华为你学不会读书心得
篇一：《华为你学不会》读后感 《华为你学不会》读书笔记 学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为成长的逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。
最近一周都在读《华为你学不会》，不是简单地为一种模式、一家公司折服，而是希望抽丝剥茧，从中国当下一家实力派公司的身影里，找到可以借鉴的价值。
华为不是学不会，是华为的管理系统性和鲜明性是无法照搬复制的。
人浮于事，官僚主义，机构臃肿，效率低下......这些问题是企业发展到任何阶段都会出现的大大小小的问题，哪怕想解决，如果没有自上而下的推动力，很难有实质性的变革。
华为同样遇到过。
关键是如何系统组织，战略着眼，领导视野，科学管理还有工作方法。
就目前三局的制度而言，已经达到很高水准。
如何才能高效准确运行这个系统，并不是按部就班就能达到的。
华为的红军、蓝军模式不一定适合任何公司的框架结构，但是我们是否能把每次的民主生活会开成自我反思，自我批评的会议，不带有任何攻击和讥讽色彩，只有就事论事，帮助他人，为了共同的目标而进行深入探讨。
不仅要提高会议的深度，而且要拓展会议的广度，全员参与，各层次参与。
三局在组织方面与华为有共通之处，也有作为国企的特色。
但华为执行的更加到位彻底，文化已深入在日常运行中。
华为内部推出“全员导师制”和“全员持股制”，激励归属感，调动能动性；明确企业的使命，并将其植入全员日常管理和业务行为之中；对内外部资源进行整合，消除
执行力心得体会读后感，
执行力，顾名思义是执行并实现既定目标的能力，就是指把理念、思路、战略、决策、规划和部署付诸实施的能力。
对于政府执行力的概念，虽然早就看到过、听说过，但是理解上很片面和肤浅，对政府执行力的内涵和提高政府执行力的重要性和必要性理解不深，掌握不透。
通过这次学习，我明白了政府执行力的含义。
政府执行力在不同学科中具有不同的含义。
比如，从法学角度看，政府执行力代表政府依法行政的能力。
从经济学角度看，政府执行力代表政府行政效率的大小和效益的多少。
从社会学角度看，政府执行力代表政府处理社会事务、解决社会矛盾、化解社会纠纷的能力。
政府执行力分为广义和狭义两种理解：广义是指政府为达到既定目标，通过贯彻实施党的路线方针政策、法律法规、决策、战略计划等行为，对各种资源进行使用、调度和控制，有效处理政府日常事务所表现出来的政府内在的能力和效力。
狭义是指各级政府决策、执行决策、监督决策执行所表现出来的行动、操作和实现能力及效力。
通过学习，我了解到政府执行力其实是多种能力的综合，各种能力贯穿于政府执行活动的始终，在不同的时期表现为不同的形式。
任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
《中层干部管理》读后感
处在一个企业的中让我些三十出头的年轻人有很多的的憧憬。
读完吴和邓老师共同编著的这本《做最好的中层》让我受益匪浅。
“不要省略走向成功的每一个步骤”。
尽管有时候我们处在一个很高的起点，能力能及时的被领导认可从而委以重用.但从最基本的东西做起，仍然是非常重要的，它可以让我们熟悉每一个环节，每一个人，这对于我们以后工作的开展、管理、决策都是相当有用的。
西点军校的教学理念一直让我很钦佩。
曾拜读过其著名的一些书籍，如《没有任何借口》等.结合我们的生活现状，去掉自我，更好的融入我们的团队，是每一个员工的最高境界，如果能真正让每个人都能达到这样的一个境界，那不管是中层管理者还是高层管理者的工作都能很轻松的开展了。
的确，对于那些桀骜不驯，傲慢专横而又才华横溢的下属，我们一点办法也没有，甚至于想到尽快把他辞掉。
这个时候，千万别忘了我们是一个身兼管理者和被管理者的双重角色，如果连自己都要一味地强调个性，不服从管理，那么又如何让自己带领的团队齐心协力，听从指挥呢
作为一名企业的中层管理者，在工作中，我们肯定经常碰到各种“钉子”，这就需要我们用一个非常健康的心态去对待了，甚至我们有时候还要自己去找“钉子”碰。
对于本的单位的基层员工来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，听到的职责声也会大大减少，同时也减少了我们倾听问题的机会，如果我们能会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题，一举两得，何乐而不为呢
“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者将是一个企业团队的栋梁干部。
