简述铁路企业文化的概念
什么是企业文化呢业文化就是企业为解决和发展题而树立形成的，被组织成员认为有效而，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，它是铁路生存发展的根基，铁路部门塑造企业文化的重要性不言而喻。
强弱不同的企业文化对铁路部门的发展的导向完全不同。
铁路运输行业与其他运输方式不同，它具有明显的公共属性。
正是如此，铁路企业文化导向要自觉地把国家利益、社会效益放在首位，全力确保关系国计民生的重点物资运输。
铁路部门的企业文化建设要强调效率与效益的统一，突出增运增收和节支降耗两大主题，稳步提升经济效益。
随着经济的发展和社会的进步，运输市场越来越成熟，竞争日益激烈，铁路部门又是如何循序渐进的推进企业文化的呢
铁路企业在走向市场的过程中摆脱传统观念的束缚，树立全新的服务理念，不断完善服务细节，规范服务流程，以优质的服务吸引旅客和货主。
主动向旅客和货主征求良策，并制定相应的整改措施，确保问题得到彻底解决。
将“安全优质兴路强国”作为企业文化核心价值取向，通过广泛宣传引导干部职工转变思想观念，不断提高自身综合素质，更好地为旅客服务。
构建科学的企业文化体系便要努力打造服务品牌，品牌是服务文化的集中体现，凝聚着企业服务文化的核心。
打造具有铁路特色的品牌就是要在服务过程中吸取经验、创新服务、打造亮点，通过有形化的展示，使无形的服务具体化，使旅客感受到贴心的温暖，为服务文化的传播创造有利的条件。
通过立足当前，设计好品牌名称、品牌理念、品牌目标，长期有效地开展服务品牌创建活动使得品牌建设初见成效。
如以太原站“李静导购台”为代表的太原局十大客运品牌，就是铁路部门循序渐进塑造企业文化的典型事例。
建立品牌后，铁路部门还一直加强对服务品牌的管理，如选树先进典型，深入挖掘先进典型的感人事迹，营造积极向上的浓厚氛围，提升服务品牌在旅客中的知名度。
不同的铁路局根据自身的实际情况，打造了一系列服务品牌，提升了铁路企业形象，赢得广大旅客的一致好评。
强化企业文化建设，奠定牢固的根基，是铁路走向市场的必然选择，必须常抓不懈。
尊敬旅客和货主并为之付出努力，方能赢得民心，赢得市场，推动铁路改革的顺利进行。
蒙牛集团董事长牛根生是怎么发家的
1998伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫门，在此之牛根生主管全国生产经业绩一直特别出色。
牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就
真的是三十年河东，三十年河西
风水轮流转，冰火两重天
这种事，无论中国外国，都非常罕见
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目
牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛
6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊
牛根生说：那我收回这个辞呈
牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。
记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了
牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊
牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈
当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定
牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他
会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗
那我免你的职。
我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗
记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁 与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。
我当时也不知道是光荣呢还是可耻
到了北大，人家问你是干啥的
整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。
当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。
后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。
牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。
正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。
利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。
大学老师怎么讲课
学习的方式和方法有哪些
思考的方式和角度有哪些
你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗
记者不相信老牛过得如此清闲。
放不下啊
我当时听讲的时候都是带着问题去的。
牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。
老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
俗话说，士别三日，当刮目相看。
你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。
面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生 我这样的人你们要吗
1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。
你多大了
对方问。
40岁。
老牛回答。
对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦
后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。
直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧
也不行
人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜
既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利
