如何有效推动工作—谈谈我对PDCA的应用
以下内容转自公司运营管理部黄敏同学的分享，黄敏的执行力在整个公司都是公认的，她的分享对于急于提升个人及团队执行力的同学来说，可谓是良方一剂
=================================================================== 意识上：关键词：需要、喜欢、用心、擅长、优势、价值、成就感
1) 如果你喜欢这份工作，你会用心做好，持续地用心便会擅长，一旦擅长就成了优势，当你的优势帮你解决问题就体现了自身的价值，成就感就会伴随你!2) 如果你需要这份工作，你会用心做好，持续地用心便会擅长，一旦擅长就成了优势，当你的优势帮你解决问题就体现了自身的价值，成就感就会伴随你，你一定会喜欢这份工作
3) 如果你不喜欢也不需要这份工作，即使公司投入再多的培养、上级操再多的心，你会发现这个人的工作成果总好像缺了点什么、总有那么一点点的遗憾
不是他不够聪明、也不是他偷工减料，而是他没有十分“用心”
4) 工作宗旨：以解决问题为首要原则，不抱怨、不埋怨
（解决谁的问题：解决客户的、解决区域的、解决他人的，通过解决他人的、集体的问题体现自己的价值）。
年轻时就被老一辈们告诫：吃亏是福，多干点、干不坏
想宽点、想远点、一切问题皆有因
找到原因、找到问题，公司有的是强人、能人、集组织的力量就没什么解决不了的问题，所以：不要怕暴露问题
我们的目标是：能快速发现问题、快速推动解决问题
5) 所以，如果你想被需要、想有成就感，首先应该十分用心地把手头工作做好，事无大小，每解决一个问题都会给他人、给团队贡献你的价值
如果你没法用心、也没法喜欢，只是随便对待，出于对自己负责的态度，不要再浪费时间
2、方法上：关键词：项目管理、获得承诺、PDCA、行动比完美重要、没有检查就没有执行力
1) 然而随着事情的复杂度越来越高、涉及的跨部门越来越多，很多事情不是你一个人“单相思”就能把事情干漂亮
因此我们需要一个系统的、科学的方法使得工作更成体系、更有节奏地通往你想通往的目标。
2) 通过在明源8年的工作实践，在这8年中，我接到很多很多的工作任务，大的、小的、简单的、复杂的，我发现“PDCA”是屡试屡胜，他让我多次在完成工作任务后拿“A”，也让我获得不少好评，这是个好工具，在此希望和所有在后台默默付出的同事们分享。
3) PDCA在很多工作场景都可以用到，比如：小到一项工作、一项任务的推进、一个制度的制定&传递、一场活动的组织、部门内部工作的部署&安排，大到战略推进、合同跟进、项目交付等等都能取得很好的成果，下面针对我们后台人员经常用到的推进某一项工作任务（看起来事情很小：比如应收款跟踪收回、制定某项制度、预算的制定等等）为样例介绍一下PDCA应用：类别定义操作步骤手段&方法PPlan 计划。
包括方针、目标的确定以及活动计划的制定。
明确目标和原则：与上级沟通清楚、结合工作现状和当前环境，明确开展该项工作具体目标和原则； 明确收益：想象目标完成后带来的成果和收益，到底能解决什么问题
产生什么效益
集思广益：集合团队的力量、借用他人的智慧、站在巨人的肩膀，少走弯路； 组织安排：经过一系列的沟通和系统的思考，确定开展该项工作的范围、周期、人力资源、沟通方式、存在风险、需要谁的支持。
制定行动：结合现有资源和实际情况制定可行的能解决问题的行动计划； 用‘5W1H“进行思考：是什么
为什么
如何解决
项目管理思想制定计划； 索要承诺：向对这项工作有重大影响的关系人务必沟通到位、双赢思维、取得承诺
DDO\ 执行。
具体运作，实现计划中内容。
行动比完美重要：计划一旦制定，无任何借口、不抱怨、不埋怨、做了再说，先做才有资格发表意见。
一旦开展风风火火干，不能虎头蛇尾、有完整开始和收尾，给自己的“用心“一个交代。
CCheck\ 检查。
明确效果，总结执行找出问题。
明确检查周期：依据整项工作周期的长短确定是以日、周、还是以月为单位对工作进行回顾和总结，回顾的目的是为了检查执行中存在的问题、及时纠偏，确保总在正确地做事和做正确的事。
明确反馈方式：检查结果若自己能直接解决则自己先行处理，若涉及到跨部门且在自己能力范围内无法解决的问题，需要找一个正确的渠道暴露问题，进一步明确发力重点（比如：舆论的力量、组织的力量、上级以及高层的力量）； 明确的奖惩机制：每达成一个里程碑、一个阶段性目标，自己鼓励一下自己。
若推进的工作全部需要他人完成，则更需要明确清楚什么该做
做好的同事应该激励，什么不该做，做不好的应该批评和惩罚
没有检查就没有执行力
自己手头工作需要定期检查，自己推进需要他人完成的工作更需要检查，通过检查及时暴露问题并快速推动解决以保证工作在正确轨道上。
AAction处理改进。
成功经验肯定，标准化以适当推广；失败教训总结以免重现；。