当我们的下属犯了错的时候，如果我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在“三拍”现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。
如果我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。
在古代，许多皇帝认为最忠的臣子就能得到他们的器重和奖赏。
但读罢此书，奥康集团的选才标准：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”确实值得我们学习。
“忠”无疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠
我们忠不是忠于领导，而是忠于组织，从组织目标出发，只做有利于组织的事，这样一来就可避免一味顺从领导所带的危害。
当领导的决策出现失误或偏差时，我们能站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。
但也应该注意选择适当的方式、时间、地点。
只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才会有机会活跃在事业的大舞台上。
中层管理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，我们更要懂得运用智慧来解决问题。
有良好的职业素养，勤于实践，终生学习，做智慧型中层，就不是什么难事。
善于总结，善于汇报，重点突出，抓关键点，条理清晰，与组织决定和领导的想法保持一致。
主动创新，不逃避责任，也不盲目改革。
在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视，那么管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。
一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱。
在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。
有效地制定工作目标，积极地与上级领导沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。
根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用赞美、认可、指导和荣誉激励法，激发各员工内在的最大能量。
关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和想成长但又处于瓶颈的员工。
企业要想健康、正常的运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。
这样做的话不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。
沟通是管理的最大问题。
对于我们而言，沟通牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面的沟通。
在工作中出现摩擦和误会是常有的事，而且它会出现在各级之间。
主动与上级沟通，很多问题很可能就会被上级淡化甚至忘记。
读懂上级，有一双善于发现领导优点的眼睛，不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位。
理解万岁：先理解上级的不理解。
想成功，一定要懂得先付出；要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们具有美好的发展前景。
许多看似不起眼，漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。
着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感，提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。
不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩。
这才是一种积极向上的沟通方式。
我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理
