《华为基本法》读后感
《华为基本法》读后感 这几日阅读了《华为基本法》，摘录了一些自己喜欢或是很有感触的条款： 第六条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
这让我想起了《十月围城》中，那句著名的“唯有进步值得信仰”。
文化也好，进步也好，都是一种理想，一种精神。
理想和精神，是生活之所以精彩的根本。
第八条：质量是我们的自尊心。
第六十五条：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
我花了一些时间去弄清人力资源和人力资本之间的关系与区别。
如果说，货币是一种被定格的资本，那么，人力资本就是一种“活资本”。
正如第六条中的精神，资源是无法自行倍增的，唯有人的技能、精神，才能在真正意义上创造价值。
第三十七条：我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
就如同我们自己，我们不能也不该指望自己十八般武艺样样精通，专心练好一门降龙十八掌，就已能独步天下了。
第六十五条：金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
前几日观看了“双星杯”XX年国际大学群英辩论会，山东大学VS北京师范大学的辩题是职场中老板需要孙悟空还是猪八戒。
在我看来，优点和缺点都是相对而言的，员工的优缺点，很大程度上取决于岗位与人的适配性，某些人格特性，在这个岗位上是优点，在那个岗位上或许就是缺点。
孙悟空，工作能
华为法则读后感在哪能找到
在书中的开头任总题词“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。
华为的量事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其相关者(员工、政府、供应商一…)利应最大原则,而是坚持以窖户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。
在此基础上,构筑华为的生存。
”使我明白华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和整醒。
一、我们力什么要学习华为在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流动的利润,不重资产化。
其次是不断增强公司的核心力。
再就是构建健康友好的商业生态环境。
经结果必须稳健、场面、才司的长期生存发展。
华为并深信“为客户服务是华为公司存在的我唯一理由”。
从而促使华为成为了全世界最具影响力的通讯设备制造商。
…华为的自主创新精神值得敬佩。
在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
因此我们理士人更加需要加强自主创新,从工作中的点点开始起,一切以为客户创造价值力中电开展,客户是公司存在的唯一理由,为客户提供再的产品和服务,是我们生存的基石。
我们要想方设法为客户提供解决方案,努力成为客户问题的解决者。
从而达到真正创新。
二、我们向华为学习什么?1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持“先僵化、后优化、在固化”,主张不断地进步和完善,从流程和时才制度这些标准化甚至不需葜质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过自华为的足美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制昔代对人负责制,以分权制晋代集权制,以矩阵式组织结构代昔直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华力式应用理模式,正是这些非常羊措现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不饶、面不顾身的进攻精神;三是群体窗斗。
”使每个员工都能感受到市场的竞争压力,都能急喜户所意,想客户所想,使企业的内部机利承远处于数活状态。
3、与时俱进的技木创新精神,锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术。
华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当做企业的生命线。
可贵的是华为非常重视技木积累,他不作重复的发明,不犯重复的错误,时盯世界通信产业的最新成果,从交换机到3G、4G技术,充分利用积累的知识存量为社会创造新的价值。
我们该怎么做?人有生老病死,这是喜观的定律,企业有发展鼎显衰藩破产,这是历史的规律。
这让我们想到了怎样才能延适续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全性、质量效益型的工厂,怎样才能实现公司的可值为纲》我在今后的工作中需要做到如下几点:+1、每天围竞着产品质量,效益,安全,出货这几方面去做好我个人的生产工作,想做到有品质安全的出货,车间内部必须建立远大的目标,不断提升质量,产量为公司提升效益2、建设车间内部核心团队,提高拉长级人员的管理水平跟工艺技术知识的提升,并留住老员工,加强全体人员的学习氛围,提高斗精神,体现个人价值。
华为一直强调:“资源是会枯遇的,唯有文化才会生生不息。
”3、我们要学会不断的挖据内部昔力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务,想办法压缩一切内部成本,例如:我们每天按时完成生产任务的同时还要想到如何运转可以做更多的产品、怎么样提高生产效率,降低不良降低生产成本都是我们平时该去更考的方向。
我们降低了成本就有了更强的市场竞争力4、“炮火是有成本的,谁呼唤炮火谁对成本负责”个人非常喜欢这句话,在我们平时的工作中就有很多这样的现象,上到工序做出来的产品不合格影响到下道工序的正常生产,这期间的成本就该有人负责。
我们的电池因低级题没有处理好就交到喜户手中,造成客诉,最后造成成本提高,甚至亏本,这就应该由相关人员负责,只有所有人员知道疼了,才会面起直追,超越自己。
为公司的高速成长黄定有利的基础5、保持忧患的意识,企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐藏在背后的管理问题。
正如任总所说“失败这一天总会来的,大家要准备迎接。
这是我从不动摆看法,这是历史的规律。
”我们应该在平时大力强调种忧患意识,培养员工的危机感。
在企业管理的体系中,华为管理模式的那种坚韧更是深深的刺数看、感染看我。
“不到最后,誓不罢休,变不可能为可能”和“胜则杯相庆,败拼死相按”的精神不能不让人感到一种振窗和昂。
更为我们共同的理士目标“成为有竞争力的,技木领先的蓄电池世界级制造商”共同努力。
华为的冬天读后感，，请那位网友帮忙怎么写，谢谢，，，!
