华为法则读后感在哪能找到
学习狼的坚韧刚毅，学习狼的智慧，学习狼的生命 不止、战斗不息的战斗精神。
并宣称如果你具备了狼的这些品质，你就能游刃于职场、商场，你成功的几率就是1 00%!\ 狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织 强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。
\ 狼以顽强的生命力，与天斗、与地斗、与 人斗，在生存环境越来越恶劣的情况下，仍然傲立于世。
它们以永不服输的心态，用战斗的精神，用团队合作的力 量以及家族责任感……演绎了一幕幕生存剧，令人深思，使人感慨。
正是这种优良的品质，使狼成为了人类的兽祖、宗师、战神与楷模。
\ 在100多万年自然变迁中，狼之所以能够生存并成为兽类中最优秀的种族，就是 奉行狼的至高生存法则。
狼的最高生存法则是集战斗和智慧于一体，深知物竞天择、适者生存的精神与力量，狼群 为彼此的存在而存在，组成强大的生命团体和力量核心，形成了个体与团队坚不可摧的生存力、竞争力和战斗力。
从狼的生存法则中，我们不得不联想到人类自己。
如今我们人类同样面临着狼族曾经面临的恶劣生存环境，在竞争 愈演愈烈的今天，如何生存，如何胜出并发展壮大，是我们每一个人都必须直面和深思的问题。
狼的生存发展之道 ，对人类具有非常深远的启发意义。
\ 千百年来，人和狼的战争一直持续着，直到有一天，我们突然发现，\ 在寂寞的宇宙中，人类需要狼。
\ 在草原上，鹿吃草，狼吃鹿，猎人捕杀狼，似乎已经成为一种自然规则。
有一天，猎人变成牧人，于是就想方设法将狼彻底除去，让鹿能更安全地生活。
时间不长，在漫漫原野里，鹿影随 处可见，而狼迹罕见。
\ 然而，危机很快出现了，没有生命威胁的鹿大量繁殖，很快吃光了原野的草，没有 食物，鹿也难逃厄运。
\ 今天，我们抛开人类与狼族的种种成见，重新审视狼族，我们发现人类对狼的误解 太深了。
狼的某些特性，某些生存技能，是聪明的人类还不具备的，或者是人类应该向狼族学习的。
也就是说，在 竞争日益激烈的今天，要想立于不败之地，要想做一个成功者，没有狼的精神是不行的。
\ 狼道，实际上就 是今天的优秀者、成功者可贵的人道，是那些敢于向命运挑战，永不服输，安身立命者不可或缺的人道，也是我们 在竞争中立于不败的人道!没有其他动物能像狼一样让人敬佩，值得学习。
\ 个人要有狼道，同样道理，一 个组织、一个企业也应该奉行狼道准则。
狼是最具有团队精神的兽群。
他们分工协作，团结一致，在协作中遵循自 己的游戏规则，好像有铁一般的纪律约束着。
他们善于沟通，彼此忠诚。
狼族的这种品质是一个组织成败的关键。
狼群最值得称道的就是它们的团队精神，协同作战，统一策略，甚至为了胜利不惜牺牲自己。
狼的忠诚、交流、合作、坚韧是一个团队成员必须学习的精神，狼是教导团队成员们默契合作的无价之宝。
\ 我们通过对狼族的 了解，能学到团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、策略、沟通、危机意识、消化能力，等等。
狼的力 量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。
在竞争中，狼的这种精神是绝对让对手佩服的，其力量是强大的。
如果 一个团队具有这种精神，那它将无往而不胜，它一定能开创属于自己的辉煌事业!\ 经济全球化进程把整个 地球带入了一个绝对竞争的时代。
\ 狼来了
我们曾经把发达国家跨国企业进军中国市场形象地称作“狼来了”。
特别是加入WTO之后，我们主动“引狼入室”，在与狼的较量中，我们要奉行自己的狼道准则，自强不息，奋斗 不止，与狼共舞。
\ 市场竞争法则是优胜劣汰。
竞争激烈的现代企业需要的就是狼的精神。
孤胆英雄拯救企 业命运的时代已经彻底结束。
企业需要的不是一个英雄，而是一群英雄。
\ 在国内企业中，华为曾经将“狼 性”作为企业文化的组成部分。
从华为的狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强 调的“如狼似虎”，类似的故事不断演绎，发展为一整套的狼道竞争策略，成为了许多企业的制胜法宝。
在我国企 业管理水平和人的职业化素养都需要快速提高的今天，依靠狼性准则，有利于与国外领先企业竞争。
由此，狼性，\ 狼道、狼性准则，形成狼道文化。
这不能不说是一种时代的选择。
\ 狼道文化适合现今以“竞争”、“双赢 ”或“共赢”为特征的商业时代。
它的主旨好像是“狼”，好像意含着“你死我活的竞争抢夺”。
这种竞争的前提 假设资源是稀缺的，蛋糕是固定的。
我多拿一块你就少拿一块；我全部得到，你就没有生存空间。
其实，狼道文化 对当代商业讲究均衡、共赢、协调、可持续发展具有重要的借鉴意义。
现在是竞争的时代，理想的商业模式是大家 既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大、做强，最终实现双赢或共赢、多赢。
\ 狼性文化，\ 顾名思义，是一种带有野性的拼搏和竞争精神。
\ 现代企业不仅要具有狼的团结精神，也不仅是个人要像一只狼一样的顽强，而是企业的每一个员工都能够像一只狼一样有强烈的生存意识，要有打造狼性企业的理念，创建野性拼 搏精神的狼性企业文化，以“狼群杀阵”般整体配合与分工协作，用聚集效应和协同优势让羊群变狼阵，靠集体智 慧和力量打造超级团队。
要当好领头狼，培养良好特质，树立成功形象，并有效地执行企业的战略意图，以行动而 非语言进行领导，要把精力放在关键问题上，适时发现关键点的人力资本。
谋划企业狼群策略，通过竞争主动发展 进攻型战略，采取“简单至上”，让企业持续成长，这就必须“与狼共舞必先为狼”，以变制变，持续出招，而且 以速度制胜，一跃争先，懂得在竞争中取胜。
