华为时间管理法第三版读后感怎么写
《华为基本法》读后感 这几日阅读了《华为基本法》，摘录了一些自己喜欢或是很有感触的条款： 第六条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
这让我想起了《十月围城》中，那句著名的“唯有进步值得信仰”。
文化也好，进步也好，都是一种理想，一种精神。
理想和精神，是生活之所以精彩的根本。
第八条：质量是我们的自尊心。
第六十五条：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
我花了一些时间去弄清人力资源和人力资本之间的关系与区别。
如果说，货币是一种被定格的资本，那么，人力资本就是一种“活资本”。
正如第六条中的精神，资源是无法自行倍增的，唯有人的技能、精神，才能在真正意义上创造价值。
第三十七条：我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
就如同我们自己，我们不能也不该指望自己十八般武艺样样精通，专心练好一门降龙十八掌，就已能独步天下了。
第六十五条：金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
前几日观看了“双星杯”XX年国际大学群英辩论会，山东大学VS北京师范大学的辩题是职场中老板需要孙悟空还是猪八戒。
在我看来，优点和缺点都是相对而言的，员工的优缺点，很大程度上取决于岗位与人的适配性，某些人格特性，在这个岗位上是优点，在那个岗位上或许就是缺点。
孙悟空，工作能
爱的教育第三,第四,第五,第六章读后感
华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。
华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。
2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。
华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%.按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）， 生产人员18104（20.69%）。
这样一个庞大的企业王国，从上至下，都笼罩在神秘之中。
坊间流传一个段子，姑且不去找它的出处，谨以此烘托下气氛：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出；而另一，则自己拉着行李，踽踽独行。
想见这场面，不禁莞尔。
倒也不是任总缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。
不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。
一部《华为基本法》，很多关注管理的人从九十年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享过。
数年前某次培训上，有前华为的HR坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。
多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。
华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。
这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。
华为的管理是一个密切关联的体系，绩效管理无疑是其中的重要一环。
一、华为建立绩效管理制度的必要性绩效管理之所以愈加重要，是华为发展到目前阶段的需要，目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争。
1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。
2009年底员工持股98.58％，任正非持股1.42％，9.5万员工有6.1万名拥有股份。
对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%；四级经理年薪50万；3级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万。
他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。
在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前
综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。
大家一提起华为的企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。
在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。
任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%.作为一家100%由员工持股的非上市民营企业，员工持股比例如此之高令人吃惊。
要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。
在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。
其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。
企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。
如改革的总设计师所说：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
二、华为绩效管理制度的要点华为非常重视制度建设，多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。
一是企业绩效管理——公司绩效、部门绩效；二是职位评价——决定基本工资；三是任职资格——职位晋升；四是工作绩效——调薪和奖金；五是累计贡献——员工持股；六是能力评价；七是态度评价。
有活力机制的核心：让雷锋不吃亏，让小人不得志。
用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚；机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。
华为以身践行，绩效管理机制逐步明晰，截至到现在，大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段：第一阶段：1995-1997年，人事考核阶段。
（1）将考核作为一个单一的过程；（2）考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点；（3）目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。
第二阶段：1998-2001年，绩效考核阶段。
（1）将考核作为绩效评价的工具；（2）考核内容以绩效为中心；（3）目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。
第三阶段：2002年至今，绩效管理阶段。
（1）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程；（2）增加了跨部门团队考核的新内容；（3）推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。
三、华为绩效管理的含义华为认为，绩效管理就是管理者与员工双方的双赢。
第一，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
华为法则读后感在哪能找到
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
价值为纲读后感
在书中的开头任总题词“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。
华为的量事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其相关者(员工、政府、供应商一…)利应最大原则,而是坚持以窖户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。
在此基础上,构筑华为的生存。
”使我明白华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和整醒。
一、我们力什么要学习华为在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流动的利润,不重资产化。
其次是不断增强公司的核心力。
再就是构建健康友好的商业生态环境。
经结果必须稳健、场面、才司的长期生存发展。
华为并深信“为客户服务是华为公司存在的我唯一理由”。
从而促使华为成为了全世界最具影响力的通讯设备制造商。
…华为的自主创新精神值得敬佩。
在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
因此我们理士人更加需要加强自主创新,从工作中的点点开始起,一切以为客户创造价值力中电开展,客户是公司存在的唯一理由,为客户提供再的产品和服务,是我们生存的基石。
我们要想方设法为客户提供解决方案,努力成为客户问题的解决者。
从而达到真正创新。
二、我们向华为学习什么?1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、在固化”,主张不断地进步和完善,从流程和时才制度这些标准化甚至不需葜质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过自华为的足美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制昔代对人负责制,以分权制晋代集权制,以矩阵式组织结构代昔直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华力式应用理模式,正是这些非常羊措现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、面不顾身的进攻精神;三是群体窗斗。
”使每个员工都能感受到市场的竞争压力,都能急喜户所意,想客户所想,使企业的内部机利承远处于数活状态。
3、与时俱进的技木创新精神,锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术。
华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当做企业的生命线。
可贵的是华为非常重视技木积累,他不作重复的发明,不犯重复的错误,时盯世界通信产业的最新成果,从交换机到3G、4G技术,充分利用积累的知识存量为社会创造新的价值。
我们该怎么做?人有生老病死,这是喜观的定律,企业有发展鼎显衰藩破产,这是历史的规律。
这让我们想到了怎样才能延适续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全性、质量效益型的工厂,怎样才能实现公司的可值为纲》我在今后的工作中需要做到如下几点:+1、每天围竞着产品质量,效益,安全,出货这几方面去做好我个人的生产工作,想做到有品质安全的出货,车间内部必须建立远大的目标,不断提升质量,产量为公司提升效益2、建设车间内部核心团队,提高拉长级人员的管理水平跟工艺技术知识的提升,并留住老员工,加强全体人员的学习氛围,提高斗精神,体现个人价值。
华为一直强调:“资源是会枯遇的,唯有文化才会生生不息。
”3、我们要学会不断的挖据内部昔力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务,想办法压缩一切内部成本,例如:我们每天按时完成生产任务的同时还要想到如何运转可以做更多的产品、怎么样提高生产效率,降低不良降低生产成本都是我们平时该去更考的方向。
我们降低了成本就有了更强的市场竞争力4、“炮火是有成本的,谁呼唤炮火谁对成本负责”个人非常喜欢这句话,在我们平时的工作中就有很多这样的现象,上到工序做出来的产品不合格影响到下道工序的正常生产,这期间的成本就该有人负责。
我们的电池因低级题没有处理好就交到喜户手中,造成客诉,最后造成成本提高,甚至亏本,这就应该由相关人员负责,只有所有人员知道疼了,才会面起直追,超越自己。
为公司的高速成长黄定有利的基础5、保持忧患的意识,企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐藏在背后的管理问题。
正如任总所说“失败这一天总会来的,大家要准备迎接。
这是我从不动摆看法,这是历史的规律。
”我们应该在平时大力强调种忧患意识,培养员工的危机感。
在企业管理的体系中,华为管理模式的那种坚韧更是深深的刺数看、感染看我。
“不到最后,誓不罢休,变不可能为可能”和“胜则杯相庆,败拼死相按”的精神不能不让人感到一种振窗和昂。
更为我们共同的理士目标“成为有竞争力的,技木领先的蓄电池世界级制造商”共同努力。
