什么是有效的管理?如何实现有效管理
转载以下资料供参考 的管理是企业追求的目标。
企业分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。
有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。
管理要不断创新才更有效。
根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。
有效管理的六项原则 注重成果 管理重在追求或取得成果。
检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体 管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。
管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点 专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。
许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。
倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。
具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
利用优点 是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。
但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。
如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
相互信任 怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢
有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。
其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。
正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。
事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。
有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务 第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。
有人这么说，我很相信这一点。
我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。
作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。
目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。
设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。
因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
那么如何制定合理的目标呢
第一个原则是制定尽量少的目标。
目标太多的话，肯定是没有办法实现的。
我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。
制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。
需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”
既然实现不了目标，不如做别的事情。
实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。
如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。
举一个生活中的例子。
如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。
但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少
那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。
当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶
所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施 组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。
在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。
企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。
但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。
再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。
那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。
总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢
实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。
一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。
通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢
实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。
一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门的协调。
每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。
好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。
第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。
事情很多的时候，一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。
这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负责。
助手越多，事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。
第三项任务：做出决策 一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。
我们要拍板，要定下来一些事情。
照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。
从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。
那么问题是，我们怎么做才能把这个决策给做好呢
我们需要注意的是下面四点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。
我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。
在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。
做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。
如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。
我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。
在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。
是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料
但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。
比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。
如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。
涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。
从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。
斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。
如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢
所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。
做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。
根据这个反馈，我们去调整我们的决策。
实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。
杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。
实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。
第四项任务：监督和控制 我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。
我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。
你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办
我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。
如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。
反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。
所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢
第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。
大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。
在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。
为什么呢
所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。
做管理实际上也是一样。
如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。
第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。
因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。
我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。
所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。
第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。
我给大家讲一个阿凡提的小故事。
有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。
如果你把水洒了、把桶砸了，那我会煽你耳光的。
他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。
他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光
阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗
这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。
给大家举一个现实中很小的例子。
一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。
花了几百万，最后替他人作嫁衣裳
他问我该怎么去对付他不守信用的对手
实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。
管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。
在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才 人才是企业最重要的一个无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困惑。
很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办
答案通常是招聘和培育人才。
管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。
我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。
表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。
而自己培养呢，好象是一个漫长而无效的过程。
但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。
但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。
因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。
到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。
而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于内部去培养一个人。
让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。
但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。
所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。
如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。
当然这就涉及到另外一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。
实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来的话，一个人是可以做很大的事情。
西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。
我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。
但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。
寻<管理越简单越好>读后感
管理越简单越好 曾说过，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
可以说这本书就以最简单的语言教给了我们最经典有效的管理方法，通过学习，我最大的感触便是以下三点： 一、用简单的方法去管理 首先，这本书使我学会思考一些涉及企业的根本性问题，而不是细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。
事实上，很多时候，忙碌的不一定有效率，如果整个部门，整个企业的瓶颈没得到解决又或者管理者的决策本身与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话的员工去执行又能如何
因此，任何企业的管理者都应自上而下的学会用最简单的方法找到阻碍企业发展的瓶颈，去主动改变，力求卓越。
许多有效的管理者，也许能力不同、性格不同；做事的方法、原则不同；个性、志趣和知识深度也不尽相同，但他们都有一个共同点，就是都有能发挥简单性和有效性的能力。
因此，作为集团的中层干部，首先就要让自己的管理方法简单，有效。
通过学习我意识到，在实践工作中，我必须时刻知道什么才是企业最需要改变的，而这些改变，哪些是要我所在的部门去为企业做的，想清楚了这一点，管理目标马上变得简单明了。
简单管理的精髓是效率，是以结果为导向，能用一句话说清的，没有必要多说。
可以说安全保卫是企业生存的重中之重，因此在管理中，我只需时刻强调这一点并要求部门员工将这一理念落到实处，具体的工作则放心的交给下属，让他们放手去做，在实践工作中发掘部门每个人的能力和潜力。
二、用简单的方法去做人 简单管理的另一个精髓就是简单做人，记得总经理在例会中说暑期读书笔记&影视剧点评精选读书笔记影视剧点评书评舞台艺术点评读后感过，我们之所以成为管理者，也许只是我们的机会更好，而并非我们的实力最强，因此在管理中，我时刻提醒自己，杜绝官僚，杜绝帮派，给下属最为广阔的发展空间，一心一意为企业把事情做好。
在日常工作中，管理者要时刻以身作则，站在一线，要与员工同甘共苦，决不能以一副高高在上的姿态面对员工。
同时，要做一个简简单单，胸怀宽广的管理者，绝不以私人喜好来判断是非，拉帮结派，当部门内或是部门之间出现矛盾时，一切以大局为重，用最简单的方法在第一时间让大事化小，小事化了，让整个管理变得透明，公开，让自己和身边的人都能心无芥蒂，同心协力的为了企业发展，努力工作。
三、简单却不简化 抛却一切繁杂，让管理变得简单，然而这简单却不意味着简化，而是找到工作中的问题，以此来提高系统效率、持续改进管理。
我的并不是很高，但是我深刻懂得，在企业保卫工作中，必须把握的流程绝对不能简单。
我们无法把企业中的每一种资源都发挥到极致，只有抓住关键，循序渐进。
这种程序不仅要有流程，而且还必须科学，才能提高企业的效率。
任何工作都是一个有始有终的首尾一脉相承的链条，不能任意割裂，真正需要的程序和环节是不能跳过去的，我们简掉的，只是那些多余的环节。
另外，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。
一定要让员工知道，工作不是做给领导者看的，我们所做的一切都是为创造价值的同时，最大限度的实现自我价值，让我们和企业，一同成长。
如何理解成功管理和有效管理
【答案】A【解析】文段是一个并列结构，“反过来”前后是并列的两部分。
并列第一部分强调了管理技术和工具的重要性，并列第二部分强调了管理理论的重要性。
A项概括了这两点，是正确选析。
BCD三个选项都只是片面的强调了并列中的一个部分，失之片面。
管理者应怎样选择人才
转载二则供参考。
领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。
微软的选才原则是雇佣最聪明的人。
在比尔·盖茨的眼里，“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。
聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。
他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。
只有这样的人才最合适微软创新的要求。
随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。
企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。
微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了“人与组织匹配”的原则。
其次，选人还要讲究方法的多样性。
我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。
随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的“花样”。
例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。
对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。
再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。
微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。
对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。
再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。
选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。
回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。
微软同样也青睐那些刚跨出校门的“新鲜人类”，将他们看作是“人海战术”中最重要的后备军。
微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。
同时，“新鲜人”的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
选拔人才的五项原则 管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。
相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。
虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。
这里面有什么秘诀呢
管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》中指出，选拔人才其实也有道可依。
那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则: 1、对任命进行周详的考虑。
一个职位在不同的时期有不同的工作任务。
对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。
管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。
设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。
通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。
管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。
候选人有弱点，有长处。
管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。
如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。
管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。
管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。
被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。
杜拉克指出了两种失败的类型。
一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认我犯了错，必须纠正这个错误。
可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。
如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。
如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。
