怎样进行合理的工作轮岗，过程中有新的工作怎样进行协调
一、管轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用“层轮岗”，是指企业通过对管理人期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。
管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。
跨国企业对轮岗制运用十分普遍。
汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。
打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。
德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。
国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。
二、集团公司应推行管理层轮岗制度（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。
作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。
集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。
技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。
目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。
集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。
随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。
管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。
（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。
技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、兼职聘用等多种方式来吸纳和利用。
高级管理人才则不一样。
一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往地需要从内部的长期观察和培养中获得。
（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。
企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。
而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。
因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。
三、实施管理层轮岗的六大作用在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促进协作，发现弊端、防止腐败；另一方面可以为员工个人成长创造的锻炼机会，丰富管理经验，开发多种能力，且有助于避免僵化、促进创新，消除官僚、活跃思想。
来说，管理层轮岗主要有六大作用：（一）换位思维，增进理解。
管理层轮岗有助于打破部门横向间和集团纵向间的隔阂和界限，使管理人员体验不同部门或企业的工作，通过换位思考培养全局意识、协作精神，为系统内上下协调和部门间横向配合打好基础。
同时，轮岗也有助于各级管理层认识自身工作与其他部门工作的关系，理解本职本岗的意义，从而提高工作积极性。
（二）考察选拔管理团队。
人力资源部门通过对管理人员在各部门或企业岗位轮换的跟踪评估，可以系统地考察各人在不同岗位上的业绩和表现，科学地分析其性格和能力特征，并对管理人员做出全面的评价，为高级管理人员的选拔任用和合理调配提出决策参考意见。
同时，还可以将轮岗工作与员工个人的职业生涯成长计划结合起来，为人性化的管理增添实质性的内容。
（三）培养复合型管理人才。
通过在不同部门或企业的多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力，有利于企业培养复合型的高级管理人才。
集团总部的管理人员在基层岗位轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度和市场竞争的危机意识，下属企业的管理人员在总部岗位轮换的经历，有利于他们能够站在更高的角度、更广的视野思考问题，培养全局意识和战略眼光。
因此，有些大公司就硬性规定，管理人员要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。
（四）消除不满，激励人才。
在同一岗位时间长了，就易产生厌烦感，适当的轮岗会使人保持一种新鲜感，也会让人感到上级对自己的重视。
而且，为了体现自身价值、赢得新同事认可，管理人员面对新环境和新业务时一般会努力工作，施展才能，在新部门或企业的岗位上做出业绩，因此轮岗激励了管理人员的上进心和成功欲。
由于组织中能提供的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升要求，岗位轮换制可以在一定程度上延长直线升迁时间，缓解晋升岗位不足的压力。
（五）避免僵化，利于创新。
长期固定从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，经过时间的消磨后都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章事，有时还会出现推诿扯皮的现象，这种现象称为疲钝倾向。
疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期的岗位轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
（六）适时轮岗，防止腐败。
岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。
管理层轮岗能定期审查企业的经营管理，消除小团体，避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。
四、集团公司管理层轮岗的实施要点在实施轮岗制过程中必须结合公司实际，务求实效，遵循人力资源管理的基本规律，并根据人尽其才、合理流动、合理时间的原则以及个人服从组织前提下尊重自愿的原则，统筹制定岗位轮换计划。
建议集团公司在推行轮岗制时考虑以下制度要素：（一）轮岗的对象。
为了保证集团内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定的对象和范围内，建议轮岗对象的重点应为集团总部中层、子公司领导一级的管理干部，集团非领导职务的业务骨干也可择优参与轮岗。
（二）轮岗的范围。
集团总部中层、子公司领导一级的人员，在不同部门或子公司的管理职务之间轮岗；集团总部业务骨干一级的人员，可以在不同部门之间轮岗，也可以根据需要在子公司的相关科室之间轮岗。
（三）轮岗的周期。
国内大公司岗位轮换的周期一般为3年，这也适用于我集团公司，且实施上可与3年周期的竞聘上岗相配合。
一般来说，在同一岗位上任职5－6年以上，又未得到晋升机会，原则上应考虑轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。
管理人员晋升上一级领导职务的，一般应具有在下一级两个以上职位任职的经历。
（四）轮岗的流向和时机。
轮岗并不是单纯为岗位轮换而轮换，人力资源部既要发挥轮岗对人才的锻炼和培养作用，也要考虑各部门（企业）工作的实际需要，保持组织效能的稳步提升，因此应根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行统筹安排。
在轮岗时机的选择上，既要把握竞聘上岗的周期性，也须结合企业实际情况合理安排人员的调动。
当企业面临重大发展机遇时，应以完成任务或项目、稳定管理团队为原则延后轮岗时间。
（五）轮岗人员的关系和待遇。
管理人员在轮岗期间，党组织关系可转到接收单位，其它关系维持不变。
待遇方面执行集团公司统一的岗位薪酬体系(包括工资、福利等)，在下属企业任职的管理人员可享受由该企业提供、集团统一标准的货币化补贴。
（六）轮岗人员的考核评价和工作交接。
人力资源部门根据岗位责任制对轮岗人员进行考核奖惩，并对其在岗期间表现进行综合评价。
轮岗前须交接手续，接受财务、审计、纪检等部门的监督，必要时进行离岗审计，理清管理责任，避免腐败发生。
银行轮岗是什么意思
银行内部通常所指的轮岗基本意思与换岗差不多.既在原有岗位工作一段时间后,需要轮换到其他不同岗位任职.其目的不仅是为了丰富员工的业务熟练和广泛度.也是为了规避一定的风险.毕竟员工在同一岗位工作时间过长,可能对其工作性质了如指掌,会发生一定的操作风险,坚守自盗的可能性也会增加.