这种狼的精神应贯穿在整个企业文化中，并且让每一个员工都领悟。
\ 本书从多方面对狼道、人道进行了诠释，既是一本个人生存的智慧之书，又是一本关于团队管理之书，更 是一本企业发展应奉行的准则之书，你可以从其中找到你最需要的精神力量。
成功方程式中的人生须时时反省读后感
其实这个话题写很不容易。
成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。
成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是学习啦小编为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读! 人物简介： 稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感： 我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。
这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。
它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。
里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。
所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。
对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营 阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。
企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。
营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。
同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。
我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。
二、客户至上的经营 坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。
因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。
搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。
因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。
京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。
任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。
国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。
因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。
三、大家族主义的经营 稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。
在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。
我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。
稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。
我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。
各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。
美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。
服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。
一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能;但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行;对上司不要有任何猜疑。
要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。
“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。
四、提高人才的效率 筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。
只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。
我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。
人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。
根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作;同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排;同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。
五、不迷信洋设备 稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。
我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。
我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。
根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。
因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。
总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。
京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。
我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。
《狼道》
《狼道》读后感（人生中的狼性法则） 自古以来，的关于狼的总是能够激发人们的强烈兴趣和赞叹。
狼懂的进攻;狼懂得遵守纪律，也具备团队合作的精神；狼善于交流，更善于独立思考；狼从不胆怯，能在关键时刻奋力一搏；狼能逆境生存，做到王者必胜，立于不败之地。
在所有哺乳动物中，最优感情者，莫过于狼，最有成就者，莫过于狼。
狼代表了一种精神，代表了一种哲学。
在竞争日益激烈的现代社会，每一个人必然面临着强大的生存和发展压力，也不得不面对竞争。
学生需要竞争，因为他们必须承担升学的压力；职场人士需要竞争，因为他们必须面临就业与下岗、出色与平庸之间的选择；企业同样需要竞争，谁技高一筹，谁就能获得赖以生存的资本；谁一招疏忽，谁就可能被人打的一败涂地。
在竞争中，不是做“羊”，就是做狼。
做“羊”就要面临被吃掉的厄运，所以人人都希望做“狼”，但是做狼必须要练就锋利的牙齿、快速奔跑的速度，十足的耐力和毅力、出众的谋略、不屈的精神，乃至几分勇敢和凶猛。
竞争是现实的，它不会以为任何事物，而做丝毫地改变。
所以，我们不仅要面对竞争，更需要具备竞争争取的个人品质和智慧。
要成为竞争中的胜利者就必须让自己成为强者，必须让自己具备强者的品质，必须让自己具备强者的风范。
而狼道就是生存之道、强者之道
可以这样说，狼道是个人生存和团队的智慧精华，是适者生存与强者的完美指南。
读完《狼道》这本书让我确实感慨良多. 这是一本关于个人,企业成功之道，市面惟一精华权威读本.作者以独到眼光和笔触,再写《狼道:人生中性法则》.用古今人事,利用狼的特点充分地作了最严谨的对比和类比.对《狼道》的阅读，会使各位对人生、对人性、对社会各方面有不同的感悟! 《狼道:人生中的狼性法则》此书内容里把狼性一一阐述.1是狼性精神:狼儿的坚韧,无畏和忍耐;2是狼性品质:狼儿的守纪,有团队精神,善沟通和它的智慧;3狼性准则:狼儿的专注,好奇,多变和心态;4是狼性追求:狼儿的狂野性,残暴性和它的原则,目标;5是狼性企业:狼儿的族类的法则和作事原则.再结合某些企业操作实例、生活中的故事和古今中外的一些故事，对狼道做出了形象而又深刻的描述.《狼道》中说到,在不少中国企业家眼里，狼是一种值得学习的动物。
从华为狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的如狼似虎，类似的故事总在不断上演，这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心颤，而让中国观众为之欢呼. 《狼道》给了我们启迪，给了我们新的希望和新的生活方式，给了我们智慧和财富...创造是无时不在的，前进是这个社会惟一的方向.我们不能停滞不前，我们还要去创造更多的财富。
于是，我们只有好好研究狼，把狼的优点总结，然后为我们而用。
学习狼性之所以能在大家面前引起共鸣，是因为人对自己是永远不满足的.处于激烈竞争中的企业更是不会目光短浅、满足现状的.在国内大多数企业，企业文化中大都参有狼性的文化，太多的实例已经证明，依靠狼性的嗅、拼精神是可以于最先进的企业作一长短论证的.在《狼道》里,狼性与人性的碰撞给了我们太多的启示. 生活中的狼性法则很明显，就是让我们紧盯着一个目标，然后就去实现它.无论前面的道路是多么的曲折，有多么的艰险，锲而不舍、用心专一是我们的初衷，也是我们永恒的目的. 无数的企业梦想能够拥有具备狼道素质的员工和团队，狼道的组织生存能力是极强的，是不可战胜的!!无止境地去拼搏、探索；对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈.所以，狼性文化是目前每一个人、每一个企业员工和管理者必须发扬的一种文化. 这本书却是每一个员工应该拥有的，却是每一位企业管理者也应该认真研读的!! 《狼道》中汇集了三千年来以弱胜强的制胜之道，在人类繁盛之前，狼曾经是这个世界上散布最广的野生动物...在远古时代，人类对狼充满了尊敬与崇拜，许多民族都把狼作为图腾，对其顶礼膜拜.但在现代文明中，狼一直被人类当做“恶”的代表，造就了狼群的急遽减少，但狼群依然顽强地保护着自己的族类.然,现在人们对狼似乎也善待点了,我就想做如狼似虎的人，炼就锋利的牙齿、快速的奔跑能力、十足的耐性、出众的策略、顽强的毅力、不屈的精神，以及几分勇敢和凶猛.真正与狼舞一会!! 这《狼道》确实是本励志的好书,评之!荐之!!
