万科物业保安考核标准
万科物业保安服务检查考核标准 1.目的 通过加大对现场的监控管理力度，提升安全现场服务品质与安全管理人员工作的积极主动意识。
2.范围 适用于公司各物业服务中心。
3.方法和过程控制 3.1检查人员以公司安全管理部人员为主，检查对象为：检查岗、中心岗、车场岗、巡逻岗、固定岗（包括项目部岗），每季度至少覆盖所有服务中心一次，含夜间查岗。
3.2本标准为今后公司安全部现场检查考核依据，以现场业务考核为主，考核采用百分制。
安全管理部相关检查人员在现场检查发现的问题，按照本标准对现场岗位及时开出整改单，由部门当事人、当值班长或主办\\\/主管人员签字确认后，由检查人员复印一份交部门人事管理员处。
3.3 检查方式以明查和暗访的方式相结合、白天与夜间交叉互控，采取就高考核原则：即一个项目一个季度可能会有多次检查（包括明查和暗访），季度业务检查排名考核最终以最多扣分的考核为准。
3.4现场检查发现部门严格按公司安全管理制度落实的，现场给与即时加分，如：部门检查时未被检查人员突破；现场加分不抵扣分，不打折，直接纳入各部门季度评比总分，具体加分项见标准。
3.5现场当班岗位、现场当班中心值班员被查到存在问题的扣分情况作为当值班长、中心监控负责人管理绩效，扣分与当值班长、中心监控负责人工资挂钩（根据公司考核体系，扣1分折算为10元）。
按面积将考核等级分为：A类（20万平米以上混合型住宅）、B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）、C类（5万-10万平方米住宅）、D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼项目）五个等级； 3.5.1 D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.8即为本月安全与风险管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效； 3.5.2 C类（5万-10万平方米住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.7即为本月安全管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效； 3.5.3 B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.6即为本月安全管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效； 3.5.4 A类（20万平米以上混合型住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.5即为本月安全管理部检查的当值班长、中心监控负责人的考核绩效； 3.6对安全负责人的绩效考核每季度进行一次，按面积将考核等级分为：A类（20万平米以上混合型住宅）、B类（10万-30万平方米高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）、C类（5万-10万平方米住宅）、D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼项目）五个等级： 3.6.1 D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼）项目：安全业务检查考核扣分总数X0.7即为安全负责人季度考核绩效； 3.6.2 C类（5万-10万平方米住宅）项目：安全业务检查考核扣分总数X0.6即为安全负责人季度考核绩效； 3.6.3 B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）项目：安全业务检查考核扣分总数X0.5即为安全负责人季度考核绩效； 3.6.4 A类（20万平米以上混合型住宅）项目：安全现场业务检查考核扣分总数X0.4即为安全负责人季度考核绩效； 3.7安全管理部每季度汇总通报一次检查扣分情况，并对项目安全业务检查考核扣分情况进行强制排名，每个项目类别每季度评出前一名与最后一名。
对取得第一名的部门由安全管理部报公司批准通报表扬，排在后一名的部门通报批评，并对相应部门的安全负责人给予奖惩。
