为什么管理崩溃始于战略
战略是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织的工作重心，战略甚至决定了组织设计…… 总之，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
“战略就是创造一种独特、有利的定位，设计各种不同的运营活动，并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体系统竞争力。
”——迈克尔·波特“战略就是让企业的产品(服务)与众不同，形成核心竞争力，并建立鲜明的品牌。
”——杰克·特劳特 管理现实中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。
我们不禁要问：为什么很多企业都没有战略
为什么管理者回避做出战略选择
或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清
中华人民共和国城乡规划法最早什么时候开始实行
不知说的是不是这 什么是ERP 作者: 公认 Enterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 1990提出的， Gartner Group 信息技术词汇表于 ERP 的定义： Gartner Group's IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP) A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) software. It will include the client\\\/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use. 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户\\\/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机\\\/服务器计算环境 包括客户机\\\/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。
如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。
首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术，又要懂管理。
当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。
这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。
另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。
在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。
归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划
随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。
ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。
硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。
有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。
不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。
流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。
设计控制环节时，要兼顾控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。
但这并不意味着项目评估不重要。
相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。
正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。
目前普遍存在着忽视项目评估的问题。
忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。
这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。
目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。
因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。
诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。
未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。
如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。
只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。
ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化： ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
引用自http:\\\/\\\/\\\/Security\\\/0003\\\/3562.htm
清朝的边疆政策的举措及历史作用
清代奠定了中国疆域的基础，使统一的多民族国家得到进一步巩固和发展。