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浅析企业人本管理的必然法则——从企业管理演进，看管理思想文良玉世界管理大师彼得•德鲁克说：“所谓的企业管理，最终就是人事管理，对人的管理，就是企业管理的代名词”。
其所谓“人事管理”或“对人的管理”即人本管理，就是将企业与成员协同发展作为目标，以公平和谐的劳动关系作为协作基础，以启发人的主观能动性作为激励手段，从而，激发人自觉、努力、积极地工作，进而实现企业与成员共同发展企业管理方式。
这一方面，在于生产组织者是否视人的因素高于物的因素（本文不将此作为讨论重点）；另一方面，在于人力价值是否已超过了物力价值，物力因素是否要依赖于人力因素。
从企业管理发展演进及其规律看，管理方式总是由生产中人力价值相对于物力价值所规定。
当人力价值大于物力价值、物力因素依赖于人力因素、人事重于物事的时候，企业管理就是“人事管理”，“对人的管理”就成为企业管理的代名词，从而，管理法则也就是对人的法则，并要进行划时代的变革。
就是将人作为企业发展的根本，以组织与人协同发展作为目标，人的自由而全面发展，进而带动组织发展作为管理中心任务的企业管理方式，一、企业管理的发展演进从农业经济时代、工业经济时代、后工业经济时代到知识经济时代，人力价值已发生了四个阶段的变化，即由劳动力阶段、活机器阶段、人力资源阶段到人力资本阶段。
随之，企业管理（或生产管理）也由“对物的管理”逐步演进到“对人的管理”，管理法则由“敬物、至私、控制”逐步转向“敬人、至公、协作”。
1、劳动力阶段。
农业经济时代，生产主要依赖于土地，土地被地主占有，没有土地的劳动者为了生存只有为地主劳动。
地主拥有了土地就可以拥有劳动者，尤其当地少人多、劳动者不能自由迁徙时，劳动者只有任由地主左右，收益也任由地主支配。
这一阶段劳动者价值只有体力，并依附于土地，且没有地位。
生产管理就是开发、守住并按照四时利用好土地。
管理法则只是敬土地、只需要由地主或代理人直接控制。
2、活机器阶段。
工业经济时代，生产一样主要依赖于资本等物质资料，并为资产者占有，无产者为了生存只有依赖于资本，资产者比照市场价格支付工资就能购买到劳动者。
这一阶段人力价值主要还是体力，并依附资本，但由于熟练与非熟练劳动的价值有了差别、企业在市场中有了竞争、劳动者出卖劳动有了一定的选择空间，还由于工资报酬几乎成为劳动者的全部追求，因此，生产管理就要有一套法则既保证资方的利益，又能渴求。
因而产生了科学管理。
比较劳动力阶段，对劳动者已由直接控制进而转向以等级制度、操作工序、劳动定额及“胡萝卜加大棒”进行间接控制。
“对物的管理”仍为重心，资产者对劳动者需要做一些妥协3、人力资源阶段。
后工业经济时代，劳动者掌握了一定的技术和知识，并有了一定的生活保障，管理再用“萝卜加大棒”的方式已不太灵验了；而且，科技成为企业竞争取胜的重要因素，拥有高素质的劳动者成为企业实力的象征，技术劳动和资本的有机结合成了企业利润的源泉，对技术性劳动无法采用监控方式；劳动者的社会地位、权利也有了较大的提高。
这时出现了像IBM托马斯•J•沃森这样的“最具人道主义精神的企业家”，认为发挥劳动者的潜力不仅要有物质刺激，还要有对员工的关心与善待，应给一定的安全保障、归属感和管理参与权。
这一阶段生产不仅要重视“对物的管理”，同时还要兼顾“对人的管理”，要考虑人的多种欲望和需求。
4、人力资本阶段。
知识经济时代，人力价值超越了物力价值，社会的生产资料也较为充裕，资本往往只是企业的启动资金，并还可以通过风险投资、金融租赁等获取，企业更需要有不同专业、不同技能的劳动者相互合作。
正如比尔• 盖茨所说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”。
生产的高度社会化、知识化决定了企业的成功就是一群不同人的互助合作的成功；人力资本价值支配了物力资本价值，物力因素要依赖于人力因素；要给人以更高的地位和权利。
这一阶段生产管理就是“对人的管理”，管理的核心就是促进群体人员的和谐合作，激发每个人自觉、努力、积极地工作。
二、企业管理的演进规律由劳动力阶段、活机器阶段、人力资源阶段到人力资本阶段，人力价值相对于物力价值不断提高，每到一次跨越性变化的时候，生产管理及其法则都要有调整，管理重心也逐步由以物为中心向以人为中心转移。