奖励级别分为： 3.7.1 D类（5万平米以下住宅）、E类（写字楼）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励300元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚200元； 3.7.2 C类（5万-10万平方米住宅）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励400元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚300元； 3.7.3 B类（10万-30万平方米纯高层住宅、10-20万平方米混合及多层住宅）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励500元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚400元； 3.7.4 A类（20万平米以上混合型住宅）项目：排在第一名的部门安全负责人奖励600元；排在最后一名的部门安全负责人扣罚500元； 3.8对于滚动开发的项目，因新入伙区域面积增加达到上一级项目类别的，从入伙的次月开始，考核成绩按新的项目分类计算；季度、半年度、年度考核的项目归类按简单多数区分，即考核周期内超过半数的月份属于某一个项目类别的，季度、半年度、年度考核即按此类别计算。
3.9 接管面积已经达到某一类别的，但入住率不到50%的项目，考核成绩按照下一级别的项目计算。
3.10 已经入伙但入伙时间不到半年的项目，日常的安全业务管控只作为项目梳理和评估的依据，不纳入排名考核。
如要纳入排名考核，须部门发出申请。
3.11对于一年检查中获得排名第一的部门安全负责人，由安全管理部向公司提议按提薪规范给予加薪；获得最后一名的部门安全负责人，由安全管理部向公司提议按降薪规范给予降薪，同时可视情况给予其他处分。
对于现场工作表现突出的岗位，安全管理部将根据公司相关奖励标准提请公司给予特别奖励。
3.12《项目安全业务检查考核标准》扣分值合计数将作为部门参加公司半年度安全先进团队评比参考依据之一，具体裁核由公司相关考核小组确定。
3.13项目安全业务检查考核标准 3.13.1项目安全管理业务检查考核标准 3.13.1项目安全管理业务检查考核标准 序号考核标准 扣分标准 1外包方IC卡、钥匙实行每日收发登记。
-5 2高空及高位作业管理，施工单位与服务中心签订《安全管理协议》、《安全承诺书》报安全管理部备案，并严格按相关要求执行。
-5 3主管\\\/主办每周一次现场检查，现场检查记录存在问题有验证，每周周日18：00前完成。
-4 4外包方人员未给陌生人开门、主动盘问、跟进可疑人员及其他有效协助部门安全防范工作应给予激励，部门未落实（询问外包方、查奖惩记录）。
-4 5车辆出入口道闸安装防砸感应装置，性能正常。
-2 6当值期间于岗位现场抽烟及违反BI（含指甲、头发、胡须过长，酒后上班，不按要求穿着本岗位制服及相关饰物，着白色袜子，制服存在明显皱褶、污迹）的其他要求等。
-3 7消防栓能够快速、有效启用，物品齐全、无杂物；灭火器完好无损、压力正常；现场检查消防栓有季检记录，灭火器有月检记录（季度或当月最后一天18：00前）。
-2 8对中心值班人员夜间工作状态进行监督检查，安全负责人每周不少于一次、中心班长\\\/分管负责人每天不少于一次、部门负责人每月不少于一次。
-4 9在检查中发现有上一次检查或梳理提出的问题，未加整改或整改不彻底，如：夜间查岗、安全梳理、专项检查等存在问题。
-8 10未按照DS模式，对安全隐患点进行排查，发现一处隐患点；非法进入小区，无岗位发现并跟进、处理。
-5 11现场测试、维修、客户服务、外包方保洁人员给开苑门、单元门、刷门禁。
-5 12 质量记录填写不完善（缺字少序无日期、物品交接、记录核销等）、入职一月后对应知应会不熟悉（含出租户、空置房、安全管理工作基础业务知识等）。
-2 13发生一起一类质量事故 -30 14发生一起二类质量事故 -25 15安全业务检查中被检查人员突破，认定为公司内部二类质量事故 -25 16发生一起负有管理责任的安全突发事件 -15 17发生一起与安全管理工作相关的客户有效投诉 -10 3.13.2 项目安全现场业务检查考核标准 A、中心值班员考核标准 序号考核标准扣分标准 1无故、擅自离岗，做与工作无关的事。