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
那些每天坚持早起的人都是这么做到的
竭诚为您提供优质文档\\\/双击可除口号篇一：目录一、(一)企业文化(二)企业文化的基本功能(三)的主要内容二、从传统文化角度剖析1、华为企业文化中的儒家思想2、华为企业文化中的道家思想3、华为企业文化中的法家思想4、华为企业文化中的“大九州”思想5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想三、华为企业文化的困惑及解决办法(一)华为企业文化困惑(二)华为企业文化困惑的解决之道四、结论一:华为的企业文化(一)企业文化:企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能1、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从
大学生周末怎么度过好啊
大学，首先要明白你真正想要什么
找一个时间，静静地坐下来，拿起你的纸笔，一步一步来做（仅供参考，尽量去细化）：第一步：开始编织、规划你的大学生涯，包括你想做的、你想成为的、你想达到的；第二步：根据你所写的，预期希望达成的时限；第三步：选出在这一阶段里对你最重要的几个目标（2-4个即可）；第四步：列出你目前已有的各种重要的条件、资源，以及还需要获取的资源；第五步：写下要达成这些目标，你本身所具有的条件、优势；第六步：针对自己的重要目标(2-4个)，订出实现它们的每一步骤；第七步：为自己找一些值得效法的模范；第八步：为自己选择或创造一个适当的环境；第九步：经常反省所做的结果。
做好之后，在落实的过程中经常拿出来看看，你会慢慢发现你的一些惊人改变。
大学的学习：大学相对较自由，时间宽裕，在学习上老师是不会过多的干预你的，主要是自学。
先给自己定定目标，把时间阶段性、有条不紊的细化，高效的利用有限的时间。
知道自己要做什么，这才能很好地去实行。
自学是宽泛的，各种学科、书籍、资源都可以成为你的学习范围，图书馆将会是一个你长时间奋战的地方。
为了汲取大量的知识，必须要提高看书效率，学会快速阅读。
快速阅读是一种高效的阅读和学习方法，快速阅读不仅体现在阅读速度是上（帮你节约阅读、学习、复习时间），更有利于你抓住文章脉络和重点帮助理解和记忆，活跃思维。
快速阅读的具体练习见 《精英特全脑速读记忆软件》。
用软件每天坚持练习一个多小时，不影响其他安排，一个月的时间就可以提高阅读速度5、6倍，相应的记忆、理解力，注意力，思维等方面的能力也能得到相应的提高，建议你去练习一下。
另外，就是一个坚持的问题了，坚持一天容易，一个星期有点难度，一个月、一年或这个大学阶段就不容易了。
所以，养成一个好习惯，坚持学习，莫要荒废青春。
现在我高2了,怎么学习才有效率?