清朝的：1、完整的保持了中国的统一，收复了台湾，平定了地方叛乱2、将中国封建社会再一次推向一个高潮，中国国力增强3、康熙开始实行的民族融合政策，将中国境内不同的民族团结起来，融合起来，没有出现民族分裂的问题4、中国的继续发展，中国的人口也达到了历史上的最高峰5、康熙两次打败俄罗斯，大大提高了中国的国际威望6、时编纂的是对中国文化的一个巨大贡献历史倒退：1、闭关锁国，导致中国与外界隔绝，外界的新兴事物看不到也学不到2、抑制商业经济的发展，设置种种关卡3、抑制刚刚出现的资本主义萌芽的发展，使中国失去了进入资本主义的机会4、加强封建皇权专制，政治上越来越黑暗5、丧权弱国，对外完全缺乏斗志，导致中国沦为半殖民地社会，中国人民生活在水深火热之中6、文字狱残害了很多无辜的汉族文人，也阻碍了文化的开明发展7、对中国内部出现的反帝力量加以打击，阻碍了民族解放的进程8、外交上唯帝国主义马首是瞻，已落千丈总之，清朝有功有过，前期主要是功，后期就只剩过了，这也不能完全归罪于清朝，这可能是历史发展的悲剧
读书随笔怎么写
读书随笔的写作技巧及例文 一、什么是读书随笔 读后感一般针对的是某个具体的对象，如一本书、一篇文章、一幅漫画等而写的。
有时，需要更灵活的形式来表达你的临时感受，这就需要读书随笔。
你正在读一本书，忽然想到了很多类似的问题和相关的事情，于是，你想拿起笔把它记下来。
这种笔记是随机而发的，你可能联想到你曾经读过的很多书、很多说法。
这时，你也许下笔千言而意犹未尽，也许写几句心里话，你的意思就表达得淋漓尽致了。
这种“随笔”--随机性的笔记，可以说是你平常所做的读书笔记的一种进化形式。
它虽然看似简单、灵活，但却可以培养你思考问题的独特角度和深度、广度，同时，反过来也会完善你读书的方法，提高你的综合表达能力和写作水平，所以说，它是很有价值的。
这种随手笔录--随笔，是文学体裁的一种，它的特色是文字短小灵活，形式不拘一格，但别有情趣、举重若轻。
“随笔”的形式，在宋代已然兴盛，所见所闻、读书杂感等等，均可用此种形式。
五四运动以后，随笔更加流行，都是有感而发，或夹叙夹议，或借物抒情，其间既可以表现作者的文学修养，又能显出作者的学术态度和学术水平。
二、写读书随笔的方法 (一)归纳法 你平时可以留意思考和搜集某个专门的问题，在积攒了相当多的资料以后，把它们归纳起来，说明你自己对这类问题的看法，这就是一种很好的读书随笔。
(二)对比法 用对比法写读书随笔，主要是把具有相反意义的现象或事例列举出来，进行对比和联想，从而发现带有积极意义的启示。
(三)随笔有学问 随笔并不是“随便”。
虽然在写作随笔时可能表现形式很随意，但随笔却是需要有内容的，它的“骨头”还是要“硬的”，要有学问在里面，让读者读后有所收获。
古人有很多优秀的读书随笔。
小说一类的随笔词句轻松，里面暗含了作者的思想感情，寄托了作者对社会和人生的态度。
而学术性一类的随笔，往往在简短的字里行间包容了很多知识和见解，涉及很多典籍里面的词句、说法。
读者在读这样的随笔时，自然而然地学到了很多知识，同时它为你提供了很多书籍的线索，你若有兴趣的话，可以根据这些线索去阅读原书。
可以说，读随笔是一条学习的捷径，因为，做这些读书随笔的作者们，他们是把自己所读过的很多书，通过这种简短的形式很精练地抒发了出来，读他们的随笔，等于他们替你读了很多书哩。
例文一:人到老年 每次吃饭都是父亲最早放下碗筷而母亲则会习惯性地再给父亲添勺饭。
放暑假回到家中，终于又和父母同桌吃饭了。
照例在父亲吃完后母亲扬起勺子准备给父亲添点，父亲却端着碗避开。
我和母亲都很惊讶。
父亲叹气说，你们就不知道人老的感受，多吃一点都会难过，第一次听父亲说自己老了，心里浮起一层薄薄的凄凉。
其实父亲斑白的头发，迟缓的脚步，睡觉时艰难而滞重的喘息，早就在告诉我父亲经不起岁月的消磨，可在这样庸常的生活小事中让我看到父亲的老境，我还是骇然心惊。
恰巧电视正在播放《大宅门》第二部。
曾风光无限的白景琦面对无情的时光显得那样无可奈何，过去的繁华成为一种让人心酸的反衬。
龙钟老态的他忘了刚吃过饭，敲着桌子大发雷霆，厨子们边重新准备边嘀咕他的糊涂。
饭菜重新上桌，老头子突然又想起已经吃过饭了，还反问道:“刚吃过饭怎么又吃?你们以为我老糊涂了?”看过让人忍俊不禁。
可笑过又分明让人想掉眼泪，电视情节和我对奶奶的回忆很快就重叠起来。
奶奶是个坚强聪慧且充满传奇色彩的女人，留下了很多让后人津津乐道的故事。
然而我所看到的却更多的是一个老糊涂了的奶奶。
在我十多岁的时候奶奶就八十好几了，她总把好吃的东西细细地收起来留给子孙们吃，可是等拿出来时往往荔枝早长了虫，月饼生了毛，巧克力化成了粘粘糊糊的一团。
她会突然想吃个什么，可母亲煞费苦心做好后她却说自己从来不吃那道菜;她会刚说过什么话而又马上矢口否认，如果你跟她争执她会气急败坏说你冤枉她;她会在得知哪个媳妇对婆婆不好后神经兮兮，对母亲横加指责;她会无理取闹，会喜怒无常，会用汤勺把菜舀在桌上，会让汤水挂满衣裳。
少不更事的我哪里明白老人的感受?我总会跟奶奶吵，凡事都恨不得争个我对你错，甚至忽视了奶奶对我的百般疼爱。
现在奶奶离开我已经有四年了，看着电视里让人发笑又让垂泪的剧情，此时的我才开始理解奶奶的“糊涂”。
往者不可谏，我对自己奶奶的老境中所做的错事只能深深地忏悔。
史铁生生病之初，脑子里只有一个“病”字;陆游老时发出“此生谁料，心在天山，身老沧州”的悲慨，在生老病死面前，我们才知道生命是多么的脆弱和宝贵。
正像健康的时候我们不大理会生病的苦楚，年轻的我同样难以理解人老的境遇。
让我们记住吧，是他们曾给予我们生命，并因为我们而承担生活的重负，坚强地迎战艰辛和挫折。
是我们的成长，压弯了他们的脊梁，掠走了他们的青春，消磨了他们的思想和智慧。
而我们也将踩着他们的脚印顺着同一条路前行。
我们的今天曾是他们的昨天，他们的今天将是我们的明天;那么，年轻的我们，善待老人就是善待自己，我们应该时刻铭记。
【读书随笔】也论刘氏集团的破产 前些天又把三国读了一遍，在为蜀汉灭亡扼腕的同时，偶有一点心得。
我认为，蜀汉之所以失败，其根本原因在于对后备力量的培养的失误，而且这种失误到了令人震惊的地步。
如果把蜀汉集团比作一家公司，其管理层、决策层、执行层的后备力量都严重不足，从而导致它的昙花一现，迅速崩溃。
先说管理层，也就是君主集团。
