卓越绩效管理模式详细解释
一、《卓越绩效评价准则》概要 《卓越绩效评价准则》是根据《中华人民共和国产品质量法》、 国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定， 由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出， 由中国标准化研究院负责起草制定GB\\\/T19580-2004《 卓越绩效评价准则》国家标准。
标准于2004年8月30日发布， 2005年1月1日起实施。
配套发布、使用的《 卓越绩效评价准则实施指南》。
该标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况， 从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、 分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求 ，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则， 也可用于质量奖的评价。
二、产生背景 “卓越绩效模式”该模式源自美国波多里奇奖评审标准， 以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
它不是目标， 而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式” 是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式， 其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动， 追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、 医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施， 其中施乐公司、通用公司、微软公司、 摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果 的典范。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上， 启动了全国质量管理奖评审。
三、《卓越绩效评价准则》标准的特点 一是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映。
质量管理作为一门科学，从产生、 发展到不断变革已历经了将近1个世纪。
《卓越绩效评价准则》 源自全面质量管理的基本思想和方法， 是对全面质量管理的创新和发展。
《卓越绩效评价准则》 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映质量和绩效、 质量管理和质量经营的系统整合； 强调质量是组织的一种系统运营的全面质量， 要以追求组织效率的最大化和顾客价值的最大化为目标； 强调组织的文化建设。
二是国际成功经验和中国国情相结合的成果。
国家质量奖是我国质量领域的最高奖项， 应代表国际先进的质量管理理念和方法， 应该是许多成功企业的经验总结。
因此，《卓越绩效评价准则》 定位在国际先进质量管理经验和方法的最新总结上， 要求全方位地提升企业综合素质。
同时， 结合中国企业质量管理的实际情况， 强调坚持科学发展和可持续发展的原则，强调战略和资源， 强调企业的社会责任和建立诚信体系等。
三是关注五大利益相关方。
关注顾客、股东、员工、 供应商和社会五大相关方的利益，旨在创造和谐共赢的平衡价值 四、《卓越绩效评价准则》与ISO9001: 2000标准之间的关系 1、《卓越绩效评价准则》与ISO9001： 2000标准都是质量管理的标准，二者既有区别又有联系。
ISO9001标准是质量管理体系标准，是符合性标准， 目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求 的产品。
而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求， 它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式， 为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据，它用量化指标（ 1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩， 是评价企业卓越绩效成熟度的标准。
2、 如果说ISO9001等合格评定体系侧重于解决组织内部职责及接 口的清楚的“分工”问题， 那么卓越绩效评价准则所评价的就是组织内部乃至内外部“ 协调一致、融合互补”程度的“不分家”问题。
“不分家” 的程度越高，则管理的成熟度也越高，也就越卓越. 满意请采纳
卓越绩效管理模式的概念
卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法\\\/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理 念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
卓越绩效管理模式究竟是怎样一套模式
下面，采用我在为部分外资企业提供咨询服务过程中，实际运用“卓越绩效管理模式”的方法简单说明一下，若有不妥，请您批评指正为盼：1、A企业期望用3年的时间，在这些指标上全面超越世界同行的水平：a.产品寿命，同等成本前提下，该企业为8年，世界第一名是10年，三年后该企业必须达到12年，与顾客签署的合同是11年；b.极端条件下的产能，零下35度、零上40度前提下，8小时的产能，世界第一名是生产3500个产品，三年后该企业必须达到生产4300个产品，与顾客签署的合同是4000个产品；c.企业年度内外部损失成本占回款率，世界第一名是0.2%，三年后该企业必须达到0.08%； d.全员人均年度贡献纯利润，世界第一名为95万美元，三年后该企业必须达到115万美元；e.流动资金年度周转次数，世界第一名为18次，三年后该企业必须达到25次；f.产业链联盟成员年度利润提升率，世界第一名为21%，三年后该企业必须达到25%；g.产业链联盟成员之间合作状况综合满意度，世界第一名为85.3%，三年后该企业必须达到91.5%。
（因为与合作企业签有保密协议，以上指标、数据均为模拟数据。
）2、为了在3年以内，实现上述的全面超越，从该企业的全面精准化经营决策预算开始，到各项精细化的指标分解，具体目标的落实，系统管理方法的全面升级，审计监督的全面导入等，55%左右的系统经营管理模式均采用了“卓越绩效管理模式”的方法，45%左右的系统经营管理模式沿用了该企业多年沉淀的系统方法。
3、从经营决策层一直到基层员工，针对创新的经营管理模式，均进行系统训练，确保每一位成员的综合能力充分满足岗位能力需求。
4、修正、简化、优化：表单、制度、标准、流程、指南、作业指导书等，以满足配合新模式的运作需求等。
5、在整个改进过程中，始终关注“潜在失效模式与预防对策”的实际运用，并良好地运作“跨部门业绩管理团队”，持续地及时地优化一切应该优化的环节。
6、总之，我的经验告诉自己：卓越绩效管理模式是一套有效超越世界领先者，确保自己快速成为世界第一名的系统经营管理模式“。
卓越绩效管理模式的心得体会怎么写
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。
企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。
企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。
随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。
抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。
这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。
qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。
我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。
我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。
从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。
答案是否定的，这两种体系并不冲突。
两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。
qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。
而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。
卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。
随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。
我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。
所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。
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任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。
我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。
如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。
三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。
由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。
我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。
所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。
这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
卓越绩效管理模式怎样导入效果比较好
如何导入绩效管理体系 世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国内中小企业在管理方面恰恰比较欠缺，因此，国内企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广大企业界人士奉为“圣经”，纷纷大力推行绩效管理。
然而，大多数企业轰轰烈烈的开始，悄无声息的结束，劳神费力，无功而返。
于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。
实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。
使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。
国内很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。
当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的基础，是企业正常运行绩效管理的必要条件。
结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，下列步骤是必不可少的。
第一步、进行全面诊断 企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。
企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。
第二步、完善各项基础工作 任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。
不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。
运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作： （一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。
虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。
（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。