大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击 本刊独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。
公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。
然后征求牛根生的意见。
除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。
牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营 万事开头难
就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆
牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计
1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福 1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌
5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死
蒙牛的广告牌到底是谁砸的
牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业
牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗
牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗
牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好
韬光养晦，得道多助 煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率
那些曾经犯过的错误能否不再犯
这就是熟能生巧、厚积薄发。
老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少 2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多
所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。
活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。
或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯
从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。
公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。
其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。
案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。
6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。
第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯
老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是 与自己较劲
发生任何问题，先从自己身上找原因。
因为改变自己容易，改变别人难。
假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。
当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓 你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢
你还是要坚持 与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。
当你无数次地 与自己较劲 后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界
古语云：哀兵必胜。
其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。
如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢
以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速 独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的…… 小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。
伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。
结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。
从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者 2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。
桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。
闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。
只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。
结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。
蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。
老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。
在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。
整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。
利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。
老牛说服了大家：我们是后发企业，必须要有差异化的产品。
利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。
结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
打开舱门的时候，我都不敢看 2003年10月16日，神舟五号载人飞船成功返回。
一切按照原计划行动
老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，发射——补给——对接篇的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了举起你的右手，为中国喝彩
的口号；航天员专用牛奶的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有航天员专用牛奶的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动…… 科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数， 神五 飞天要是不成功，你该怎么办
你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险
记者问。
说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。
我见到杨利伟的时候对他说： 利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。
至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。
蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。
老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。
曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人 本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。
在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。
如何建立正确的客户经理绩效考核观
烟草在线专稿 随着中国加入WTO，烟草商业企业内外部竞争要素日益显现，在这种趋势下，建设一支高效的营销团队已是烟草商业企业发展的必然要求。
要打造一支优秀的营销团队，需要多方努力，有利于团队凝聚力形成的绩效考核便是其中之一。
一、绩效考核定义 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是把“双刃剑”，设置合理、操作得当的话，不但可以激发员工工作的积极性和主动性，还可以为企业培养一大批合适的人才；倘若绩效考核偏离原有的方向，不但达不到预期的目的，甚至还可能摧毁员工对企业的拥护以及企业的凝聚力。
因此，随着客户经理各项制度的逐步完善，绩效考核的作用日益突出。
那么，如何充分发挥考核的正面效应已刻不容缓。
二、目前客户经理绩效考核的现状 （一）考核范围存在局限性。
目前行业绩效考核基本集中在客户经理，对其它岗位的考核要么还没开展，要么“不痛不痒”，只有客户经理还算动真格。
这在一定程度上引起客户经理对考核的反感和抵触情绪，认为考核只是固定在自己身上的“枷锁”，缺乏参与考核的主动性。
（二）考核指标设置存在不合理性。
当前针对客户经理的考核指标绝大多数都是“自上而下”的，说白了就是上面给团队设置什么指标，团队就给客户经理设置同样的指标，带有很强的行政色彩，缺乏真正能够提升客户经理素质的考核点。
（三）考核人员缺乏专业性。
考核人员对考核结果有着很大的影响，当前考核小组普遍由办公室考核员和营销其它岗位人员组合而成。
由于行业绩效发展缓慢，对这部分人员的培训和监督还未及时跟上，使得其在考核过程中缺少专业性和监督性，同时还往往带有较强的个人感情色彩，导致考核结果的不准确，难以使人信服，严重的甚至干扰到客户经理成员之间的团队凝聚力。
（四）考核过程缺乏沟通。
无论是指标的设置还是过程的实施以及结果的颁布，通常都是“自上而下”一刀切，未能很好的征求客户经理的意见。
同时在这个过程中，往往是以通报的形式告知结果，考核人员和主管人员与客户经理对考核的方方面面缺乏有效的沟通，造成客户经理只能私下埋怨考核，而未能很好的就考核存在的问题进行探讨和交流。
（五）考核结果缺乏应有的激励性。
绩效考核的初衷就是通过系列考核激励客户经理工作的积极性和主动性，但事实上，由于考核存在这样那样的问题，并没有充分发挥绩效考核的激励和控制两个作用。
在通常情况下，主管人员喜欢采用“负强化”的考核方式，用罚的形式确保各项业绩和工作的完成。
而事实上，员工对这种方式的抵触情绪是显而易见的，甚至发展到一定程度，会以“自我牺牲”的方式来抗议这种考核，如此一来，可谓两败俱伤。
三、正确的绩效考核观具备的要素 绩效考核“不患寡而患不公”。
随着绩效管理机制的不断推入，绩效考核实施中的矛盾也不断显现，其中之一便是绩效考核观念滞后，集中表现在将考核简单的等同于管理，发放工资和奖金的手段，很少去真正关注如何考评员工，考评依据是什么，考评是否起到了应有的作用等等。
因此，改善绩效体制的关键在于树立正确的绩效考核观。
（一）优秀的绩效文化。
绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观，明确地向员工传达企业的价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。
绩效文化主要强调考评观、效益观与分配观三个方面。
考评观强调公平，通过科学的评价方式，通过员工付出多少、难易、好坏进行评价；效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石；分配观强调差距，公平不等于平均，和谐不等于大锅饭，差距恰当地体现了员工的价值，绩效文化才得以体现。
（二）合理的绩效考核原则。
绩效考核标准的制定需要一定的原则，这样才能在具体的实施中做到有“杠杆”。
包括沟通原则，考核应是一种双向的互动过程，考核项目制定者、考核人员、市场主管、客户经理等都应参与其中。
激励原则，绩效考核不应看作简单的涨工资或减工资，而应看作是员工晋升或淘汰的一个渠道。
创新原则，绩效考核要紧跟行业发展的步伐，尤其是要把握好考核重点，保证考核措施的与时俱进。
人性化原则，在具体的操作中，不能简单的采用“一棍子打死人”的态度，而是要采用定量和定性相结合的方式，既要考核客户经理的实际操作结果，又要考核客户经理的操作过程，尽量对其做出客观公正的评价。
（三）正确的绩效评估体系。
绩效评估是对绩效考核结果的一种评价，一方面可以通过评估判断员工是否称职，另一方面通过评估帮助员工找出绩效差的真正原因，激发员工的潜能。
为此，评估的科学性显得至关重要。
首先，要根据企业的需求以及产品或服务的周期来制定考核项目的完成情况，譬如客户经理的销量考核，完全可以以一年或团队的整体完成情况为考核目标，因为分月考核很容易受货源供应计划的影响。
其次，市场主管和考核人员对客户经理的考核重点应放在日常，而不是完全寄托于当月的考核日，因为一旦客户经理掌握了考核人员的时间和方式，很容易人为的去掩饰一些问题，导致考核失真。