-4 2值班期间打瞌睡。
-8 3中心值班员酒后上班。
-2 4值班期间带手机。
-5 5对控制中心设备操作不熟、相关质量记录不全。
-2 6关键监控探头出现可疑人物或非常态事情，30秒钟内中心值班员未及时发现或发现未通知岗位处理。
-3 7测试服务区域周边及安全死角等防范区域设置的红外线报警系统，报警后40秒内须发出调动岗位的信息，组织指挥方法有效快速。
-3 8按单元对讲要求开门时，中心值班人员询问并通知岗位到现场核实。
-3 9未落实互控制度定时与现场岗位联系或没有联系、检查记录，每班次交接班未抽查录像效果。
-2 10询问中心值班员不知道互控制度要点。
-3 11钥匙领借用登记手续不完善，未做到当天发放收回，长期领借用等特殊情况有书面说明。
-1 12各技、物防设施完好，损坏有记录、跟进至关闭。
-3 13中心值班员不熟悉各类突发事件处理流程，接报突发事件信息时不能及时做出反应，协调处理得当。
-5 14违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报 扣20分后按公司要求处理 B、巡逻岗考核标准 序号考核标准扣分标准 1上班期间坐岗、打盹睡觉。
-5 2值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客沟通时间超过15分钟。
-4 3值班期间带手机（部门特殊岗位允许的情况除外）。
-5 4辖区内有低层（一、二层）住户防盗门、窗户、采光井门未关而未及时发现。
-5 5现场有各种楼梯及其他可借助攀爬的工具、物品而未采取有效措施管理。
-5 6巡查经过区域内有乱拉乱晾物品未及时清理或通知上级处理。
-1 7辖区内有车辆未按规定停放未及时处理或发温馨提示。
-1 8辖区内安防、公共设施被损坏而未发现或未及时上报、记录。
-2 9车场出现车窗未关等异常的情况, 未及时发现、处理、记录。
-2 10发现上班时间私自在宿舍接客超过10分钟。
-2 11遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助。
-2 12夜间巡逻岗晚上7点至次日7点必须携带电筒，且灯泡完好、电力充足。
-3 13现场各类井盖损坏、空缺、松动未采取防范措施并设置隔离带。
-5 14询问现场岗位（到岗一个月以上），安全管理体系基本常识，辖区域内的基本情况和安全隐患点以及防范措施。
-2 15对讲机使用不规范，与其他岗位聊工作无关的事。
-2 16对装修户不按规定清场、巡逻检查等装修现场无有效灭火器材。
-3 17没有特别原因，巡逻签到不准时或提前签到。
-2 18互控制度培训后，未执行落实。
-3 19辖区域内发生各类突发、异常事件处理不当、信息反馈不及时。
-3 20违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。
扣20分后按公司要求处理 C、车场岗考核标准 序号考核标准扣分标准 1 对驶出车辆未按要求进行图像、车牌对比便放行。
-5 2夜间车场出入口岗未穿反光衣。
-1 3值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客沟通时间超过15分钟。
-4 4上班期间坐岗、打盹睡觉（有特别规定准许坐岗除外）。
-5 5值班期间带手机（有要求的除外）。
-5 6对异常驶出车场车辆未登记核实放行。
-5 7互控制度培训后，未执行落实。
-3 8封闭式项目对外来车辆（含出租车）进行严格控制、登记（含随车人员），并通知相关岗位跟进。
-3 9IC卡、车辆临时进出凭证做到现场岗位交接清楚，对于丢失IC卡、凭证的情况有详细记录。
-4 10车场岗岗位上停车费现金超过500元未及时上交。
-3 11遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助，车辆进入需立正、敬礼，主动为有需要的车主递送IC卡。
-3 12对讲机使用不规范，与其他岗位聊工作无关的事。
-2 13检查发现收费不给车主停车发票。
扣10分后按公司要求处理 14值班及交接班时的停车费用交接不清，挪用、占用公司财物。
扣10分后按公司要求处理 15违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。