人力价值对生产贡献权重不同，生产组织者所采用的管理法则也应不同。
在人力价值相对较低、劳动行为能够受监控（直接或间接的）时，生产管理法则趋于“对物的管理”；在人力价值相对较高、劳动行为难以受到监控时，管理法则应趋于“对人的管理”。
众所周知，生产力决定生产关系，有什么生产力，就应有什么样的生产关系与之相适应；当生产力发展到一定阶段，原来的生产关系成为它发展的桎梏时，就必然要引起生产关系的调整。
生产关系是否适应于生产力，取决于生产关系性质是否与生产力性质相一致，而生产力性质则由人力因素与物力因素哪一方处于支配地位所规定。
（生产力由人力因素和物力因素组成，二者构成矛盾统一体，矛盾的性质由处于支配地位的一方规定，处理这个矛盾的原则也是由处于支配地位的一方的利益和意愿决定的）。
当物力因素大于人力因素居于支配地位时，生产力具有从物性，生产关系自然随之可以为从物性，由此决定的生产管理法则也是“对物的管理”，此种形态将有利于调动物力拥有者组织生产的热情，并带动生产力的发展。
当人力因素大于物力因素居于支配地位时候，生产力具有从人性，生产关系则应随之表现为从人性，由此决定的生产管理法则就必须表现为“对人的管理”，故此，才更有利于调动人力拥有者参加生产的热情，进而促进生产的发展，并全面带动生产力更好地提高。
在物质资料相对匮乏、人力多且价值相对较低的时候，因为物质资料（包括土地、资本等生产资料）处于支配地位，拥有物质资料就可以拥有劳动者，劳动者为了生存只有依附于物质拥有者，由此决定的重物轻人的生产管理法则，虽然抑制了劳动者的生产热情，但也刺激了物质拥有者投入生产的热情；这时物力决定生产力，只要社会矛盾不激化，对生产力发展不会造成阻碍。
但是，当人力价值逐步提高，物力价值逐步降低时，生产管理法则就要逐步由重物向重人转移；当人力价值高于物力价值、社会的物力依赖于人力的时候，生产管理法则必然地、彻底地由“对物的管理”转向“对人的管理”，否则，不仅抑制了人力因素，进而也会抑制物力因素，甚至会带来劳动者的抵制。
这样会从根本上不利于生产力的发展。
三、西方人本管理的发展局限进入知识经济时代后在西方先进企业里，已采用了一些时代我国国营企业相同的对人管理方式（有的形式上更有过之）。
被奉为当代管理最先进的美国通用电气公司，核心员工配置了公司股权（即共同占有生产资料和享受分配权，同为企业的主人），允许并鼓励员工指正上级的错误；杰克•韦尔奇还打破了以等级制度、操作流程管控员工，倡导以“群策群力运动”方式激励员工并让参与企业管理。
摩托罗拉实施了“尊重员工权力计划”，将尊重员工列入企业文化重点，要求管理人员重视与员工沟通，让员工在企业长期发展，帮助员工成为他们所能成为的最优者。
美国效益最好的纽柯钢铁公司为了体现管理者和员工是平等关系，破除了管理人员特权等级制度，总经理没有专用餐厅、小汽车、停车位，出差与普通员工一样坐飞机经济舱；在生产不景气时，规定管理人员收入下降幅度要大大高于工人收入下降的幅度。
法国、日本为使职工与企业一心，支持员工建立和参与各种管理活动组织。
德国也以国家立法制定了《职工参与管理法》，让员工代表可以与股东一样参与企业决策与管理。
美国许多大师级的思想家、管理学家在研究对人的管理时，也把我国企业几十年前的老经验当作了新理论、新观念加以宣扬。
如《美国企业精神》一书的作者米勒指出：“每一位员工都必须参与管理工作，把管理人员与工人划分开的传统目前正对生产力和经济效益构成最大的阻碍”。
彼得•德鲁克也说：“责任心是无法用金钱买到的。
”美国最畅销书之一《大趋势》的作者奈斯比特也指出：“现在出现的新理论是工人在企业中享有权利和参加管理，这是早该实行的理论”；还在其著作《中国大趋势》中肯定中国“自上而下的战略方针与自下而上的参与相得益彰”（即民主集中制）。
最该一提的是，我国企业1960年推广的“鞍钢宪法”也在“墙里开花墙外香”（先是日本，随后是欧洲和美国）。
时今，西方管理已不断由只重“控制人”向重视“协调人”方向转变，并越来越意识到企业管理就该是“对人的管理”。
知识经济时代，就是人力价值大于物力价值、物力的保有与升值要依赖于人力的时代。
企业最重要的资源就是人，企业的发展应依靠人，由此决定，管理法则就要为了人，要有利于促进人的和谐合作，有利于自由地发挥人的劳动意愿，并而有利于充分激发人的能动性。