事业单位关键岗位轮岗管理办法
一、中层岗位及关键岗位范围与条件1、中层管理岗位及关键岗范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。
主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP\\\/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。
中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。
2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。
在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。
3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠诚，具有一定的政策水平和法律知识。
（二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。
（三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。
（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。
（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。
（六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。
二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育1、 中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、 三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。
2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。
以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。
加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉洁从业的思想道德防线。
3、人力资源部要在年度培训计划中充实中层管理岗位、关键岗位的廉洁从业教育的内容，并实现常态化、制度化。
三、中层管理岗位、关键岗位人员的日常管理1、纪检监察部要建立中层管理岗位人员、关键岗位人员任前谈话、定期谈话、诫勉谈话、提醒谈话、信访谈话为主要形式的廉政谈话制度。
要抓住中层管理岗位人员、关键岗位人员录用、转岗、晋升等重要环节进行廉政教育和提醒。
2、中层管理岗位及关键岗位人员的分管领导和相关部门负责人，加强对中层管理岗位人员和关键岗位人员的管理，对其工作进行关注，加强检查、及时沟通、经常提醒，对个人重大事项进行关心和了解。
3、人力资源部和关键岗位人员的主管部门负责对中层管理岗位及关键岗位人员的工作情况进行考核奖惩兑现工作。
纪检监察部门应建立健全关键岗位人员廉洁从业的档案管理。
关键岗位人员调整或晋升时，须听取纪检监察部门意见。
4、中层管理岗位及关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍不服从岗位轮换决定的，做待岗处理，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。
5、中层管理岗位及关键岗位人员发生以下情况之一时，应及时调离岗位并根据法律、法规及公司规章制度进行处理：（一）严重失职渎职、利用职权营私舞弊，给公司造成重大损害和不良影响的。
（二）有违反廉洁从业规定的行为，情节较轻，不构成处分的。
（三）严重违反劳动纪律和企业规章制度的。
（四）一年内2个季度考核或年度考核为基本称职及以下的。
（五）其他违规行为按照《员工奖惩管理办法》进行惩处。
四、中层管理岗位及关键岗位人员的轮岗1、 中层管理岗位及关键岗位人员轮岗是为了加强内控和廉政建设及为公司全业务经营发展培养更多的、掌握多种技能和业务知识的复合型人才而进行的岗位交流。
通过丰富其多岗位的工作经验，培养其掌握全面的工作技能，全面地熟悉公司的整体工作流程，进一步调动中层管理岗位及关键岗位人员的工作积极性，并为其建立更好的职业发展。
2、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗包括的主要方式包括：本部门轮岗、跨部门或跨单位轮岗。
3、中层管理岗位及关键岗位人员不得与近亲属及特定关系人形成直接上下级工作关系或风险较大的关联关系。
4、 中层管理岗位及关键岗位人员职务晋升，原则上应具由两个以上不同任职或工作岗位的经历。