恩，首先一定要相信自己，我以前班里40多个人，考过39，但是就是从高三开始真的认真读书，高考是班上第8哦~第一，绝对要摒除诱惑，这个是最重要的
什么是诱惑
其实就是你喜欢做的但是和读书没有关系的事情。
就我而言，就是不用手机（发短信真的很浪费时间），不上网，不看课外书（这个可以适当放宽，就是不要看无聊的书）等等。
还有就是房间里绝对不能有电视，电脑和电话，年轻总是自控力差一点的……第二，找一个比你稍微厉害一点的人作为目标，每一次考试之后都去和他比较一下。
这样可以有激励作用。
第三，有计划地学习，最忌讳的就是老师一布置什么就做，但是做完了什么都不记得了，要准备一个计划本，每天几点开始做作业，看书都要记录下来，例：6：30——7：30 数学课外习题7：30——8：50 英语卷子9：00——9：30 历史复习第一章就这样坚持下来，可以看出有没有浪费时间。
当然，根本还是要有持之以恒的决心，高考真是是能决定人命运的，加油啊
如何成为顶尖HR高手
同样，对于日益热门的HR职业来说，真正的HR高手，也是千载难逢的稀世之珍话说，我们为什么要成为高手呢
其一、高手好找工作，好工作才能有好收成。
有了财务自由，我们就可以做自己想做的事儿，过自己想过的人生。
其二、高手工作轻松。
高手四两拨千斤，对待工作似游戏，似庖丁解牛，另外可再培养一些弟子为自己做一些事务性的、营养低的、重复性劳动，自己则飘飘似仙，做做顾问与指导。
其三、如果你不是高富帅，也不是白瘦美，那你更应该成为高手了。
到什么年龄做什么事情，如果你年纪一大把，还不能炼成职场高手，还在劳心费神地操持许多琐碎杂务，那你如何跟粉嫩卖萌的学弟学妹们竞争
也就是说，如果你不能成为高手，就有可能随时被淘汰然而，在实际的职场中，许多HR们沉浸在每日繁琐的工作中，渐渐麻木甚至迷失了前进的方向。
网上有篇文章《HR的七大通病》（作者：张爱清，现任某跨国公司中国区人力资源经理），将常见的HR职业通病做了简要的概况，很有代表性。
我们选取其中的观点，并略作修改，分享如下：通病一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。
如今经济发展异常迅速，各种新鲜的管理理念也层出不穷，但许多理念、工具、方法是要跟公司的发展现状和综合管理水准相结合起来的，并不能依葫芦画瓢，拿来就用。
否则会水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了。
德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
通病二、专业知识和实践经验的严重匮乏。
人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。
现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题。
另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，这样也会走入死胡同的。
通病三、无法认知HR的双重角色。
很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。
有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致劳资关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。
通病四、无法准确的定位自身。
人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果HR就开始抱怨人力资源的地位低。
实际上人力资源管理部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）才能更好地“攻城略地、奋勇杀敌”。
通病五、沟通能力的缺乏。
很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，这非常要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么地讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。
还有，有的HR经常在网上抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我们认为根源还是在自己，是自己的沟通能力有问题。
在实际工作中，还会遇到很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要沟通技巧的。
所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。