刘备作为开国君主，的确有其过人之处，甚至就连曹操也不得不承认他称得起英雄，但他的宝贝儿子却实在是个蠢才，也不知刘备对他是如何教育的。
关于刘禅的蠢，不需要多做评论，我只想拿曹氏集团的接班人和他对比一番。
先不说曹丕，就说王位的竞争者曹植、曹彰来说，一个风流倜傥、才高八斗，一个武艺高强、勇冠三军。
曹丕作为王位争夺赛的优胜者，更是文武全才、足智多谋。
这三人，哪个不比那个只知吃喝玩乐、乐不思蜀的刘后主强上千万倍?当然，刘禅还是有其优点的，那就是幼稚、单纯，甚至有些可爱，这样的人生在当世绝对是个好哥们、好朋友，可他最大的不幸是生在那个尔虞我诈、勾心斗角的乱世三国，而且偏偏承担着蜀汉兴衰的重任，实在勉为其难。
但我认为，最大的责任不在刘禅，而在刘备。
很明显，刘备对接班人的培养和教育远不如曹操，曹操对王位继承人的考察和要求是及其严格的，而刘备呢?不论是《三国演义》还是《三国志》中，都没有反映他对刘禅的教育和培养，这是否是因为“独生子女”的缘故，就置于后宫听之任之了?这不能不说是刘备目光短浅的一个例证。
其直接后果是，刘禅继位后，暗弱无能，不理朝政，甚至因为听信谗言，怕诸葛孔明篡位而对其军事行动设置障碍，最终导致国破家丧，沦为别人的阶下囚。
再说决策层，也就是智囊集团。
水镜先生曾对刘备说:伏龙、凤雏，得一可安天下。
而刘备也没让他失望，把这两位旷世奇才都网罗于帐下，可惜庞士元早丧于落凤坡，的确是蜀汉的一大损失。
但幸好还有诸葛孔明，殚精竭虑，鞠躬尽瘁，也把本来弱小的蜀汉建设得有模有样，与魏、吴成鼎足之势。
但细细想来，诸葛亮之后呢?恐怕就没有拿得出手的决策人才了吧。
即使诸葛本人也在后期发现了这个问题的严重性，计收姜维，把自己的才学倾囊相授，可毕竟为时已晚。
由于缺乏足够的过渡时间，姜维在蜀汉朝中不可能有多高的威信(我甚至怀疑他是不是受到朝中旧臣的排挤和打压)。
这是导致蜀汉在诸葛离世后迅速衰亡的直接原因。
反观曹魏集团，早期有郭嘉、程昱等，中期有荀彧、荀攸等，后期有贾诩、司马懿等一大批出类拔萃的谋士辅佐，俗话说:三个臭皮匠，赛过诸葛亮，何况是这么一大群足智多谋之士呢?诸葛亮在世之日，也只能苦苦支撑，颇有“双拳难敌四手”之感，等到诸葛辞世，蜀汉集团就再也没有能与曹魏集团抗衡的决策人，也不可能根据实际情况提出什么具体的战略构想，只能沿着诸葛亮制定的老思路生搬硬套地走下去，最终不可避免地走上衰亡的道路。
再说执行层，也就是武将集团。
蜀汉最为兴盛之际，关、张、赵、马、黄，加上魏延，个个都是当时武将中的佼佼者(我一直想不明白关、张、马在前期英武无比，后期为何鲜有作为，愿贤者教我)。
可等他们死去后，蜀汉好像只有姜维可用了，“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面其实早有显现。
比如书中反复出现描写黄忠、赵云老而弥坚的故事情节，这当然是为了突出两位老将英雄无敌的需要，但从另外一个方面是否也反映出蜀汉军中早已无将可用?反观曹魏集团，从早期的典韦、夏侯敦，中期的许褚、徐晃，到晚期的曹休、曹真等，虽可能没五虎上将那么神气十足，但也都是难得的将才，在这个层面上，蜀汉又是输在后继无人上。
说到这里，我们不妨再来看看孙权集团，在这三个集团中，孙权集团是最不显山露水的，但它的管理层有孙权，这是三位君主中最年轻的一位，细论起来应属曹操刘备的子侄辈，在十八路诸侯伐董卓之时，曹、刘已和孙坚一道纵横天下，那时孙权还是小孩子。
所以孙权几乎是和曹、刘两家的两代人争雄夺霸，连曹操也不得不由衷赞叹:“生子当如孙仲谋”!再看其决策层，早有张昭、周瑜，中有鲁肃、吕蒙，晚有陆逊等辅佐，也是长江后浪推前浪。
最后来看其执行层，太史慈、甘兴霸、周泰、丁奉，也是勇冠三军、忠心为主的良将奇才。
所以，东吴集团在三个集团中最后一个灭亡，也不足为奇。
所以，蜀汉刘氏集团的覆灭虽然有很多的原因，但究其根本，最主要的还是过分倚重老将旧臣，严重忽视了对第二梯队的培养，这条惨痛的教训，在当今仍有深刻的教育意义。
满意请采纳
所有制的概念是什么
就是“生产资料归谁所有的制度”，比如资本主义国家，生产资料（比如机器，工厂）就是资本家拥有的。
它是经济制度的基础，是决定一个社会的生产关系的基础
计划经济的优缺点
我只有pdf格式的，要不
什么是闭环管理
简介 闭环式管理由平衡计分卡创始（ S. Kaplan）和（ P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。
[编辑本段]释义 他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
[编辑本段]发展阶段 第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（、颠覆性战略）。
第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。
本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。
战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。
在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。
第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。
这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。
公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。
第四阶段：监督和学习在实施战略和的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。
需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。
如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。
[编辑本段]相关信息 闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。
