开展?如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些? 在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面： 第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等?构成企业集团管控的各种各样的方式。
第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控?首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配?集团总部职能的定位，各个部门权限有什么?总部的权利有什么?子集团权利有什么?等等。
企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询;制度也很重要，集中管理的时候，无论管控的程度如何，都必须和制度相配套执行，仅仅依靠发文，是保证不了同样的制度去执行，在我们做集团管控的时候制度统一做。
我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理? 用友NC是一套完整的管理软件系统，包含财务、人力资源，业务资金预算等等各个方面，在产品的总体支持下，帮助企业集团开展一系列的管控工作，依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。
首先要确定集团财务管控模式，第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作，第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控，开展集中管控和集中管理。
在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台，如果没有有效的工具和平台，就无法传递信息，掌握状况等等，后续的目标更没有办法达成，我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现全球化一套帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，有机制和保障每个子公司行为更加规范。
通过软件平台完成共享服务模式，集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来，所有的子公司的帐由总部的财务中心，会计核算中心统一处理，从而使管理控制成本都大大降低。
这种共享服务模式，就要考虑软件系统能不能支撑模式?我们从NC软件界面上了解到，NC系统是基于集团管理开发的系统，为集中管理设置了条件，会计服务，登录总部帐号，为子公司同时进行财务的结帐等等，总部直接为所有的子公司同时进行财务处理，不需再分别登录每个子公司的帐户，一步操作完成任务。
如今的集团企业在财务业务上面都有特殊性，需要按照不同国家准则要求，按照不同语言币种做财务报告，对于国际化特点，NC系统考虑得也很细致，它设计了多帐户的功能，以满足跨国界经营的时候，针对不同币种、语言要求，多套帐户，产品的功能。
关于资金集中管控是大家比较关注的问题，用友NC资金管理的构成，覆盖了资金管理的方方面面，日常流动资金的结算义务，融资的业务，资金的计划，资金的预测等等，所有业务内容涵概的范围，同时在整个产品层次支持不同集团企业资金管控模式，采用监控的模式。
通过NC系统与各商业银行的对接查看公司所有银行开户的信息，包括存量信息等等，总部可以分析，资金存量分析、流量分析个等等，由此监控子公司守信程度，子公司占有的份额多大等等以实现平台监控。
每个企业集团管控的内容不一样，大部分企业集团会根据自己的规模，预算管理是整个预算编制完成了整个资源配置，预算考核集中管控，控制是每个子公司自己掌握，用友的全面预算管理系统从预算到完整的系统，帮助企业实现完整的管理。
如何做预算体系的集中管理和建设?首先预算体系当中共性的部分进行集中管理，通过软件系统来规范所有子公司预算体系，达到通过预算工具把战略变成年度目标，通过预算控制子公司的行为发生，最后进行业绩的考核的时候更加合理。
除了财务这个领域以外，人力资源的管控也是企业集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，现有的人进行有效的配置，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。
用友的EHR产品，从基础层、业务层、战略层来满足企业集团不同的要求，基础层可以看到岗位情况、组织情况，分析人员情况等等，在条件之上劳动合同可以进行集中共享等等，业务层是招聘的管理，培训的管理，人员的变动管理，人员的已定指标的定义和考核都可以全集团公司来协调和考核。
战略层是进行人力资源提升和规划。
关于内控和风险的管理，用友为企业提供风险层次方案上做到监控管理、提升的管理，用友的内部控制和管理的解决方案，首先从整个业务运营层帮助企业提高内部控制制度执行的效率，通过软件系统把内控点固化了，强制企业执行到位。
然后利用软件系统，内部控制的动作，通过系统自动记录的机制作为查询依据，到年末即可实现内部控制的评级，出具报告，作为上市公司报告提供给证监会，从而降低降低风险。
最后一个方面就是企业支持及绩效管理，企业集团绩效管理要分层管理，总部对于子公司绩效管理怎么管理?不同企业有不同的要求，在大部分企业当中对子公司都采用关键业绩考核，企业的管理人员随时掌握查看信息的各种各样的分析数据，统计报表和指标，通过决策设计系统，在业绩考核评价部分，我们可以通过用友NC系统来实现。
当系统中拥有业务经营和财务的所有数据后，数据会自动完成统计预算，进行业绩的评价。
本文只是对集团管控的核心内容，和集团管控的模式选择，具体内容界定方式方法作了总体概述，具体的内容还有很多，希望能为大家带来一些启迪，并根据企业自身的特征思考如何选择符合企业发展的管控模式。