有一句话说的狠，“HR做久了，如果没得慢性咽炎，就是沟通工作没有做到位
”通病六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。
实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。
你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生”。
所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车通病七、缺乏系统的思维和宏观的把控能力。
大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。
一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。
企业究竟缺少什么，企业需要解决什么
而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏是什么阻碍了我们的职业发展，让我们产生上述的这些通病
网上有一个微博的段子将原因分析如下：1）甘于现状，没有危机感，没有成就动机；2）没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么，缺乏人生规划；3）不想学习，即使公司组织的培训也是如此；4）封闭自我，听不得别人的良言，将一切不如意都归结于环境、别人等因素；5）不能很好与人沟通，人际沟通界面差； 6）缺乏自律，总是把事情拖到明天。
对照一下我们自己，是否也存在上述的现象
很多人从事HR工作是从“随大流”开始的，或者当初有做HR的一个机会也就做了，这些都未可厚非，当然若HR从业之初能够有一个高的起点，就是更加幸运的事情。
但是要把HR作为自己一生的职业是很难的事，只有用心长期的热爱它、专注它，能够从中不断的学习、实践、总结和积累才会有所收获、有所成绩。
HR从业者需要在“常立志”和“立长志”之间做出选择；倘若志愿成为一个对组织和个人成长、成功和成就有益的HR从业者，也许决定着从事HR工作的高度和结局。
我们该成为怎样的HR高手呢
微博上，未来十年最缺的HR是这样说的：1）懂得在全球范围内寻访人才的招聘高手；2）懂得根据不同岗位激励要素设计薪酬的薪酬高手；3）懂得课程规划和开发的培训高手；4）懂得国家法律政策和仲裁规则的劳动关系高手；\\\/ M\\\/ t2 ]# h N\\\/ E& D5）懂得目标管理与考核体系设计的绩效高手；+ P0 N* ]7 w, p5 Q Y6）懂得影响力建设的企业文化高手； U, y$ n1 Q& J7）懂得运营管理的HRM\\\/HRD；, |2 Q: O3 n A$ g- n8）懂得领导力建设的干部管理高手等等。
\\\/ L& u; |6 y- {) \\\\ ^成为上述的HR高手是所有HR人的梦想，我们距此要求还有多远的距离呢
HR-Bar的刘建华先生，将HR的从业者总结为如下五个成长阶段，挺有意思，同行们可以对号入座一下，看看自己属于哪个级别，然后找准自己的位置，朝顶尖高手迈进：$ S: I, _+ a$ J3 Z0 f9 Z& B9 V$ a7 K. t1 d第一阶段，入门级。
. Q0 i; d3 f1 |: P6 a\\\/ |+ z d入门要看个人的潜在素质，就像武侠小说里写的“根骨”，拿一句专业术语来说“是不是适合做HR
”，做HR需要耐得住寂寞（其实不寂寞）、需要忍受老板和同事的白眼（初级阶段）、需要守住清贫（暂时的）；当然，做HR还需要一大堆的胜任能力要求，做招聘的要具备“伯乐”的品质，做培训的要有“师者”风范，做绩效的要有宏观思考能力，做薪酬的要对数字非常敏感等等。
. `1 h3 Z; q9 [5 M) P$ M o: P8 S入门级HR的基本特点是了解了一大堆概念，满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕。
比如从面试的无领导小组讨论，到绩效的KPI，再到胜任能力模型，总体特征是已经感受到了做HR是一件挺复杂的事，感觉工作不知道如何入手，做了一些HR的工作，但大部分都是事务性的。
# [7 p* h+ E, x' p( u& B第二阶段，入道级。
入道就是“上道”了，看到一大堆人力资源概念不再犯愁，不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听起来是那么回事。
在某一模块上有了进一步的认识，通过培训、学习、在公司实践等等，也知道了流程、知道了标准，试用了一大堆的HR工具，说起来也是头头是道了，感觉要做的事情特别多，每天非常忙，成功谈不上，但至少积累了一大堆失败的教训。
第三阶段，略有小成级。