扣20分后按公司要求处理 D、人行出入口固定岗 序号考核标准扣分标准 1上班期间坐岗（特别要求的除外）、发现上班打盹、睡觉。
-5 2值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客沟通时间超过15分钟。
-4 3值班期间带手机。
-5 4岗位管辖范围内安防设施被损坏而未发现或未及时上报处理。
-2 5现场发现住户未办理搬家相关手续而私自放行或未及时通知中心核实，放行条填写不完整。
-2 6遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助。
-3 7对讲机使用不规范，与其他岗位聊工作无关的事。
-2 8装修、施工人员实行AB证管理。
-3 9对经常进入人员的备份资料不全，未询问登记 。
-2 10互控制度培训后，未执行落实。
-3 11晚上7点至次日7点必须岗位必须配备电筒，且灯泡完好、电力充足。
-3 12违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。
扣20分后按公司要求处理 E、检查岗 序号考核标准扣分标准 1酒后上班、上班打盹、睡觉。
-5 2高空作业现场有无专人监控、检查、隔离警戒等安全防护措施 。
-5 3宿舍内务不按公司规定整理，存在脏乱差、刺激异味。
-3 4班长每班次对现场进行检查并与《安全交接班记录表》记录检查情。
-4 5现场岗位有出租屋清单，并每月更新。
-3 6遇见顾客需面带微笑，主动打招呼，顾客有求助时未及时提供帮助。
-3 7结合项目情况编制各岗位关注要点，要点内容全面，询问安全员未接受培训。
-3 8未落实“班前点名,班后点评”制度 -5 9值班中违反公司BI要求。
-2 10值班做与工作无关的事、在岗位上与顾客、现场岗位沟通时间超过30分钟。
-4 11夜班期间“19：00-07：00”，每半小时用对讲机呼叫岗位 -3 12检查岗晚上7点至次日7点必须携带电筒，且灯泡完好、电力充足。
-3 13违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。
扣20分后按公司要求处理 F、安全管理其他岗位的考核，参照上述岗位标准进行；检查项目在上述考核项目里面没有体现的，参照相近考核项目标准执行。
G、公司相关领导交待的特别考核事项，参照以上考核标准执行。
3.14总控中心夜间检查考核标准 序号考核标准 扣分标准 1无故、擅自离岗（达5分钟以上，无人顶岗）。
-3 2值班期间打瞌睡。
-5 3未着工服值班。
-2 4发现值班期间不关注监视器连续达10分钟以上。
-5 5值班期间玩手机。
-5 6非工作交接，非中心工作人员在中心逗留十分钟以上。
-2 7做与本职工作无关的事情； -5 8与他人聊天10分钟以上。
-2 9现场班长在中心顶岗时间超过30分钟。
-2 10项目现场发生突发事件，未将信息向总控中心汇报。
-3 11对总控中心提醒问题,中心未第一时间提醒现场岗位整改。
-2 12不关注现场，发现现场问题或岗位违反操作流程不及时提醒或通知岗位制止 。
-2 13通过监视器发现中心人员明显与他人嬉笑、打闹。
-2 14非特殊因素，22点后有三人以上人员在中心超过10分钟。
-3 15接听电话超过10分钟（紧急情况除外）。
-1 16出入口未按要求对经常进入人员登记，如：送餐、牛奶、报纸、送货人员。
-3 17非中心工作人员在中心BI不符规范，抽烟、在椅子上斜靠。
-2 18一周内部门出现三次及以上远程网络故障（每周统计考核）。
-1 19现场岗位违反红线标准，中心未及时发现。
-5 20违反公司五条禁令或红线标准、或对重大违纪行为知情不报。
扣20分后按公司要求处理 A、总控中心每日对各部门夜间中心值班人员的状态进行记录，存在的问题须电话与当事值班人员沟通，指出其存在问题点，同时应将每日通过远程监控发现的问题发部门，抄送安全管理部全体。
B、远程监控存在问题，由安全管理部负责每半月汇总，对扣分情况发部门确认，与每季业务检查一起通报。
C、考核方式为：远程监控发现问题及扣分数，均算部门分，现场业务检查占70%；远程监控占30%；没有安装远程监控的部门现场业务检查按100%计算，部分区域实现远程监控的按管理面积除权计算。
3.15 项目安全业务检查加分标准 序号考核标准 扣分标准 1外来人员登记管理落实严格，未被突破。
3 2各项安全管理制度落实严格，按照DS模式巡查未发现安全隐患点。