因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。
在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。
当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。
（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。
当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。
东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。
企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。
当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。
（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。
绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。
因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。
从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。
在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。
也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。
第三步、建立绩效管理体系 企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。
当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。
鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。
总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。
当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。
第四步、绩效管理体系试运行 社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。
绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。
企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。
试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。
每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。
同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。
第五步、绩效管理体系正式运行 经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。
然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。
可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。
卓越绩效管理模式的核心价值观内容有哪些
一、远见卓识的领导 1、建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。
2、制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展。
3、调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。
4、诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益。
5、以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
二、以顾客为导向追求卓越 1、组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的 2、为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚 3、既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求 4、尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新 5、为顾客提供个性化和有特色的产品、服务 6、对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力三、培育学习型组织和个人 1、组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化 2、培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资 3、学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分 4、学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习 5、开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS） 6、强调学习的有效性四、尊重员工和合作伙伴1、在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境 2、在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系 3、建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力 4、成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求五、灵活性和快速反应 1、电子商务的出现缩短了贸易距离和时间2、为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR） 3、为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性 4、培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要 5、时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进六、关注未来 1、持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 2、要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素 3、根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现 4、为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）七、创新的管理 1、创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值2、创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。
管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新3、应领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）八、基于事实的管理 1、组织依赖于绩效的测量和分析2、绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进3、绩效测量所依据的数据和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和财务绩效 4、对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（PDCA） 5、分析支持多样性的用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比九、社会责任与公民义务 1、组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务 2、公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染 3、应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求 4、不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准 5、公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用（取之于民、用之于民）十、重在结果及创造价值 1、经营结果是评价组织绩效的重点 2、要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系3、经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果4、“结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法－展开”的改进应以“结果”为导向十一、系统的观点 1、卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。
2、系统＝综合、一致、整合： 1）“综合”意味着把组织看成一个整体，建立于关键的经营要求，包括战略目标和行动计划（整体） 2）“一致”意味着链接标准要求，确保计划、过程、测量和措施的一致性（纵向） 3）“整合”意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分相连的方法运作（横向） 3、系统的观点在质量奖标准的框架图中得到描述，包括： ----高层领导重视战略方向和顾客，基于经营结果来监视、因应和管理绩效 ----运用测量指标，将关键战略、关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。
卓越绩效管理模式有哪些先进理念
一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。
这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。
“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
怎样全面的导入卓越绩效管理模式
卓越绩效模式是一套系统化的评价工具和方法论。
成功地推行卓越绩效模式，可以借助资深的专业机构的辅导，在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备： 1、培训 培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和项目小组成员，使他们系统地了解卓越绩效模式的框架、价值观、主要内容和评分方法，便于以后按照该模式要求在企业内部有组织、有系统地推行该项工作。
2、评估 按照卓越绩效模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。
评估工作可以通过管理层面谈、员工调查、专注小组反馈、文件检阅、现场考察等方式进行，目的在于找出企业自身的优势、劣势和绩效差距，寻找改进的方向。
3、改进 根据评估报告结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。
为了落实这些改进措施，企业需要制订具体的改进计划，详细描述项目的目标、范围、实施方法及里程碑，然后测量与检讨改进成效。
4、再评估 各项改进措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况；根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施。
5、交流 企业可以与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，学习其优势，分享参赛经验，以便为改进和参赛做好充分的准备。
6、参赛 各项准备工作都完成后，企业可以根据需要参加各类质量奖的申请，如全国质量奖、广东省政府质量奖、深圳市市长质量奖、深圳市各区区长质量奖或香港优质管理奖等，以便于了解自身质量管理的水准及赢取社会的认可。