四、建立正确绩效考核观的途径 随着烟草商业企业发展环境的新变化以及烟草商业企业间市场份额竞争的加剧化，着力打造一支高效的营销服务团队已日益被提上日程。
而一支优秀团队的打造在很大程度上借助于完善的绩效考核体系和制度。
同样，好的绩效考核和制度首先来源于好的观念。
因此，本文在描述考核现状、存在问题和考核观必备要素的基础上，对进行探讨，并提出以下几点措施： （一）推行全员考核，实现共同进步 目前行业推行的全员考核很大程度上还是停留在“口号”上，部分岗位甚至还未建立起有效的考核指标。
为此，各单位要充分认识到全员考核的意义，细化各岗位的考核指标和措施，突出考核重点。
一是确立全员、全过程绩效考核的概念。
二是贯彻谁主管、谁考核的原则。
三是体现考核过程的客观、公正性。
四是操作简单有效、结论明确中肯。
五是考核结果及时反馈。
六是突出激励和约束的作用。
（二）设置合理的考核指标 考核指标直接关系到考核结果的意义程度，当前客户经理的考核重点基本侧重于业绩和客户服务方面，但具体到实际操作方面，存在较大问题。
一是在业绩方面，应该说，客户经理考核业绩无可厚非，但具体怎么考却是必须思考的。
因为影响业绩的因素过多，包括货源、市场容量、业绩分配指标等等。
客户经理是一个团队，业绩指标考核的重点应该是团队，而不是个人。
在业绩方面，应该侧重于考核品牌培育，包括新品推荐度、上柜率等等，因为单个品牌客户经理宣传起着很大的作用，而对整体销量而言，客户经理个人起的作用应该是微乎其微的，毕竟我们是垄断行业，很多受计划因素的影响，个人发挥能力有限。
二是在服务方面，现在的考核重点侧重于客户经理知晓率、投诉知晓率、明码标价、走访率等，这些考核指标都过于表面化，很难挖掘实质性的东西。
譬如以走访为例，同样去走访，效果可能是截然相反的，一种是匆匆忙忙的，给客户的感觉有可能是“来还不如不来”，一种是真正同客户交流，并帮助其解决问题的，非常受客户欢迎的，而单纯以是否签到来判断走访即可的考核方式是极为粗糙的。
其实，在走访客户方面，单纯的要求走访数量是过于简单的，关键在于考核走访成效。
譬如，公司要求客户经理本周走访25户客户即可，即每天5户，客户经理在走访中必须向客户做好类别、货源、和业务有关的专卖法、客户上月的盈利分析、周遍环境分析（包括卷烟销售中存在的优点和缺点）、并提出相对的改进措施等。
有可能从走访次数上看是少了，但走访更加仔细了。
此时，考核人员的重点就应该真正放在客户经理的经营指导方面，而不是单纯的考核表象东西。
（三）提升考核人员素质 考核人员直接影响到考核结果。
首先，要做好考核人员的选拔工作，应选择那些原则性强、平时办事公私分明的员工担当考核的重任；其次，要做好考核人员的培训工作，培训内容包括考核过程中的辨别、沟通以及尺寸的把握度等；最后，要做好考核人员的监督考核工作，用相关指标（其中包括被考核人员的反映情况、市场主管的反馈情况等）来检测考核过程的公正性。
随着“第三方”机制的完善，公司在条件允许的情况下，可考虑引入“第三方”机制参与公司考核，以减少严重干扰考核结果的人为因素的影响。
（四）强化沟通，优化考核体系 “沟通、沟通、再沟通”是管理大师韦尔奇的一句名言。
他认为，沟通是绩效考核的灵魂，需要贯穿于绩效考核的始终。
以客户经理考核为例，在设置考核指标时，指标的设定者应深入基层，通过与员工和客户的沟通来考虑指标设置的合理性，多听取被考核者的意见，因为只有他们乐于接受的考核方案才能得到他们的拥护，才能具备激励效果。
在具体的考核过程中，碰到异常情况也要多听听被考核者的解释，而不是单纯的以行政命令来指责被考核者。
在发布考核结果前，也要善于倾听被考核者对此次考核结果的反馈情况，考核人员可以借此明确指出客户经理在工作中存在的缺陷以及需改进的地方，并通过沟通就其某个缺点制定出改进计划，同时议定下一阶段员工所要达到的绩效目标。
在结果公布后，也要允许客户经理进行绩效申述，就考核结果提出不同意见。
（五）实现考核结果与员工个人晋升无缝对接 要真正发挥出考核结果的激励性，关键在于考核给予员工“实惠”度。
在当前行业人事用工制度改革的趋势下，企业应将客户经理的绩效考核同员工的职业生涯规划进行无缝对接，真正把考核结果作为评先奖优、新酬福利、学习培训、职务升降的依据，以激发员工的工作积极性。
有什么”君子不器”的事例
以前看过这样一个事例，大意是说某大学一老师是研究李白诗歌的，一日一学生拿李白的一首诗请教于他，那老师看毕说：“这是李白前期的诗歌，我不懂。
我研究的是李白后期的诗歌。
”我们可以发现随着科学和社会的发展，学术转型的最重要的标志便是通才的隐退和专家的登场，人们的分工也越来越细，以致于我们可以听到各种各样的专家名号，如口腔专家，减肥专家，评估专家，幼教专家，品牌策划专家，创业指导专家，甚至方便面专家等等，数不胜数。
这不免让我想到两千多年前的《论语·为政》里就说：“君子不器”，所谓“君子不器”意思是说：“一个君子不像一件器具（只供某一种特定的使用）”也就是说不能专限与一材一艺之长。
当然在这个知识大爆炸的时代，我们可以说人的精力是有限的，人不可能成为通才而且我们的时代所需要所看重的是“专家之学”，似乎现代人对于通才的看法也变了，就好比对于那些多功能物件的看法一样——缺乏信任。
“专家之学”对事物的研究似乎更透彻些，我们可以意想一下，如果一个人用毕生的精力去研究方便面那将会精到什么程度
但是我们可以完全意识到过分强调“专才”的弊病，钱钟书先生在《灵感》里有一段写道：“‘支那学’者严肃地回答：‘亲爱的大师，学问贵在专门。
先父毕生专攻汉文的圈点，我四十年来研究汉文的音韵，你问的是汉文的意思，那不属于我的研究范围……’”钱先生的文字总是这样诙谐，但入木三分，“支那学” 者的学问贵在专门虽然是种夸张，但是很浅显的说明了“专才”的弊病。
就我们文科的学习来说，中国本来就有“文史哲不分”的传统，其实也很难以将其分开，比如我们讲文学作品的时候，必定要讲到历史，必定要联系到美学哲学。
刻意地强调“专门”追求“专才”必定会导致知识的缺失。
两千多年前孔老夫子的遗训，在钱穆看来“仍是一种通义，不以时代古今而变。
”①而我们现在所要研究和思考的是怎样去培养“通才”，也许有人会说我们现在大学特别是文科教学，开始有意识地整合人文知识，比如最有代表性的北京大学，就开设了“元培计划班”，同学进校后，不放在中文系，历史系或哲学系，而是单独建制，然后请文史哲各系的老师给他们上课。
但是这种计划班的效果如何呢
似乎不是太好，会造成学生每一样都懂，每一样都没学好的尴尬境地。
看来太专不行，太泛了也不行，这“通才”问题也许是我们现在的教育工作者所需要研究的。
钱穆在其《论语新解》中又说：“可见一切智识与学问之背后，必须有一如人类生命活的存在。
否则智识仅如登记上帐簿，学问只求训练成机械，毁人以为学，则人道楛而世道之忧无穷矣。
不可不深思。
”也许这是钱氏对“君子不器”的更深入的解读，其实诚如钱氏所说，我们现在的学习特别是中学阶段的学习，浩瀚的题海就是“力求”将我们训练成机械或者如登记上帐簿。
君子不器，一个君子不像一件器具（只供某一种特定的使用），也不能像器具那样只是一种器具。
这真的不可不深思