\ 在某一模块上仔细钻研，在公司中全力推进，开始用一种系统的眼光思考问题，能够搞定至少一个模块的所有工作，同时也对其他模块有了一定的了解，不再担心找不到工作，在圈里面大家也都认识，开始有粉丝了。
很多人会认为这就是HR的终点，于是开始有了其他想法，有的转行了，有的还在坚守。
第四阶段，苦练秘笈。
这是最苦的一段，所以达到这个阶段的人数相比第三阶段要少很多，这个阶段需要扎到一个大一点的公司去实践，去全模块实践，同时要对公司的业务模式、管理的本质进行深入思考，要把之前的人力资源模块部分变成体系，对每一工具的应用方法和技巧都了如指掌。
这中间需要秘笈推动，如果没有秘笈，就得创造，通过创造性的学习和研究，成为实至名归的HR专家
) 第五阶段，顶尖高手。
顶尖高手就是忘掉了HR的理念和工具，能用最简单的方法解决难题，就像《倚天屠龙记》里面的张无忌学太极，对武功的理解已经到了极致境界，所有的招数在其眼中没有任何意义，没有招数，和不同的高手对决要做的只是随意随机而动。
其实，老板心目中理想的HR，就是能深刻洞察公司人力资源的核心问题，并能够快速拿出简单实用方案，并执行到位。
另外，网上针对招聘岗位所描述的九段HR模型，也与此类同，做招聘的HR们，可以看看自己属于那一段
一段HR：“发信息，等消息”。
发了招聘信息，等待结果。
+ ]+ X) h5 {; ~) r( {) j0 P, S二段HR：“紧跟踪，做分析”。
可以根据收取简历的数量和质量，来分析判断渠道的有效性。
, {5 E- {4 w- h P2 D: ~# u三段HR：“凭经验，做判断”。
面试员工，用自己的人生经验和标准做决择。
2 I, f, a8 K; e. g }& y. D9 k$ S. B四段HR：“做标准，严考核”。
与用人部门确定用人标准，一条条地过关。
) }\\\/ w2 Q( J: }\\\/ j五段HR：“做交底、给推荐”。
将面试报告给用人部门，重点人做重点介绍。
! @. t5 i5 D* ]: R; _六段HR：“做培训、做监督”。
为新员工做业务与文化训练，监督他们成长。
7 k8 ?5 H5 E1 O& ^: E七段HR：“做文化、做推动”。
帮助员工做职业规划，帮助总裁做文化价值观。
4 r7 Z8 k2 F+ l4 B\\\/ W6 r# W* o3 f5 l; Y$ T; C a八段HR：“做战略、做梯队”。
结合公司战略，做人才梯队计划并执行。
九段HR：“做流程、做传承”。
将工作做成流程，让任何人可以接手自己的工作。
+ I4 ? ]! H! a0 d) f8 z* n7 I+ a( _- Q: f8 d最后，我们回到主题，如何才能成为顶尖HR高手
似乎说了这么久都没有说到主题，呵呵。
( ]\\\/ p9 _8 A4 e- Y6 c5 r @; J' ^; k$ D# h其一、就是要恶补HR专业知识。
比如，前面已经分析到，HR常见通病就是专业知识匮乏，对常见的理念和工具缺乏深入的理解和钻研，人云亦云，缺乏判断力。
其实，从我们招聘的角度来讲，我们对候选人素质模型要求的第一个维度就是专业知识维度，那么对我们HR自己来说，我们的专业知识又掌握的如何
因此，若想成为高手，首先必须要全面、深入地学习、钻研HR的专业知识。
这种学习不是简单地考证那般死记硬背，也不是买几本人力资源书籍圈圈点点地学习，而是要博览群书，包括网络视频、PPT、PDF、WORD材料等采百家花，结合工作中发现的问题进行思考、感悟，并总结成自己的专业知识体系，酿成自己的蜜，这才算是真正精通了专业知识
话说，学习就是将别人的思想变成一块块石头，然后建筑起自己的思想殿堂。
% Y4 _; o1 T' U: e: i其二、实践、实践、还是TM的实践。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
没有亲身成功实践的理论只是纸上谈兵。
许多人只是平常工作中领导让做什么，就做什么，既不主动去创新，去主动争取实践新知识、新理念、新工具的机会，对现有的工作也是浅尝辄止，通过熬资历熬出自己那点可怜的经验。
实际上，你以为你有几年工作经验，其实你只是一年工作经验用了几年；你以为你犯了几百个错误，其实你只是一个错误犯了几百次；舍近求远和原地踏步，是我们职业生涯里最容易习以为常的状态。
因此，我们要承担较大量工作项目，想要突破就要对自己狠点，在被折磨中成长。
通过实践，我们才能拥有最直观的经验，比如，通过大量的实践，我们才能真正建立起HR的各模块的工作体系（制度、流程、表单），才算是把各种理念化为实际工作的行动上来。
1 o; m. l3 t: R$ k. u: v9 h4 P8 M) | g( L, @其三、系统思考，构建自己的HR体系。
结合自己的专业知识学习和工作实践，深入思考，认真梳理和总结，形成自己的HR知识和工作体系，而且要写下来，尤其是好的工作经验，一定要及时凝固下来，这才算是真正属于自己的知识体系和经验结晶。