2 3严格落实公司安全管理制度，在安全防范工作方面有创新做法且被公司推广运用。
1 4安全宣传、群防群治工作扎实有效，部门员工、客户及外包方人员未给陌生或检查人员刷门禁现象。
2 5出入口岗熟悉辖区内基本情况，客户识别率高，保持微笑状态，不主动给不认识人员或外来人员刷门禁或开启防尾随通道。
1 6巡逻岗对一、二楼外出住户未关阳台门、窗有记录。
1 7巡逻岗能够主动盘查、询问陌生人，对辖区内可疑人员跟进、核实、盘问仔细，方法得当。
1 8现场检查发现岗位主动给有需要的住户提供帮助，如：给不方便的老人提重物。
1 9模拟突发事件，岗位处理得当、信息反馈及时。
1 10控制中心对各苑落、大堂门禁控制得力，遇有客户按中心门禁对讲通知岗位到场核实开门禁。
1 11中心值班员及时发现辖区内的异常事态、安全隐患，且信息传达及时。
1 12下雨期间岗位雨衣穿戴齐备，坚持在雨中巡逻。
1
听朋友说万科分地产编,物业编。
什么意思
有这个编制嘛
如果有的话待遇好嘛
好像只有国企才有编制吧
这里的编不是编制，而是指条线指不同的公司职责。
比如地产编是指在地产公司工作，是指销售，研发，市场，运营，景观，造采等。
物业编是指在物业公司工作，比如客服，工程等。
一句话说明二者区别：地产工作人员最差每年年薪20万，物业工作人员最好年薪20万。
国家关于高架桥离居民楼距离的规定是怎么样的
根据《城市规划细则》规定，主干道距离住宅楼最近不能小于15米，高架桥不能小于5米。
但现在城市发展较快，许多城市是安装隔音屏解决。
万科物业公司真是个无赖，加班还不给员工工资。
不光这样，你知道吗
它里面管理人员才2000块一个月。
大家说的一点不假，的这样的，一个的系统负责人，必具备崇高的思想，不能有怨言，不能有负能量，必须听说听教，还要上的厨房，随时给安全员或业主熬制银耳汤，做点冰粉小吃，随时支援厨房给员工做饭，随时办公室人员全军出动，去做保洁维修不愿做的肮脏工作，美其名曰义务劳动，每周一次，劳动时落下的行政工作晚上义务加班补上，不然给你戴上一顶执行力低，响应力慢的帽子。
在万科物业上班，就不能有家庭和亲人，必须全身心的投入，但挣得钱还没安全员高。
为了工作快速推进，有时候你必须垫钱买东西，但，报账就呵呵了，没发票不行，没立项不行，没个一年半载别想报下来。
哎，总之，一肚子的委屈一肚子苦水，想进去的大家慢慢去体会。
一家人计划好了周六带孩子出去玩玩，结果，周五通知，周六公司培训，骨干以上必须参加，不能换休，没有加班费，纯粹义务，搞得全家不快，但你还得到公司后一脸微笑，显得你没有亲人没有负担，一身正能量用不完，就等着为国，不，为企业捐躯的样子。
家里墙上开关什么颜色的线是火线
家里墙上开关两端的红线和黄线都是火线，一般红色是电源线一直有电，黄色是灯线，开关接通后有电，插座上的蓝线是零线，黄绿线是底线。
万科集团红黄线标准中红线有多少条
企业是由人组成的，企业要是没有了人，那就停止了。
所以研究企业也同研究人一样，我们先从这样几个部位来研究，对一个企业来说，它的价值观就是它的企业文化，就像他的灵魂，战略是它的心脏、团队是它的右手，绩效是它的左手，我们发现文化、战略、治理机构、团队、绩效五个内部管理要素是企业成功的首要条件，营销、产品、客服、品牌四个外部经营要素中，只要具备其中两个就可以使企业成功，四个都具备就可以使企业成熟。
进一步的研究发现，文化、战略、治理结构、团队、绩效这五个内部管理要素和品牌、营销、产品、客服四个外部经营要素之间，都存在着严密的内在逻辑联系。
现在标杆企业在全国更多的凭借是资金和管理的模式。
中国房地产企业管理的综合症很多，许多企业老板建立管理框架，根本不从系统角度考虑先做什么，后做什么
其结果是“体系不配套”、“换汤不换药”。
（一）管理的灵魂是文化 中国企业管理正进入崭新的时代，也就是文化管理时代。
我们可以把经济发展形态分为自然经济、商品经济、知识经济，财富增长方式在自然经济时代是仓库，到了商品经济时代财富就是金库，但是到了知识经济时代你的财富就是你的脑库，越到后面我们越要意识到人力资本对企业发展的重要性。
所以相应地对他的管理方式也要做一些变更。
自然经济时代管理主要靠经验管理，到了商品经济时代就是制度管理，知识经济时代就是文化管理。
管理方式在自然经济是人事管理，商品经济是人力资源，知识经济是人才资本。
初创的企业是首脑是决定企业命运的关键，优秀企业是依靠制度，卓越的企业靠文化。
（二）老板要和员工签订“心灵契约” 企业文化的核心是解决人的信念问题。