快速推动解决，PDCA循环：若涉及到复杂工作需要多部门形成合力开展去解决某一个问题，则又形成了下一个PDCA的循环
有始有终：每一项工作要做就用心、尽力做，有激情的开始、有计划地收尾，尽量不留下遗憾。
改进的行动清单追踪落实到位，直至问题解决宣告工作可以告一段落。
PDCA 它能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，它能带领我们通往你想要到底的目的地。
小技巧 沟通：同理心，切忌不耐烦，抱着解决问题的心态去沟通、双赢的思维，不能自己抱怨和埋怨自己开展的工作；； 资源协调：所有和你有工作接触的人建立一个资源库，谁关心什么
愿意解决什么问题，方便届时找到对应的人解决对应问题； 信用账单：谁可以相信、谁不能相信、通过多年的接触也建立一个类似信用账单，方便自己在考虑问题、制定计划时预计相关的风险；4) 有了用心解决问题的意识、加上PDCA的工作思路（严格执行），再配上正常的沟通、组织能力、工作技能，相信我们后台工作人员一样能把工作做的很出色。
后台人员的工作成果虽然不能用数字直接量化，但我们润物细无声、日积月累地解决掉了一个又一个的问题，让组织这台大机器健康、持续地运转，这不正是螺丝钉吗
这也是我们存在的价值—奉献、钻研、坚忍、合作、敬业、适应、不挑剔、扎实、默默无闻
3、相关工具&技能：工具：EXCEL、WORD、PPT、ONENOTE、思维导图；技能：分析问题、解决问题的结构化套路、撰写文字的结构化套路（让他人易读易懂，节省时间也是提高效率）；建议阅读：金字塔原理以上的这些内容都从公司同事身上学习，姚武、浪雄、郝强、红波、海洋、王伟、一鸣、程康、定国、迪莱、阿钟、高宇等等所有接触的同事，感谢有机会认识他们并有幸得到指导或者有机会看到他们处理问题的方式，谢谢大家
正是从他们身上所学让我这个原一无所长的笨鸟学会了工作的方法、思考的方法、解决问题的方法。
我坚信，有付出就会有收获，而没有付出，就一定不会有收获
因此做一颗有润滑油的螺丝钉一样能实现自身存在的价值、获得相应的回报
最后再次强调：解决问题是开展一切工作的根本
在制定行动计划时需要了解里程碑的定义，下文可参考
一、里程碑是什么
1、 里程碑是让您明确您现在处在哪，离目的地还有多远的标志：当我们在沿途观看路标，每当达到一个心中的路标时，便知道还有多少路、需要多少时间才能达到终点，而这些路标就是我们在旅途中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在、离目的地有多远，能够估算合适才能达到目的地。
2、 里程碑是阶段性目标，是完成阶段性工作的标志：强调目标管理，将行动分解成达到预期目标的若干阶段性目标（作业则是具体的活动，用于聚焦执行落地的工作项）。
3、 里程碑是该项目行动上设计的重要时间检查点：在制定项目计划时，在时间进度上设立的重要时间检查点，有了里程碑计划节点才能在项目执行过程中利用这些时间检查点来对项目的进程进行检查和控制，同时里程碑标志着上一个阶段的结束、下一个阶段的开始，明确任务的起止点。
4、 里程碑是可交付成果的完成：为方便追踪&检查，必须符合SMART原则，明确干完相关工作后有可检查的标志交付物，用来确定相关活动的结束。
5、 里程碑不是具体的任务、活动：里程碑不是活动、只是活动结束的标志，因此其不耗时、不耗资源，仅仅是工作完成的一个标志，正常情况下没有开始时间，只有截止时间（除非一些里程碑要求不能早于某一时间段完成，才会有开始时间），二、为什么需要设定里程碑
1、 里程碑的主要作用是判断项目是否沿着正确的路线前进、是否完成了各阶段的预定工作。
2、 里程碑主要用来检查该个项目、该个行动是否达到了预期的目标。
三、如何制定里程碑
制定里程碑有4大步骤，分别是：1、 所有项目成员一起对该项目和行动的预期目标和最后的一个里程碑进行明确并达成共识。
2、 所有项目成员一起将预期目标分解成若干阶段性目标，并确定所有的里程碑，先罗列出来。
3、 所有项目成员一起审核所罗列的里程碑，明确最终里程碑（有些里程碑可以合并、有些则是活动需排除）。
4、 理清里程碑的顺序及其逻辑关系，并对其按照时间进行排序；
PDCA与SDCA
1、允收质量水平---(AQL)ACCEPTABLE QUALITY LEVEL 允许质量水平是顾客与供货商之间的交易运作模式。
许供货商在协议的条件下交付某一限定比率的不良品。
2、问五次为什么---ASK WHY FIVE TIMES 一个发掘问题真正原因的常职原则。
3、管制图---CONTROL CHART 为一个具有上下管制界线的图。
在其图上 , 绘有一系列的样本或样本组纺计量的测定值。
此图通常绘有一条中心线 , 用以协助侦测所绘之统计值 , 有否趋向其中一条管制界线。