然而，在雇佣劳动制度下，物权大于人权，资方支配劳方，合作主体不相平等；资方和劳方各自总会从保护己方利益思考问题，利益根本对立；管理的实质就是监督，不可能有人与人的和谐合作；在资方认为劳动者对己方没有价值时，还会被“末位淘汰”了，资方和劳方只有博弈，劳动者没有意愿自由。
由此决定的管理法则既难于依靠人，也不会为了人。
在劳动者不能实现自我发展、没有平等的地位、不能公平享受分配权的雇佣劳动制度下，真正的人本管理则无从说起。
雇佣劳动制度是资本主义社会制度赖以存在的基础，西方无法从改变其社会制度的属性而为人本管理寻找突破，而且，西方没有以人为本传统文化的积累，其根深蒂固的个体本位主义、物本管理思想等也成为人本管理研究与发展的羁绊。
毋庸讳言，西方在对人的心理学研究、科学化用人、协作流程及工作标准等方面虽有之长，但却无法弥补在对人管理上的先天不足。
其雇佣劳动制度、传统文化资源、个体本位主义等皆会成为人本管理的致命软肋，人本管理的研究与发展已无从向西方看齐。
四、思想的人本管理法则思想的管理法则就是人本管理法则，是以马克思人本思想为指导，在认为人的因素大于物的因素的前提下而创建的管理法则；是在具体分析“生产的社会性和占有制的私人性之间的矛盾”是社会化合作生产的基本矛盾，并成为生产力发展桎梏的前提下建立的管理法则；是从人民当家作主的立场，在汲取我国儒家“民为邦本”的人本思想文化的基础上产生的管理法则；是在亲自领导一支只有靠人力而物力短缺的军队，并在推翻武装强大的反动政权的过程中，边摸索、边实践、边总结所形成的管理法则。
当今，可以说，只有管理思想才具有人本管理的鲜明特征，除此以外，举世还没有一套具有完整体系、发展成熟及检验成功的人本管理模式。
何以见得
当看一看，管理思想其是否足具人本管理成功的必然因素：（一）主张以组织及成员的共同发展作为目标。
强调组织的发展是为了让每个成员得到更好地发展，组织发展目标应兼容各成员所追求的目标。
如在革命时期，以“强国富民”作为仁人志士的追求目标，以“翻身解放”作为受苦大众的追求目标；在建设时期，以“大河有水小河满”作为组织和成员共同追求的目标（认为只有一起合作才能实现社会更好地发展，有了社会的发展个人才有更好地发展）。
据此，以促成各方面人员自愿协作并促使产生内生的动力。
（二）主张建立公正平等的劳动合作关系。
为实现人与人的公正平等合作，实行了生产资料公有制。
为既反对人剥削人，又体现对组织有不同贡献者享有不同的待遇，实行了“各尽所能、按劳分配”原则，以兼顾各个人的能力、态度与业绩的差异。
强调人们的合作只有工作分工不同，没有高低贵贱之分；强调队伍中的每个成员都是同志，都应互相关心、互相帮助。
要求决策、考评、分配各管理环节应民主、公正、公平、公开等。
由此而解决人与人之间合作的根本矛盾，并形成融洽的劳动合作关系。
（三）主张从严管理干部，并要求必须为民服务和以身作则。
认为“正确的路线确定以后，干部就是决定的因素”，干部是“火车头”。
强调除了因工作特殊需要，反对干部有特权思想；强调干部必须克己为民，以身作则，做人民公仆。
要求干部应严格遵守“政治路线、思想路线、组织路线”，并从“思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设”上建立了一系列的领导制度和工作机制。
要求干部应多讲道理（即沟通）以启发群众的觉悟，而不仅仅以规则、标准约束群众。
告诫干部只要不脱离群众、真正代表群众，就会受到群众的爱戴，工作就会有号召力并得到拥护。
对干部的管理在最讲管理制度化、精细化的西方都是鲜有的。
为此，才能保证人本管理实施到位。
（四）主张以思想启发激励人，使认识一致而自觉保持行动一致。
强调：“在劳动人民中间进行工作的时候，必须采取民主的说服教育的方法，决不允许采取命令主义态度和强制手段”。
认为“胡萝卜加大棒”既不利于提高人的主观能动性与责任心，也不利于团结人与教育人，更不是对自己同志采用的方法。
强调思想政治工作目的不是为了“赤化”人、感化人，而是为了教育人、帮助人、引导人。
认为只有思想通了，才能一通百通；只要认识统一和提高了，行动就会一致和有力量了。
如此，才能表现对人尊重和关心，并使人有尊严（面子），进而产生精神力量。
（五）主张实行双元领导制，以确保“驭事”、“驭人”并重，保障决策基于公正。