员工选择一个企业实际上就是选择企业文化，对企业老总来说，就是要抓文化。
员工与企业除了“经济契约”，还有更重要的是“心灵契约”，“经济契约”只管一阵子，“心灵契约”是管一辈子的
所以我们要管企业的命运首先要管文化。
各种资源的整合是需要文化的，文化就是这样的一种强力胶。
文化不直接解决赚钱的问题，而是要解决企业持续赚钱的问题。
一个企业的文化真正变成让员工自觉的认同，那这个企业才会持续不断的发展。
（三）老板要管住“九个”内外管理要素 第一个是“文化”。
如何来解决呢
首先就是要制定企业“宪法”，就是找出你企业的灵魂，要立“宪法”，重践行。
企业“宪法”能够铸就企业的“王牌军”
第二个是战略。
我们说战略是一张航海图，现在中国房地产企业界的战略很多都是“西瓜皮战略”，解决的方法要绘蓝图、定路径，还要鼓干劲。
第三个是治理机构。
它是企业成功的平台，是企业稳坐钓鱼台的巨殿，他可以让企业干好很多事情。
建立产权明晰的公司治理机构是“镇企之宝”，治理机构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。
现在中国企业的治理机构是“座山雕”似的机构，造成了效率有了，科学性却没有了。
解决的方法首先这个产权要多元化的发展，你的决策机制要智囊化，你的管理必须要向规范化过渡。
第四个是管理团队。
要抱成团首先要解决利益问题，解决利益就是要给高官、给厚禄
没有利益吸引不了人才
人才与团队的关系，大家看一下，没有人才，这个团就是空的，队就剩了一半
我们现在在中国的很多的房地产企业发现，问题就是团队的建设问题。
所以现在的团队是“胡传魁”团队。
目前中国房地产企业面临最大的问题，不是经营问题，而是团队问题
现在的房地产市场是“春秋战国”时代，人才市场更是“春秋战国”时代
中国的房地产企业95％以上就是“利益群体”，而不是真正意义上的团队，真正意义上的团队还是寥寥无几。
我们来看看中国房地产企业的四种“牛性”团队，像万科就是“犀牛团队”，中海是“水牛团队”，因为在中国的房地产企业里真正进行国内和海外的开拓的就是中海。
金地是“黄牛团队”，金地是一头老黄牛式的，他做事情很踏实，大家很多人不会知道金地的老总是谁，但是都会知道万科的老总是谁，这和金地人的处事风格有关，他们特别踏实，他们特别能博得政府关系的好感。
顺驰是“野牛团队”，他没有规矩，他一旦制定了东西，就按照自己的东西来做。
解决的方法：针对这些房地产的经理频繁跳槽的现状，我觉得老总们一定要琢磨一下“财散人聚，财聚人散”的道理。
可以采取江湖方式进入，商业方式退出。
世界咨询师:全球最大的咨询培训行业平台。
第五就是绩效管理。
绩效是衡量事物成功的标准。
绩效管理的难点，我们觉得管理之难在管人，管人之难，难在评价，评价之难，难在量化。
我们中国现在许多的绩效考核都是重定性的。
有一些企业考核当中出现了著名的“四马效应”，有一些人说提拔了溜须拍“马”的，整倒了单枪匹“马”的，奖励了指鹿为“马”的，累死了当牛做“马”的。
解决的方法首先要把“棍子”变成员工进步的“梯子”
通过每个月的绩效考核指出他的问题，然后提出解决的方法，这样员工才会有发展。
通过科学的绩效考核，对企业来说就建立了人才生产的流水线。
现在感觉有量化的东西做依据，老板就不会左右两难了。
如果企业前面五部分都做的比较好的话，你上身健全，至少是可以存活的，但是如果没有下身的话你只能走路，而不能跑步。
第六点市场营销。
营销是企业成功的桥梁。
口碑营销是房地产企业的致胜法宝。
解决的方法，营销不是卖产品，而是买信誉，我们现在的企业他们觉得卖方面就是卖产品，那卖产品他的想法就是我就把这个产品卖出去就完了，所以一锤子买卖的现象很严重。
但是如果你不是卖产品，而是买信誉的时候，你就会觉得很重要了，如果客户对你建立起了信任，那就等于你在客户口袋里放了一张存折，他会随时往你户口里来存钱的。
第七个是产品。
现在中国的产品都是“东施制造”的产品。
解决的方法，市场要更细，个性更强，品质更高，效率更快。
第八个客服。
客服是我们的源泉，客户是我们的衣食父母。
许多的客户对开发商的不满不完全在于他投诉的问题有多大，而在于他投诉的问题被你太不尊重了，这样积累了许多的怨愤。
一般的企业是客户怕开发商，但是真正的品牌公司是开发商怕客户，因为品牌开发商觉得如果处理不好会影响他的品牌的。
解决的方法要像维护“红线图”一样维护客户的利益，要像争取“容积率”一样争取客户价值最大化。