”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度，“生于忧患，死于安乐”。
应与安逸文化彻底道别。
科瓦洛夫的故事让我发出叹息的同时也决定着与“差不多”说不。
毫无疑问对于一名中层管理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。
发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题；迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。
在遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。
善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。
球队的最大实力，来自每一位球员，作为一个团队的领导，要清醒的认识到：团队的高效是从每一位成员的高效而来的。
影响团队高效运行的因素有很多，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙的完成从承担自己到承担他人的转换，以红军的精神塑造团队，“因才施管”才能激发最大潜力，知人善任是一种艺术。
“上下齐心，其利断金”使团队成员精诚合作，才能打造高绩效的团队。
巧妙运用“DASS”影响法代替生硬的指导，能有效提高团队绩效。
站在中层管理者位置的我们，应该怎样超越我们自己呢
首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。
善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。
“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。
超越“好人”，成为一名负责任的管理者。
顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。
然后就是超越我们的部门：培养好看环境的“第三只眼”，在实际操作过程中把握分寸和尺度，在稳健中不断发展和超越。
作多部门领导不要陷自己的部门于孤立，做事要谨慎，思考要周全，给部门创造良好的工作空间。
部门与部门之间都是唇齿相依的。
我们在考虑自己利益的同时也应该兼顾其他部门。
把部门发展与企业发展结合起来，这样才能创造出最大 的利益。
其次就是超越我们的位置“能站在上级的高度去考虑问题，站在下级的位置去解决问题，不断向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，垫高别人，放低自己才能有更大的超越。
北京师范大学心理学的就业前景好吗
不能把心理学这个专业讲的都一样，要看你硕士的时候读的什么专业，是基础类心理还是应用类心理抑或临床心理等等等等，一般来说，基础心理学出来以后99%都是在学校，很少有出来在社会上从事和自己的专业对口的工作的，而应用和临床就不一样了，现在社会转型时期，竞争太大，压力太大，国内10几亿人对实践类心理学需求也越来越大，像实践类的以后可以出来做心理咨询师，心理治疗师和心理医师，这方面的缺口是很大的，只要学好了，尤其还是名校毕业的，就业根本不是问题，读完研，几年以后有的是人要你，加油吧，不要以为心理学不行。
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希望对你能有所帮助。
面试的问题；什么原因离开原单位，那我怎么回答呢
这个……很简单为了追求更高的发展，为了接受更多的先进理念。
关于人员素质测评的企业背景资料
经济发展的过程, 可以说是一个文化发展的过 程。
一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞 争力的核心技术、有创新精神的企业家和管理团队, 以及积极和谐的企业文化。
企业文化是一种力量, 随 着知识经济的发展, 它对企业兴衰将发挥越来越重 要的作用, 甚至是关键性的作用, 以文化催生企业发 展之力正成为越来越多成功企业的共识。
三角集团始建于1976 年, 是山东省24 户重点 企业集团和中国500 家最大企业集团之一。
“三角”是 山东省重点培植的9 个国际知名品牌之一, 是全国 轮胎品牌中第一个中国驰名商标、首批中国名牌产 品。
公司品牌文化底蕴丰富, “三角”已成为最有价 值商标轮胎行业第一名, 价值15.25 亿元。