4、不接受、不制造、不流出---DON’T GET IT、DON’T MAKE IT、DON’T SENK IT 在现场里推行的一个常识性口号。
在任何一个QCD计划中 , 应将质量是最优先的信念予以实践出来。
例如:不要从上制程接受不良品 , 不要在自己的制程上制造出不良品 , 一旦有不良品制造出来 , 不可明知故犯地流到下一制程。
5、现场管理的五项金科玉律---FIVE GOLDEN RULES OF GEMBA MANAGEMENT 一套在现场推行 ( 现场改善 ) 时 , 最实用的提醒剂。
1）当有问题发生时 ( 要先去现场 )。
2）检查现物。
3）当场采取暂行处置措施。
4）发掘真因并排除。
5）标准化以防止再发。
6、系列标准---( Series standards) 一套关于质量管理及质量保证的国际标准规范。
此套规范用以协助公司对质量体系就执行的要件 , 做好文件的管理 , 以确保符合产品的规格要求。
7、改善观念---Kaizen concepts 在推行改善时 , 所以须了解及实践的主要观念。
1）改善与管理。
2）过程与结果。
3）遵守PDCA循环 \\\/ SDCA循环。
4）品质第一。
5）用数据说明。
6）下一制程就是顾客。
8、改善事例---(Kaizen Story) 用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序。
改善事例分为八大步骤 : (1)主题选定、(2)现况调查及目标设定、(3)数据分析以确定原因、(4)对策拟定、(5)对策实施、(6)效果确认、(7) 标准化、(8)检讨上述过程及未来计划。
9、PDAC—Plan—Do—check—Action 计划—执行—查核—处置 , 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤。
10、品管圈---QCC ( Quality Control Circles ) 由一小群员工(十人或以下)组成 , 以从事质量改善或自行改善的研究团体。
品管圈导源日本 , 被称为质量管理圈(品管圈)。
品管圈是在工作场所 , 自愿地执行改善活动 , 持续从事一部分全公司性的相互教育、质量管理、自我发展及生产力改善的计划。
11、SDCA---Standardize—Do—Check—Action 标准化—执行—查核—处置 , 是在维持现状时 , 应当遵行的基本步骤。
12、在现场的---Three M’s () in gemba 在现场三个主要需加以管理的资源---人员(Manpower)、材料(Material)和机器(Machine)。
有时再加上方法(Method)和量测试(Measurement)而称为5M。
急哦。
帮帮忙，要一篇卓有成效的管理者的读后感。
领导要求不准抄袭网上
1、《卓有成效的管理者》读后感 根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
阿米巴读后心得
如何形环管理我们怎么了
工作龙头；我们到底怎么了
工头无尾。
时常主管，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢
有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划
iso是什么
企业安产标准建设流程策划准备及制定目标1、成立领组，由企业副主任担任领导小组组长，所有相关的职能部门的主要负责人作为成员，确保安全生产标准化建设组织保障。
2、成立执行小组，由各部门负责人工作人员共同组成，负责安全生产标准化建设过程中的具体问题。
3、相关人员学习理解企业安全生产标准化基本规范和评定标准。
4、确定专业评定标准（或评分细则），确定外部支持。
5、收集相关法律法规、标准资料。
6、企业安全生产隐患排查。
7、评估、汇总安全隐患。
8、制定安全生产标准化建设目标（确定创建等级、完成时间、责任部门、与其他管理体系的关系），并根据目标制定推进方案。
9、分解落实达标建设责任，确保各部门在安全生产标准化建设过程中任务分工明确，顺利完成各阶段工作目标，并制定考核办法。
二、教育培训1、安全生产标准化建设动员。
2、要解决企业领导层对安全生产标准化建设工作重要性的认识，加强其对安全生产标准化工作的理解，从而使企业领导层重视该项工作，加大推动力度，监督检查执行进度。
3、要解决执行部门、人员操作的问题，培训评定标准的具体条款要求是什么、本部门、本岗位、相关人员应该做哪些工作、如何将安全生产标准化建设和企业日常安全管理工作相结合。
4、要加大安全生产标准化工作的宣传力度，充分利用企业内部资源广泛宣传安全生产标准化的相关文件和知识，加强全员参与度，解决安全生产标准化建设的思想认识和关键问题。
三、现状梳理1、