要像追求地段一样追求对客户的诚信。
第九个品牌。
品牌是企业战略成功的结晶，做企业做到最后就是做品牌，有了好的品牌就如同踏上了风火轮。
我们看一下这个“品”字，他实际上是三张嘴，代表了三种声音，第一个是知名度，第二个是美誉度，最后一个是忠诚度。
万科把客户的投诉作为产品开发的源泉来对待，所以现在中国房地产品牌的效应我觉得是“王婆品牌”病症。
品牌的概念在他们脑子里面就是种一点树。
解决的方法是品德要好，品质要硬，品位要高。
中国房地产企业管理现状和我们刚才说的是倒过来的，没有按正规的规范化管理来架构。
所以我们房地产企业要发展，就要建立一个源自于企业“强人”，又超越于企业“强人”的管理框架。
中国新一代房地产发展商有了“质”的变化，让我们看到了希望，所以“5＋2成功法则”是一盏探照灯。
如何才能做到从“优秀到卓越”，如果我们的房地产新锐学会并掌握了这个成功法则，同时又善于结合自己企业的实际举一反三，就一定可以由小变大，由弱变强，由“优秀到卓越”。
如果一个企业具备了这些健全的东西，他一定会在这条路上跑好，所以我们房地产商首先要做一个身体健全的人，然后做一个走正路的人，然后做一个长跑运动员。
物业红线是什么意思
是“建筑红线” 红线划部门批给单位的占地面积,一般用红笔圈在图纸上,具有法律效力。
城市道路系统规划确定的道路红线是道路用地和两侧建筑用地的分界。
一般情况下，道路红线就是建筑红线。
但是有些城市在主要干道道路红线的外侧，另行划定建筑红线，使道路上部空间向两侧伸展，显得道路更加开阔。
某些公共建筑和住宅适当退后布置，留出的地方，有利于人流或车流的集散，也可以进行绿化，美化环境。
在建筑红线的控制下,前后错开布置沿街建筑,既可满足不同的功能要求,又可避免城市景观的单调感,使城市建筑群的体型和街景富于变化。
定义与组成 建筑红线，也称“建筑控制线”，指城市规划管理中，控制城市道路两侧沿街建筑物或构筑物(如外墙、台阶等)靠临街面的界线。
任何临街建筑物或构筑物不得超过建筑红线。
建筑红线由道路红线和建筑控制线组成。
道路红线是城市道路（含居住区级道路）用地的规划控制线；建筑控制线是建筑物基底位置的控制线。
基地与道路邻近一侧，一般以道路红线为建筑控制线，如果因城市规划需要，主管部门可在道路线以外另订建筑控制线，一般称后退道路红线建造。
任何建筑都不得超越给定的建筑红线。
《民用建筑设计通则》GB 50352—2005有相关规定如下： 4．2 建筑突出物 4．2．3 当地城市规划行政主管部门在用地红线范围内另行划定建筑控制线时，建筑物的基底不应超出建筑控制线，突出建筑控制线的建筑突出物和附属设施应符合当地城市规划的要求。
物业管理中的规划红线内如何解释?
规划红线，是指开发商申报建设规划时，在地区平面图上界定规划区域的边界线。
规划红线以内区域，属于开发商可开发建设区域，也就是后期的物业管理区域。
规划红线以外，就是别人的区域了，或者属于大市政公共区域（比如市政道路等等）小区院墙、围墙和规划红线位置不一定完全一致。
有些项目开发在建设围墙时，采取退红线做法，即小区围墙在红线内，距离规划红线还有一定的距离。
红线和围墙之间的地方，可能被用来做绿化隔离带、人行步道等等。
所以规划红线具体位置，应该以规划部门审批后的项目规划平面图中标线位置为准。
马上要去中建某局总公司去面试了，我是应届生，第一次面试，想问下面试都会有什么问题，我需要准备什么
1、自信，必须要自信
不会或者很少问专业问题，因为负责招聘和面试的是人力资源方面的领导，不一定是建筑业的专家，所以图纸设计、现场生产等等专业知识很少问到2、气魄、胆量以我面试的经历，个人感觉建筑企业尤其是国企，比较喜欢有气魄的年轻人。
中建系统有点类似于半军事化管理，提倡那种雷厉风行、坚决执行的作风，所以，一方面需要不折不扣的完成领导安排的任务，另一方面，需要自己的胆量、气魄，去开拓，去领导。
换言之，你进中建系统，其实就是公司的管理人员，不管是搞技术还是现场生产，都要有自己的风格去开拓，要有气势来压住施工队，要有胆量跟业主沟通、争取资源3、健康中建系统是很累人的，所以招聘面试的时候，考官可能会特别注意你的身体状况。
我当时面试的时候考官跟我直言：有个特大型项目马上开工，超高层，准备派你去，你身体怎么样啊
有没有恐高、心脏病等等
我当时就在酒店房间给他当面做了100俯卧撑，50仰卧起坐，然后就OK了个人经验，仅供参考。
希望助君一臂之力