公司现有 6 大类160 多种规格800 多个品种的子午胎和100 多种规格近400 个品种的斜交胎, 三角牌轮胎年生 产能力2000 万套, 其中子午胎1600 万套。
预计今 年销售收入可达到90 亿元。
近年来, 三角集团在强化经营管理和经济大发 展的同时, 在公司上下着力培育“诚信、创新、勤奋” 的企业精神, 积极倡导和营造一种尊重信任人、关心 爱护人、教育培养人和提拔使用人的文化氛围, 促进 了企业“三个文明”建设的协调发展, 走出了一条“企 业发展在企业文化建设中勇攀高峰, 企业文化建设 在企业发展中形成特点”的精神与物质共进同赢的 良性发展之路。
公司先后荣获威海市先进基层党委、 党建红旗单位、山东省思想政治工作先进单位、精神 文明建设先进单位、企业文化建设示范单位和全国 精神文明建设先进单位等荣誉称号。
培育精神文化, 构建企业发展的思想力 三角集团企业文化建设十分重视人的因素, 强 调精神文化的力量, 凝聚员工的归属感、积极性和创 造性, 通过“两个抓”、“两个渗透”, 积极开创三角企 业文化的亮点。
一手抓“外树形象”。
三角集团司徽由太阳、月 亮、地球和三角的商标组合而成, 在三角集团随处可 见制作印刷精美的司徽, 营造了一个“胸怀前球, 放 眼世界”的发展氛围。
三角集团还选择国际知名影星 关之琳和数次挑战世界顶级赛事———达喀尔拉力赛 的“中国车王”卢宁军作为企业的品牌代言人, 向世 人昭示三角集团不断追求完美和勇于挑战困难、挑 战极限的企业精神, 从各个层面打造企业优良的外 部形象。
一手抓“内强素质”。
近年来, 三角集团从规范员 工行为入手, 制定了《三角集团员工礼仪手册》、《青 年文明公约》、《员工职业道德规范》等文本, 并组织 员工认真学习, 企业干部以身作则, 号召员工人人争 做文明人。
公司多次举办现代企业经济发展培训班, 为员工进行形势任务教育, 不仅增强了员工的紧迫 感和责任感, 而且提高了员工参与市场竞争的意识 和能力。
通过文化渗透力全面提升员工综合素质。
三角 集团积极开创员工教育的新形式、新载体。
把《论 语》、《道德经》等中国古代文学名著与今天的时事相 结合, 组织员工学习, 将其中的精华制作成精美的条 幅张贴在员工休息室, 让员工在休憩娱乐之余品味 中华文化的精髓。
组织员工收看《大国崛起》等优秀 影视作品, 使员工从中吸收国内外优秀文化的营养。
在员工中成立“大学生联谊会”, 开办“英语沙龙”等 兴趣小组, 定期开展系列科技和文化讲座, 为各层次 员工提升文化修养创造了条件。
通过情感渗透力全面增强企业凝聚力。
近年来, 三角集团克服各种困难, 全力为员工谋利益、办实 事, 在员工生活、住房、旅游、健康等方面尽可能地创 造条件, 不断提高员工的福利水平。
这些活动让员 工深深地感受到来自企业大家庭的温暖。
三角集团还有一本特殊的企业手册———《三角 集团企业文化手册》, 这在国内同类企业里是绝无仅 有的。
手册详细收录了三角员工誓词、三角品牌视 觉系统、三角之歌、三角企业理念、三角管理文化、三 角员工行为规范以及三角发展的大事纪要, 言辞生 动, 图文并茂, 洋溢着浓郁的企业文化氛围。
培育制度文化, 构建企业发展的管理力 三角集团认为, 制度必须从实践中来, 从员工中 来; 制度必须为实践服务, 必须被群众接受与实行。
制度文化建设的目标是: 使管理者实现从简单命令 到协商协调的转变, 从职位权威到知识权威的转变, 从与广大员工存在隔阂到富有亲和力的转变。
使企 业组织结构由“宝塔型”变为“网络型”, 使领导层由 “控制型”变为“指导型”, 使员工由“被动保护型”变 为“主动创造型”, 使奖励条件由重“过程型”变为重 “结果型”, 从而使企业既秩序井然、雷厉风行, 又生 动活泼、充满生机。
管理制度化的过程就是把管理理念灌输给员工 的过程。
三角集团建立以来, 公司一直积极致力于 企业制度建设, 制定了一批规章制度, 汇总形成了 《三角集团规章制度汇编》, 进一步提高了制度管理 的科学性。
激励制度化的过程就是推进人才工程建设的过 程。
三角集团通过完善员工培养、使用、发展的各项 基础工作, 创造了一个公开、公平、公正、透明的良好 氛围, 有效地激励员工干事业并干成事业。
三角集 团每年都要评选拔尖人才、优秀人才、技术专家, 并 强化荣誉与薪酬挂钩、奖励与贡献挂钩的激励措施, 让人才、知识、技术、管理和资本的活力充分涌现, 让 全体员工的智慧充分发挥, 让企业的精英不断涌现。
沟通制度化的过程就是企业掌握市场信息、把 握员工思想动态的过程。