5、中层管理岗位及关键岗位人员有下列情情形之一的，可以不进行轮岗：（一）距离退休时间不足1年的关键岗位人员； （二）距离转非时间不足1年的中层管理岗位人员；（三）孕期、哺乳期内的人员；（四）公司认定的其他原因不适合轮岗交流的人员； 五、 中层管理岗位及关键岗位及其他具有潜在影响廉洁从业风险的岗位人员轮岗实施细则 1、轮岗范围：（一）中层干部以及关键岗位人员。
（二）具有潜在影响廉洁从业风险的岗位也要参与轮岗，由各部门、分公司根据实际情况确定出需要轮岗人员名单随时上报人力资源部，由公司认定后进行轮岗。
2、轮岗要求（一）关键岗位人员在同一岗位连续工作3年后，必须在本部门内进行轮岗，工作超过6年必须进行跨部门轮岗，中层管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。
（二）有关键岗位人员的部门每年11月份向人力资源部上报本部门轮岗计划，关键岗位员工超过3人的部门，每年至少提交1个跨部门轮岗员工，关键岗位员工超过5人的部门，每年至少提交2个跨部门轮岗员工。
（三）中层管理岗位轮岗由公司党组根据实际情况决定执行。
3、轮岗的程序（一）每年11月份人力资源部根据部门提交关键岗位人员轮岗计划，结合关键岗位员工个人培养方向及公司的发展需要，编制下一年轮岗计划，计划的内容包括轮岗的岗位名称、人员名单、拟轮岗新岗位、接替人、时间安排等，向总经理办公会提交研究决定后执行，纪检监察部进行监督。
（二）关键岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位工作。
（三）岗位轮换按公司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。
六、实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。
七、 实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。
八、本办法由人力资源部和纪检监察部负责解释。
九、本办法自发文之日起执行。
轮岗到财务部工作，老同事工作交接都不肯讲，要么答非所问，要不说你问其他业务部门，或是说她也这么过来
请他们吃顿饭，好好请教，虚心下来，人说伸手不打笑脸人，就是介个意思
企业辩论赛：反方，轮岗不利于人才成长
歌颂的都是统一而终的人。
更况且在现在生活竞争如此激烈的今天，在一个岗位上能做好就已经很难了，还轮岗，到时什么也不精通，难挑大梁。
请问正方辩友您是否全心全意的准备这场比赛了呢
这是你是否全心全意的听我讲话了呢
如果回答有，那就刚好正方辩友用实际行动证明我反方观点是正确的；如果回答没有。
那对方辩友一再强调让我重诉问题，完全可以看出一心二用弊端，坐在这您想什么呢
是不是想我要去看书，写字，从这看出我方观点的正确。
我们不反对多种复合人才的出现，但我们更赞成人的精力是有限的。
财务轮岗有什么好处
一般轮岗是为刚进行的新人准备的。
就是在一个岗位干几个月，熟练了就换到另外的岗位去锻炼 学习。
也有为了防范风险，强制在行内进行相关岗位的轮换，以达到避免风险的目的。
如何交接工作，如何做好工作交接
工作流程的细化及定时完善（功夫化时）：公司目前程管理，但一些日常事务性工作流程方面的管理还不够细化。
需推进流程管理更全面，更合理（可提个合理化建议）。
这样，假设各项目工作流程都非常全面、细致，工作交接时有哪些工作及工作如何来做就有书面的依据了。
如果仅凭交接人员的责任心，如果是内部轮岗，做得还会细致些，但如果是离职，特别是有情绪的离职，就很难保证这一块交接的质量。
二、人力资源部门对工作交接的规定、流程的完善（制度、流程保障）：1、人力资源部门设计出符合公司实际的工作交接规定与流程，并按之执行。
2、人力资源部门设计出符合公司实际的交接表格，方便交接人员按要求执行。
3、人力资源部门在交接结束后对各交接环节进行检查，是否有环节存在问题。
如接手人是否已顺利接手目前工作，交接中应交但未交的如何处理等。
4、人力资源部门通过交接检查来看看后续是否有需要完善的。
三、所在部门（责任心贯穿过程）：1、交接人：列出交接清单，包括资料及工具（包括档案、统计表、证件等）；经办工作（包括客户衔接等）；未完事宜（包括正在经办的事、尾款等）；其他需交接事宜。
每项需注明具体交接内容及具体说明。
其中经办的工作除了工作流程外，还需要对具体情况予以说明。
如果是离职，还需填写离职手续交接清单，并按表单要求至各相关部门移交相关物品由各部门经办人员及负责人签字确认。
2、接手人：检查交接清单与实际交接内容是否相符。
阅读交接人所列资料及通过交接是否能独立进行目前工作。
3、部门负责人：检查交接人列出的清单是否还有遗漏项，关注接手人是否基本能独立目前工作。
根据关注情况对交接工作提出建议。
作为监交人确认部门岗位工作交接的完成。
综上所述，要做好工作交接，一是需要交接人、接手人、监交人对工作的负责、细致。
二是需要公司制度、流程的保障。
三是功夫还需要放在平时，日常工作中做好知识管理。
也希望通过此贴能得到大家更好的方法。