说白了就是开始自己的知识管理，写自己的兵法，我们都知道孙子有《孙子兵法》，其实，很多高人都有自己的兵法，比如诸葛亮的《兵法24篇》（后传给姜维）、曹操的《孟德新书》（竟然烧掉了）。
所以，我们可以像编教材、写兵法那样，去编写自己的专业知识体系。
而工作经验方面，及时通过撰写制度、办法、手册、FAQ并结合流程、表单等形式去形成实实在在的经验文本，这样，不断地积累，不断地进步，才越来越来朝着高手的目标接近。
; c+ X X; ]4 G) }- q5 f ~# ]2 A, M# t0 K4 E其四、分享观点，与高手过招。
通过以上三个方面的努力，这个时候，我们已经有了自己的核心知识体系和观点集成，那么，就该和业内高手们多过过招，了解一下自己的分量，也互通有无，相互学习。
比如，可以通过博客、微博、论坛（如高手云集的天涯）、SNS社区等写文章（注重原创）、跟评论的方式大胆抛出自己的观点、看法、心得、感悟等，和圈内高手交流学习、共同成长。
同时，这也起到了个人品牌营销和人脉建设的作用。
我们可以认识一些同行中的高手，也逐渐会有粉丝了，甚至，可以给自己带来更能展示自己风采的工作机会。
3 |\\\/ x1 O- \\\\; y+ u' f1 u! R7 h) V6 W: u$ [5 [其五、拜高手为师，向高手学习。
所谓“名师出高徒”，《射雕英雄传》中的郭靖为什么是江湖公认的“武林最高手”（没有之一），你看他有多少的高手师傅
哲别（射箭）、江南七怪（基础功法）、洪七公（降龙十八掌），这是他称为师父的。
另外，全真教的马钰道长教他打坐、吐息；他在桃花岛见到了老顽童后，学会了双手互博并无意识中又背会了九阴真经；而后，又受到岳父黄老邪和南帝（出家后为一灯大师）的指点。
但是，高人可遇不可求，所以，如果身边有高人，一定不能放过他，多观摩高手的做法，模仿之；一旦有空，就多向高手请教、学习，请高手多批评、多指正。
另外，可以在职场之外认识比你专业水平高的人，有空没空多请教，所谓“听君一席话，胜读十年书”。
: W3 @% Z7 f2 X, B3 {% D\\\/ P( u) }4 R2 j m5 p\\\/ \\\\& }: e其六、加入顶级公司，成为顶级高手团队一员，充分历练。
HR界，张晓彤已是大家熟知的人力资源专家。
其实，她跟我们每一个人一样，都是起步于微尘。
1990年，张晓彤毕业于首都师范大学（原北京师范学院）英美文学系，在做了两年的中学英语老师后，耐不住待在那里论资排辈评职称，1992年，张晓彤凭借英语优势跳槽到英美烟草公司，从一名普通文员做到办公室经理，全盘负责公司的行政事务。
1994年，她又跳槽到诺基亚中国投资有限公司从人事秘书干起，然后到招聘专员、人事主管，再到到北方区人力资源经理、诺基亚学院非技术课程经理。
从1995年开始，她在做好本职工作的同时，就开始利用周末时间应邀出去讲课，直至后来成为著名的人力资源职业培训师。
9 _# V6 L( x$ |5 K6 w8 O0 s\\\/ f& X# J\\\/ L, v2 K9 H其七、系统研究顶级公司案例。
不是每一个人都有机会加入到顶级公司工作。
那么，我们可以通过研究行业顶级公司，来学习、研究HR的管理体系，比如华为的人力资源体系、google的企业文化建设等等。
学习从模仿开始。
从公元631年（贞观五年）到838年（开成三年）的二百多年间，日本向唐朝派遣了16次的遣唐使，系统地向唐朝学习了先进的生产技术、哲学历史、政治经济制度、文学艺术、建筑技巧和生活习俗等等。
所以，现在有一种说法，“了解唐朝文化，请到日本”。
又比如，华为算得上是中国的顶尖公司了，但他也是在不断的学习与模仿中成长的。
任正非曾几次去丰田考察学习，那篇著名的《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。
3 ?8 {( O9 p\\\/ i# A5 p3 E8 B其八、一万小时练习法。
加拿大畅销书作家Malcolm Gladwell在《异数》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。
只要经过1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。
”他将此称为“一万小时定律”。
一万小时是什么概念
那大约是每天练习三小时，风雨无阻，连续十年。
Gladwell引述大量研究数据表明，世界上不论任何行业，当你具备基本技能后，最终能否出类拔萃，成为专家、权威、大师，只有一个因素最重要，那就是练习、练习、再练习，最低限度是一万小时。
科学家不相信励志故事，他们只相信调查研究。
据说，科学家通过大量的调查研究已经达成共识，那就是所有顶尖高手都是练出来的。
7 [* h# z& G. W\\\/ a以上是本人在HR从业经历中对如何成为顶尖高手的几点思索，以期抛砖引玉，与HR同行们共同探讨。