三角集团有一套功能较为 完备的沟通信息载体, 包括公司报纸《三角报》、“三 角之声”广播电台、“三角之窗”电视台、“厂务公开 栏”和总裁信箱, 以及三角公用网站、三角办公自动 化网站、三角质量网站、三角培训网站等, 各种载体 呈现了三角集团企业文化建设的完整性和系统性。
三角集团还将思想政治工作纳入制度化轨道, 坚持 推行基层单位每月一次的思想、生产、学习讲评会制 度, 部门领导每年一次的民主测评制度, 公司领导与 团员青年每年一次的谈心制度, 公司各部门每天一 次的晨会制度等。
服务制度化的过程就是履行“用户至上, 用心服 务”的过程。
在“以市场为导向, 以客户为中心, 以效 益为目标”观念指导下, 三角集团开展了服务规范化 活动。
进一步规范销售店面环境布置, 全面推行销售 业务员上门规范服务, 推出了《销售业务人员规范化 用语》和《服务规范》, 有力促进了服务质量的提高。
培育品牌文化, 构建企业发展的形象力 企业要发展, 品牌要创新, 必须形成强有力的文 化支撑, 用具有现代经营特色的企业文化来凝聚员 工人心, 鼓舞员工士气, 更好地参与市场竞争。
三角 集团广大干部职工正是在经济发展的同时努力提升 品牌价值, 实现了本企业发展史上一个又一个新创 举, 铸就了三角灿烂的品牌文化, 塑造了良好的企业 形象。
特色文化创品牌。
2006 年, 三角集团将销售店面 的主色调统一定为深蓝色, 经典的蓝色就是在深刻发 掘和秉承三角传统文化的基础上, 又赋予了强烈的现 代气息和时代精神, 以“客户满意是我们工作的唯一 标准”的市场观念和优质高效的服务行为贯穿销售全 过程, 企业以系统的市场策划、密集的广告投放、先进 的营销理念和方式、贴近消费者的风格品味, 从文化 的视角, 以文化的手段, 张扬鲜明的品牌个性, 传播着 三角深厚的文化底蕴, 从而占领人心, 赢得市场, 让消 费者亲身感受到三角的营销力、亲和力。
优质产品亮品牌。
产品如人品, 品牌是一个企 业内在素质的外在反映, 是产品价值的更高层次体 现。
三角人笃信: 只有一流的人品, 才能做出一流的 产品, 打造一流的品牌, 成就全球事业。
为加快培养 企业在技术上形成有别于他人, 又优于他人的核心 竞争力, 三角集团进一步加大在基础研究、应用研 究、产品开发以及实验装备上的投入, 不断推出适合 国际市场不同区域、不同消费需求的产品。
并不断 充实和完善企业的品牌理念, 在产品开发、生产制 造、质量管理以及市场营销与服务的各个环节, 不断 提升产品质量和服务水平, 争取市场份额。
社会效益树品牌。
三角集团在创造经济效益的 同时, 还积极投身公益事业, 创造了巨大的社会效 益。
公司曾先后协助中国解放军艺术中心成功举办 “第六届CCTV 军旅歌曲电视大赛”, 协助山东省体 育局成功举办“全国十运会山东健儿壮行晚会”, 协 助省广告协会和威海市工商局成功举办“威海市第 二届广告节”, 出资赞助威海国际人居节, 出资邀请 巴西歌舞团、中国京剧院和山东省京剧院等文艺团 体, 为居民送上高水平的艺术享受。
多年来, 还以拥 军的方式, 为军队现代化建设提供资金和物资上的 支援。
公司热心慈善事业, 每年拿出大量资金捐资 助学, 响应国家号召组织员工为困难地区捐款捐物, 2007 年6 月在威海市“慈善月”里, 三角集团一次性 认捐4000 万元慈善基金, 以实际行动奉献社会、服 务社会。
培育人本文化, 构建企业发展凝聚力 企业文化建设的本质是以人为本。
作为企业主 体的人, 不仅是企业物质文化的创造者, 也是企业精 神文化的塑造者, 能否最大限度地发挥广大员工在 企业中的主体作用, 直接关系到企业文化建设的成 败。
因此, 三角集团在具体的生产经营管理过程中 不断满足员工的各种需求, 真正做到以人为本。
关心爱护人, 满足员工物质文化生活需求。
三 角集团坚持每年为员工办8～10 件实事, 先后投资 上亿元, 修建职工宿舍, 购置了通勤车, 建立了职工 医院、幼儿园、图书馆、阅览室、娱乐室, 定期为职工 放电影等。
在开展创建活动中, 公司发挥了三角集 团慈善会的作用, 关心、支持、救助特困员工。
企业 还启动了凝心聚力工程, 从生老病死的慰问, 到过生 日、结婚、子女升学的祝福等, 涉及员工生活的各个 方面。
所有这些, 都让企业员工在三角集团体会到 归属感和自豪感。
教育塑造人, 满足员工渴望成才的需要。
为加 快员工队伍的建设, 建立较为完善的人才培训体系, 公司每年投入大量资金, 按照“内外并重, 专业与综 合”相结合的原则, 开展了专业对口的适应性、实用 型短期教育培训, 使员工在物质利益不断增长的同 时个人素质也同步提高。