科层管理模式下的“一长制”是以行政命令作为领导方式，只要求领导者会“驭事”，对上负责；人本管理则要求领导者既要精于“驭事”，还要精于“驭人”，并对上和对下都要负责，一头不通都会有碍于领导。
“双元领导”让专于“驭事”的领导专心“务事”，让专于“驭人”的领导专心“务人”，以实现“双元互补，二者为公”。
固然，双元可能也会产生纠葛。
为此，实行“一荣俱荣，一耻俱耻”，强调“双元”在重大问题上必需协商一致，要求工作中相互帮衬、补台、立威，要相互监督、纠错。
如此，一则保证企业“驭事”、“驭人”都有更专长的领导者，并实现对人和对事的管理并重；二则双元领导的互补、互助，能够化解内部各方面的矛盾，并促进队伍团结；三则企业有“严父”与“慈母”，企业才更有感召力、凝聚力，才会让每个成员感到企业像“家”一样有归属感，使每个成员“生理”和“心理”得到更健康地发展。
概而言之，思想人本管理有五大法则：一讲发展一致；二讲公平合作；三讲治理干部，四讲思想启发，五讲双元领导。
在其中，除以上所述外，还包括如下内容：进行人生观、价值观、世界观的教育，让每个成员树立为大众造福的崇高思想（文化建设）；实行干部梯队建设和师傅带徒制，以满足企业和员工的发展需要（职业生涯规划）；实行集体协商、民主集中制，以形成组织共同的意愿与主张；开展批评与自我批评活动，以帮助同志纠正错误、消除上下级的隔阂、促进同志间的团结；要求干部深入基层（走动式管理）、对群众和蔼可亲（有亲和力）等，使工作不脱离实际并与群众心连心；要求干部带头和树立典型，以榜样的力量而非强制手段带动广大群众；建立企业党组织，以发挥党支部战斗堡垒和党员模范带头作用；改善职工福利、解决职工后顾之忧、丰富群众文化生活等,为每个成员送去组织关怀和产生归属感……。
现今对人的管理，思想这些法则当足具聚人凝心并自由发挥人的劳动意愿吧
离开管理思想这些法则，人本管理当无从谈起吧
企业管理发展当以此作为通用法则吧
管理或“务事促人”，或“务人促事”，殊途而同归。
管理思想就是“务人促事”的管理方式，绝不是有些西方人理解的“靠信念、靠人治、靠经验”的粗放管理方式。
只要认真总结就会知道，管理思想与西方管理思想一样重视管理的计划、组织、领导、考评、激励职能；不同的是，管理思想着眼以协调方式（通过平等协商）推动落实，西方管理思想则着眼以控制方式（通过权势强压）推动落实。
如果将管理思想与西方管理思想进行比较可知，前者的思想源头是以人为本，后者的思想源头是以物为本；前者从人民当家作主立场上讲对人之道，后者从驭人之道、人道主义立场上讲用人之术；前者通过改变劳动合作制度以实现人人平等，后者通过让管理者做出姿态以体现人人平等；前者以共同发展作为奋斗目标，后者以追求股东利润最大化为奋斗目标；前者从思想疏通、精神层面上讲激励人，后者从行为动机、物质层面上讲激励人；前者强调“吏治”，后者强调“民治”；前者从管理的社会属性讲对待人，后者从管理的自然属性讲对待人。
——企业欲聚人凝心，这两类对人的方式孰优孰劣
在比较中自见分明。
五、我国企业竞争的优胜法则人本管理和物本管理迥然不同。
西方在物本管理有先进经验，但并不代表在人本管理上也具有先进性。
从古至今，我国对人的管理上均领先于西方。
我国管子在2600年前说：“夫霸王之所始也，以人为本，本理则固国”，开始意识到劳动人民才是社会发展的柱石；西方至今还认为人力只是资源或资本。
孔子在2500年就前倡导统治者应施行“仁政”；西方近几十年才提出人性化管理。
商鞅在2300年前就废除了奴隶制；林肯十九世纪70年代才在美国废除奴隶制。
今天，举世只有管理思想才创建出一套健全的人本管理模式，而且西方人力资源管理与之也越来越相通。
在对人管理的举措上，孔子只强调改进管理者的思想与行为，商鞅只强调变革不适宜的社会制度（即生产关系），人本管理思想则既强调改进管理者的思想与行为，又强调变革不适宜的社会制度，并而从如何自由发挥人的劳动意愿上全面、完整地制定出一套对人的管理原则。
过去（至少在我国科技与西方同步的时代），管子、孔子、商鞅等伟人的思想足让我国在几千年领先于世界发展；未来（至少在我国人力资本与西方同值的时代），人本管理思想足具再将我国发展推到世界先列。
管理思想从诞生之日起就体现了为民服务和全民发展的精神，尽管之后在我国企业中曾出现过一些波折，但除了因为动力机制外（计划经济企业没有市场竞争压力，国家对企业统的过死，利益分配过于公平），是否存在对人管理的原则问题
此外，是否还因为有管理者不能够克己为公、做好表率及侵害员工正当权利的因素
