6西格玛管理6sigma管理的含义及特点是什么
如果你的企业正运行良好，与1995年杰克F?韦尔奇开始六西格玛努力时候的GE一样，你为什么不去考虑推行六西格玛活动呢
是什么促使这么多企业，无论是知名的还是不知名的，都投资于这个听起来近乎狂热的方法呢
通过汲取这些成功故事和其他企业故事的精华，以及揭示隐含在取得明显绩效背后的奥秘，吸引企业推行六西格玛的一些好处是： 1、产生持续的成功 思科（Cisco）是一家生产网络设备方面的强盛企业，属于在过去10年间成长最快的公司之一。
它的CEO约翰?钱伯斯（John Chambers）近来这样评述很多企业维持成功的艰辛：“你可能在三年之内被淘汰出局。
”若要连续实现两位数的增长并能保持在不断变幻的市场上，唯一的途径就是不断地创新和组织重塑。
六西格玛可以创造不断复兴的技能和文化。
2、为每个人设立绩效目标 不要说在一家拥有数十亿美元资产的全球公司里，就对任何规模的企业来说，要想使每一个人都为了一个共同的目标向一个方向努力都是件相当困难的事。
任何一个职能部门、业务单元和个人都有不同的目标。
不过，大家共有的目标是要把产品、服务或者信息递送给客户（公司内部的或者外部的）。
六西格玛管理到底好在哪里
六西格玛管理到底好在哪里：1、关注过程六西格玛专注过程问题。
所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。
同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。
与解决问题相比，对问题的预防更为重要，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。
与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。
2、大小企业都需要从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。
CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。
小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。
在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。
中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。
3、经济效益明显切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。
由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。
由此可以说，六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。
4、分层次引入①个人层次中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。
学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。
②团队层次很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。
如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。
比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。
③组织层次组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。
5、创意推进新方式六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。
而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。
需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。
近几年，天行健咨询与国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。
构建起了一个实践证明是有效的推进机制。
6、注意服务指数六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。
由于服务性企业一般在3西格玛质量水平，有很大的改进空间。
例如，某医院每年就诊病人160万人次。
以配药、诊断为例,若合格率为99%,即3.83西格玛水平,那么每年就会有1.6万次配药失误，就会有1.6万次误诊事故。
可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。
如医院能达到6西格玛水平，即3.4PPM的缺陷机会，那么每年只会有5.44次配药错误，只会有5.44次误诊。
由此不难看出，6西格玛所追求的是接近零的缺陷，将能大大提高服务质量。
可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行六西格玛管理带来重大突破。
个人想学习6西格玛绿带,请问6西格玛管理有哪些特点呢?
西格玛（σ）在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。
达到六西格玛（6σ）表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。
六西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
随着六西格玛在GE的成功，及国外企业的渲染，现在有很多国内企业也纷纷加入了六西格玛的大军。
企业加入六西格玛的理由也不尽相同，“为了满足顾客对品质的要求。
”“在没有实行六西格玛前，企业所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力，实行六西格玛是为了提高企业及产品的竞争力。
” 六西格玛的侧重点是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主六西格玛应用于产品的质量控制和改善，讲究从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往需要花费更多的成本。
品质的改善最重要的是从源头做起，也就是在设计时就减少错误的机会。
尤其在产品生命周期急速缩短的今天，已经没有时间让你尝试错误了，这意味着现在的生产不能像以前那样等生产过程结束后再进行错误的统计，而是必须在设计的时候就减少错误的发生，做到一次合格，从根本上防止缺陷和错误的发生。