针对高级技工队伍相对薄 弱的情况, 三角集团按照省市“金蓝领”培训要求, 投 入专门的力量和人员搞培训, 努力在较短时间内打 造一支骨干的技工队伍。
企业先后投资建立了职工 学校、业余党校和电化教室等, 购买了大量的科技读 物和教学资料。
建立完善了人才招聘、任用等规章制 度, 为人才脱颖而出创造了宽松和谐的环境, 大量优 秀员工通过学习再提高, 都在各自的岗位上作出了 突出的成绩, 对公司发展起到了强有力的推动作用。
尊重信任人, 满足员工参与管理的愿望。
几年 来, 三角集团坚持凡是关系企业重大决策、职工利益 的大事, 均提交职代会讨论, 在企业内部营造出平 等、和睦的气氛, 增强了企业的凝聚力和亲和力。
在 人本管理思想的指导下, 三角狠抓高素质人才队伍 的培养、管理, 建设一套能够推进企业发展的吸聚人 才、开发人才和留住人才的政策, 及与之相适应的激 励、约束、淘汰机制, 构建起了以利益台阶为核心的 激励与约束机制, 台阶可上可下, 所有岗位一律竞争 上岗。
公开透明, 使在其位者有压力, 低于其位者有 动力, 使在岗者成为竞争的目标, 岗下者有了奋斗的 目标。
三角集团的企业文化丰富了三角人的精神世 界, 陶冶了三角人的思想情操, 极大地促进了三角事 业的健康发展。
三角很快从一个名不见经传的轮胎 小厂成长为国内知名的轮胎领军企业, 并加大内引 外联的步伐, 向“建国际先进企业, 创世界知名品牌” 的目标一步步迈进。
当今，企业文化建设已成为企业发展和进步的标志之一，是彰 显和弘扬企业精神的重要途径。
笔者在次谈几点认识： 把握好企业文化建设的基本点 企业文化建设的首要主体是企业的各级领导。
因为领导者在 企业文化建设中往往居于主导地位，他们在企业起着倡导、塑造、 鼓动和示范的作用。
尤其是企业主要领导的个人风格、管理思想、 决策魅力，往往也是企业文化建设的一个重要成份。
因为企业文化是“ 人”的文化，所以以人为本的理念要贯穿在 企业管理的全过程。
虽然很多企业都把对人的激励作为企业文化 建设的重要内容，但研究人、开发人的方式和效果如不好的话，那 企业以人为本的理念就不可能充分体现出来。
企业文化建设应该先定位，再导入，后栽培，要突出个性，始终 坚持与企业的发展合拍。
首先我们必须要清楚企业文化建设是用 来干什么的，它的定位在哪里，一定要避免盲目性。
而且，企业文化 建设必须要立足于企业现状，要从其目标确立、阶段划分、要求高 度方面使其符合企业的个性特征。
企业文化建设必须要突出层次性，应在系统论的指导下进行。
众所周知，企业是一个不停运作的资源转化体，我们应通过系统的 分析，从企业文化建设的主体、对象、环境等方面赋予其文化内涵。
企业文化建设必须要全员参与，要让员工在参与中接受，在接 受中提高。
实际上，企业文化建设就是使员工形成共同信守、不见 诸于书面形式、取向于企业发展并能物化出来的价值观念和行为 准则，其内容也是从员工中总结、归纳和提炼出来，并进一步在员 工中传播、普及和发展的。
企业文化建设的定位和基本思路 企业文化建设极具实践性，其基本定位是：培育企业人共同的 精神理念和人格特征；生成企业的灵魂旗帜和卓越个性；讲究组织 的管理策略和经营之道；塑造团队的良好形象和优美环境；通过挖 掘企业潜在的文化资源，实现精神、制度、物质要素发挥作用的最 大化。
其基本思路是： !、结合实际，逐步推进，不急于求成，但又要加快步伐。
企业 要按照调研、蓄力、导入、栽培、开发的步骤进行建设，并设计形成 #$% 的大循环，实现“ 步步高”的建设流程。
&、构建梯形企业文化结构，形成具有管理功能的大文化、亚 文化、小文化的建设格局。
要使企业从大文化层面上体现企业的社 会价值和与社会文化的融合；从中间的亚文化层面上体现企业的 个性化发展内涵；在底层的区队班组文化，通过建设多样的基层文 化，形成企业文化的基础内涵。
’、突出三个层次，全面建设企业文化。
企业文化建设应以提 炼定型企业价值观和文化理念表述为开端，进行理念文化建设；以 整章建制和行为规范为切入点，展开行为文化建设；从环境治理和 标准化入手，展开企业视觉文化的建设，把铸魂、立道、塑形相结 合，多层次地建设企业文化。
(、通过建设分项子文化，推动企业文化建设。
企业文化是由若 干子文化组成的，只有通过策划和实施对子文化的建设，才能实现 对企业文化建设的整体推动。
子文化包括机关文化、区队文化、班 组文化、小区文化、宿舍文化、广场文化、会议文化、典型文化、教育 培训文化、营销文化等。
企业可成立分项文化建设工作组，实行分 头负责，各个突破。