是否淡化了思想沟通和忽视了“双元”领导
而今，在我国，企业已有竞争压力了，企业的经营也放开了，收入分配制度也放活了，社会也认同管理者与员工收入可以保持适当差距了，人本管理时代更需要管理者克己为公、做好表率及保护好员工更多的权利了，人本管理更需要思想沟通和“双元”领导了，那么，在人的管理上除了人本管理思想以外，是否还有其他更好的方法
从管理方式由物本管理演进到人本管理的事实说明，从西方在万千管理原则中选择与思想相通的原则的事实说明，从我国的华为、联想等一批新型企业借鉴思想管理企业并创造出奇迹的事实说明，——管理思想才是最有前瞻性的、高度的对人管理思想。
然而，时今，我们有些企业领导人还在迟疑管理思想的先进性，谬误地认为我国科学管理基础不牢（即对物管理），对人管理我们还没有根基（以致对物与对人管理都进入陷阱）。
这除了诱发对中国管理历史虚无主义以外，只能会使我们在当代管理中陷于虚无缥缈、迷茫困惑之中。
（建议这些领导不妨读一读李凯城的《领军之道》及李敖的《我为什么会相信毛主席?》）。
我们应该“师夷之长”，但也要客观分析己所之长，更不能够迟疑己所长而邯郸学步。
英国著名历史学家阿罗德•约瑟•汤恩比（1889-1975）博士说：“中国过去的成就和历史经验，已使其足具统一世界的资格”，并认为二十一世纪将会是中国人的世纪。
姑且，以汤恩比的观点帮助我们提振对民族的自尊心和对历史经验的自信心吧。
尽然，我国二十一世纪的发展当看企业，企业的发展当看人本管理，人本管理——当看管理思想，然则，管理思想的价值体现，当看企业是否真正坚守以人为本。
《顾客凭什么购买》读后感
期待《爆品战略》已久，终于读完，说说我读到了些什么吧。
这里面集中了很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。
书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。
金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。
他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。
传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。
而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。
互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。
一是极致的单品。
二是杀手级应用。
三是爆炸级的口碑效应。
通过围绕流量问题进行了论述。
由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。
一切生意的本质都是流量。
新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。
技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。
而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。
他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。
任正非有自传吗
他没自传，只有一部别人讲述深圳技术有限公司董事长任正非的人生经历、创业历程及华为公司的成长历史的书，书名叫《华为教父任正非》，应该不算是自传吧。
这本书的内容提要如下：当他执意要挑战跨国巨头时，对手说他自不量力；当他提出要做顶尖级公司时，别人说他异想天开；当他喊出要发展一批“狼”时，同行无不以异样的眼光看他；然而他却正在改写着中国企业的生存法则；他领导下的华为开始成为跨国巨头最危险的竞争对手；他被评选为“15年来对中国管理影响最大的15人”。
以深邃的思想引领企业，以做有高度的事业为最大的追求，除了任正非，这个世界上还能有谁，集企业家与思想家、低调与霸气于一身。
白手起家创立了深圳华为技术有限公司，踏进“世界巨人俱乐部”的任正非，看起来就是一个其貌不扬的“老工人”，但却会让世界跨国巨头们寝食难安，《华为教父任正非》就是为揭示这其中的缘由。