企业文化之内涵 在主体上：决策层是企业文化的首要主体，中间执行层是其重 要主体，广大员工是其参与主体。
首要主体和重要主体所形成的特 有领导文化，其表现在：学习的理念、态度及行为表现；精练、守时、 主题明确的会议风格；具有决策理念、决策程序、决策执行和决策 跟踪为内容的决策文化；建立与员工密切联系、展示领导亲和魅力 和人格效应的沟通文化。
在对象上：企业文化建设的对象是全体员工，按存在区域划 分：一是机关群体，应从制度建设、基层意识、业务素质、行为表现、 环境氛围等方面建设机关文化，形成自重、慎行、服务、高效的工作 理念。
二是区队群体，要提倡建设富有特色的区队文化，以烘托整 体文化。
三是班组群体，要灌注亲和、凝聚、互助、争先的班组理念， 建立为员工解决实际需求的渠道，开展有益的班组活动。
四是岗位 个体，应制定和完善岗位操作规范、道德规范和工作检查考核办 法，建立健全岗位培训机制。
在内容上：一是理念形态文化。
应该提炼和确立本企业的精神 宗旨、生产经营管理理念和员工行为理念，着力进行形成性教育。
二是行为形态文化。
我们应制定各项规章制度以及对工作检查考 核、评价的指标体系，并严细落实；制定和灌注行为规范、道德标 准，并体现在企业活动中；建立指挥、协调并能充分发挥其效能的 组织体系。
三是视觉形态文化。
应实施整体形象策划，确立和展示 以徽标、品牌、旗帜、工具、表征图案等为内容的形象标识，进行)* 导入，制作宣传名片和文化手册，实施高标准物态环境建设，增加 文化氛围，体现企业文化色彩。
在方法上：企业文化建设的方法，应针对不同情况灵活运用。
如座谈研讨、培训参观、点上示范、典型引路、形象教育、图文教育、 解决需求、活动熏陶、荣誉激励、领导示范等方法，使企业文化建设 能够合乎企业的发展需要，能够和企业的员工需求相一致，真正使 文化建设给企业员工带来企业的感召力和凝聚力。
（ 作者单位：开滦集团东欢坨矿业分公司） 一说到文化! 往往会有人说 那是#虚$ 的东西! 生产经营才是实 的’ 此言是耶( 非耶) 有位著名的企业家这样说 虚 是天! 实是地! 虚实结合才能顶天 立地* +财富, 杂志有一篇评论员的 文章指出 世界! 强胜出其他公 司的根本原因! 就是在于这些公司 善于给他们的企业文化注入活力’ 这些一流公司的企业文化和普通公 司的企业文化有着显著的不同! 他 们最注重四点 一是团队协作精神! 二是以客户为中心! 三是平等对待 员工! 四是激励和创新’ 凭 借这四大支柱所形成的企 业文化力! 使得这些一流 公司保持百年不衰’ 企业文化究竟是什么) 清华大学教授( 著 名经济学家魏杰先生下的定义是 企业文化就是企业信奉并付诸于实 践的价值理念’ 也就是说! 企业信 奉和倡导( 并在实践中真正实行的 价值理念! 就是企业文化’ 企业文 化的内容是企业经营管理( 战略选 择在价值理念上的表现! 性质是必 须付诸实践的价值理念’ 企业文化有何作用呢) 中国企 业文化研究会副理事长贾春峰教授 将企业文化的作用称之为文化力! 并将其作用力归纳为六个方面 一为导向力’ 企业文化能引 导( 作用于企业和员工怎样想问题! 如何做工作’ 二为激励力’ 企业文化能不断调 动和激发员工的积极性( 主动性和创造 性! 追求目标!实现自我’ 三是约束力’ 企业文化能使员工明白哪些能 做! 哪些不能做- 哪些该做! 哪些不该做’ 即规范了员 工的行为’ 四是凝聚力’ 企业文化能使员 工对企业产生认同感( 归属感( 使 命感和自豪感! 能与企业同舟共济! 在实现企业目标的同时! 发展自我! 成就自我’ 五是协调力’ 企业文化使得员 工形成共同理想( 共同理念和共同 的价值取向! 所以它能够解决企业 之间( 员工之间( 企业里不同利益 群体之间的各种矛盾( 冲突和激烈 的竞争关系’ 六是辐射力’ 厂容厂貌( 员工 服饰( 司名司徽( 广告口号( 商品 品牌等作为企业文化组成部分的企 业形象建设! 通过%内强素质! 外 树形象& 在社会上产生一种辐射作 用! 提高企业的美誉度和知名度’ 由此可见! 企业和企业家需要 企业文化! 是因为企业的发展战略( 制度建设和企业文化已经成为企业 和企业家谋求发展( 壮大必须要同 时解决的三大问题’ 以本人所在的中轻物产浙江化 工有限公司为例! 公司的%以市场 为中心! 客户为核心& 的经营理念! 就是一种很好的企业文化’ 在公司 从小到大( 不断发展的过程中! 它 起到了不可替代的作用’ 如何进一步搞好企业文化建 设) 笔者认为! 应该分几个阶段来 进行实施 第一个阶段是前期准备’ 首先需要企业家的倡导和决 策! 因为卓越的企业文化大都是企 业家的人格化 优秀的企业文化是 企业家的德识才学# 创新精神# 事 业心# 责任感的综合反映 也是企 业家哲学思想# 经营方式# 人生理 想与价值观的综合体现! 中外知名 的一些企业都有着各具特色的企业 文化 与这些企业的领导人的思想# 理念乃至性格# 爱好都有着密切的 关系! 国际上的惠普和帕卡德# !# 和沃森# 索尼和盛田昭夫# 松 下和松下幸之助 国内的海尔和张 瑞敏# 联想和柳传志以及长虹和倪 润峰等 莫不如此! 所以说 企业 家是建设企业文化的关键! 然后是组织领导! 在企业家发 出倡导# 决策机构做出相应的决策 后 必须成立一个以企业一把手为 负责人的$企业文化建设委员会%! 该委员会负责企业文化建设的决策# 领导# 监督# 推进和评估等工作 以确保公司企业文化建设工作能高 质量# 高标准地顺利完成! 在此委 员会之下 还应设置一个高效精干 的工作机构 具体负责企业文化建 设的日常工作! 接下来 就是制定&企业文化 战略工程计划书’! 它是一个用来指 导整个项目执行和控制的文件! 它 的主要内容有( 企业文化建设的内 容# 范围# 完成时间# 进度安排! 还包括( 项目整体介绍# 组织描述# 主要目标# 工作方法# 时间进度# 管理程序# 经费预算以及项目完成 所提交的文件和产品等! 在完成了 上述前期准备以后 就可以择期召 开作为企业文化建设的动员大会 正式启动建设项目! 之后进入项目 的第二阶段)))考察调研阶段! 主 要是考察调研企业的企业文化的核 心要素 如人员素质# 价值观念# 精神状态# 行为规范# 企业形象等! 考察调研也将涉及到企业战略发展 和制度安排的基础问题! 通过考察 调研 在获得的原始素材基础上 进行有序归纳 理性分析而形成企 业文化&审计评估报告’ 这就是项 目的第三阶段 审计评估阶段! 根 据&审计评估报告’ 设计企业文化 建设方案 是项目实施的第四阶段! 设计的内容主要有( 精神文化# 制 度文化与物质文化三方面的实施方 案! 也就是要( 整合企业精神文化 建立理念识别系统* 规范企业行为 文化 建立行为识别系统* 创造企 业形象文化 建立视觉识别系统! 同时还有创作&企业之歌’# 进行企 业文化培训# 实施推广现代企业文 化体系等! 其实也就是一个企业 $!% 系统的建设过程! 最后一个阶段是企业文化建设 工程的宣传# 贯彻# 实施和管理! 也就是要对企业文化进行管理 具 体为 制定企业文化战略规划 明 确企业文化建设的指导方针# 战略 目标# 基本任务# 主要方法以及实 施步骤和具体措施等! 因为企业文 化建设的成功与否 不仅在于精神 理念提炼得深刻准确 制度规范制 定得实用到位 企业$! 策划得精彩 美观 而关键的问题还是要把这些 内容很好地贯彻落实 付诸实践! 也就是说还要让企业文化在企业活 动中融化吸收 不断完善# 不断创 新# 不断升华 真正起到指导企业 实践# 提升企业管理和促进企业发 展的作用! 本人以为 如何转变传统观 念# 引入竞争激励机制# 挖掘员工 的资质# 提高员工的忠诚# 增强员 工的积极性# 形成企业的凝聚力 这些都是需要有一个很好的企业文 化来加以解决的问题! !
如何解决学生学习中的困惑
中学生学习的困惑和解决方法不论是什么人，在学习的过程中都会遇到困难。
学习最好的学生也会遇到困难。
对待困难的关键，不在于困难本身，而在于如何面对困难，解决困难。
一、每个人的“困难”都是不一样的处于不同层次的学生，困难的含义是不同的。
就知识技能的掌握而言，一般有“三种水平”：1.“了解”或“认识”。
即比较直观形象地了解内容的含义，知道“是什么”或“不是什么”等。
学习成绩较差的学生一般在这里就遇到困难，更大的困难还没有体会到呢。
2.“理解”或“掌握”。
即理解学习内容的含义，清楚知识结构，知道知识点间的区别于联系，会解决一些简单的问题。
一般学习成绩中等的学生在这里会遇到困难。
3.“灵活运用”。
其标志是能够比较综合地运用所学的知识解决一些实际问题或复杂问题。
程度比较好的学生可以解决“新情景”(未接触过的情景)中的问题。
成绩好的学生一般会在这个层次上遇到困难。
二、学习成绩好的学生“困难”更大1.这是由“困难”的性质决定的。
数学家遇到了困难要比中学生的困难大得多，这是因为所处的层次不同。
同样，学习成绩好的学生遇到的“困难”实际上比一般同学的困难要大。
因为他要去解决那些复杂的、变化多端的问题，是“大困难”，不容易克服。
相反，学习比较差的学生遇到的困难都是比较基本的，反而容易克服。
2.学习成绩好的学生自我期望较高。
这些同学在小学一般都是尖子生，自我发展的意识强。
这本来是好事，
