带优和特 两个字的诗句或名句
征集（是做医疗器械的公司的名言)
人优我更优，人特我更特。
精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
碧迪医疗器械公司为什么仅其留置针就能占有中国80%的市场容量，请问其营销模式如何
谢谢大侠的指教。
按摩广告词：1、养生精正气活元。
2、好疗法，古平安。
3、传承古法，弘扬国粹。
4您遛遛，柳安堂，古技推拿，颐养天年。
5、光大祖传绝技，健康天下百姓。
6、妙手通经络，仁心理乾坤。
7、手法独而不同，技艺古尔高超。
8、中医有方，把握健康。
9、古法推拿，服务至上10、国医绝技，推陈出新。
“机遇”有哪些名言和事实例据
机不可失 时不再来 过了这个村就没有这个店了\\\/ 机遇从不光顾没有准备的头脑抓住机遇的故事之二○亦康机遇有大有小。
抓住大机遇可以做大文章，抓住小机遇可以做小文章。
但我们必须牢记：机遇只偏爱那种有准备的头脑。
———主持人在怎样对待机遇的问题上，人们常常引用法国生物学家巴斯德的一句名言：“机遇只偏爱那种有准备的头脑。
”我国研究创新思维的专家何名申教授认为，巴斯德的这句话，可以从下列几方面去理解它的含义：一、必须有需要加以解决的问题。
这样，在思考怎样解决问题的过程中，才会有捕捉机遇的客观需要。
捕捉机遇，本来就是为了借助机遇来更好地解决问题，要是根本就没有什么问题有待解决，那自然也就谈不上怎样去捕捉和利用机遇了。
二、必须了解和相信每一个人都有可能碰上机遇。
这种意识很重要。
如果对机遇的存在与获得抱怀疑态度，那就不会主动、积极地去关心、注意机遇的出现。
三、必须有捕捉机遇的愿望和要求。
这是一种不可缺少的精神动力，它会激发你在纷繁复杂的众多现象中随时留心各种机遇的出现，会使你对机遇保持一种警觉的敏感。
正因为如此，所以同一个机遇会被某一个人及时抓住，而在另一个人的鼻子尖底下溜走。
请看几则故事：石英电子表风靡全球1 9 7 6 年，瑞士的科技人员研制出了第一只石英电子表，这为瑞士的钟表商提供了又一个可以在世界钟表业大展雄风的好机遇。
可是，瑞士钟表商由于对这一新发明的意义认识不足，没有去大力开发。
而日本的有关厂商得知这个信息以后，经过从技术到市场的多方分析，认定石英电子表大有可为，前景广阔，于是当机立断，在日本已有的雄厚电子工业基础上，迅速生产出大批优质石英电子钟表，并把它推向国际市场。
这种钟表，计时准确，不用上弦，价格便宜，因而很快风靡全球。
据统计，在新兴的日本钟表业与老牌的瑞士钟表业之间的激烈竞争中，仅在7 0 年代的后5 年时间里，瑞士的手表工厂就被斗垮了1 7 8 家。
进入8 0 年代，瑞士钟表业重振旗鼓，才又东山再起。
洁银牙膏的出世我国第一军医大学的研究人员，1 9 8 1 年试制出一种新的药物牙膏。
当时，市场上的药物牙膏还很少。
当第一军医大学把这一科研成果推荐给广州某牙膏厂时，该厂认为自己是全国著名的大牙膏厂之一，产品早已行销全国，没有必要再生产什么药物牙膏，因而对这一科研成果未予重视。
可是，相距不远的广州软管厂获得这一信息以后，认为这一科研成果转为产品，必定大有前途。
他们果断地引进了这一成果，并在1 9 8 2 年就推出了新产品———洁银牙膏。
不出所料，洁银牙膏上市以后，大受消费者欢迎。
到1 9 8 4 年，洁银牙膏的产量已达5 0 0 0 万支，两年上缴利税增长了2 ．2 5 倍，年产量超过了当时的广州某牙膏厂。
而这时的广州某牙膏厂，却还有相当于全厂固定资产价值两倍的银行贷款有待偿还。
如果广州某牙膏厂当初不把送上门来的科研成果拒之门外，抓住这个机遇，那么，后来洁银牙膏所拥有的市场，显然是属于它的了。
乒乓球———“尼塔库”与“红双喜”有的外商曾以乒乓球器材的制造和销售为例，说我们中国人不善于抓机遇、做生意。
他们说，中国乒乓球队名扬天下，造就了那么多世界冠军，这为你们乒乓球器材打入国际市场提供了多么好的机遇，但你们没有及时把它抓住。
确实，同日本的厂商对比，我们的问题就看得更清楚了。
日本厂商不仅对他们本国乒乓球队的每一次胜利都大加利用，而且连瑞典乒乓球队的胜利也不放过。
他们派人去斯德哥尔摩与瑞典乒协达成协议，让瑞典乒乓球队队员参加比赛时都穿他们的广告服出场。
因此，出现了这样的局面：尽管我国生产的“红双喜”乒乓球，并不比日本的“尼塔库”乒乓球差，而且也早已被国际乒联选为比赛用球，可是，“尼塔库”的销量却超过“红双喜”销量的数十倍
绣花肚兜成了畅销货位于武则天墓“乾陵”西侧的陕西乾县，有个不大的村子叫石马道。
村里的一位妇女，有一天给外甥送去一件自己做的绣花肚兜。
半路上，被一位外国游客看见了，好说歹说硬把这肚兜买了去。
这个消息传到了同村一位姓李的妇女耳朵里，这位妇女虽不懂得什么叫“抓住机遇”，但心里一动，便悄悄地也绣了几个肚兜，大着胆子拿到“乾陵”的路边去出售。
没想到，这一试果然很容易脱手。
于是，村里的其他妇女也跟着干了起来。
不久，全村5 2 户的6 0 多名妇女先后都做了各种各样的绣花肚兜和衣衫去卖，收入相当可观。
读者诸君：阅罢上述几个故事，闭目静思，你是否能够确信，抓住机遇也并不是那么高不可攀、深不可测的呢
看来我们确实需要牢记：机遇只偏爱那种有准备的头脑。
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北京博信名言财务顾问有限公司怎么样
做了两年销售，感觉自己没少走弯路，现把它们写出来，给大家些敬示． 我认识一位阿里巴巴的销售精英，他讲话结巴，说个笑话别人得配合着笑，可就是这样没有销售天赋的人销售业绩却从来没有掉下过前三名．因为他太勤奋了．他一天可以跑三个地市．当别人都回家的时候，他却许刚刚踏上返程的汽车．一段时间下来，他积累的客户资料是最多的． 另外，表面上看起来老实巴交，不怎么会讲话的销售代表，一样可以做的很好．因为有不少老板喜欢这样的人，觉得和他们做生意放心．另外这样的人大部分都是实干型的，做事认真，韧性强，这样的品质也比较适合做销售．毕竟80％的成交都是来自4次以上的跟踪，而不是来自技巧． 误区二：只有找老高层，才能做成生意 我们做销售都提倡找决策人，找关键人．但并不一定所有的关键人都是老板．特别是一些大企业，他们的部门经理就有一定的决定权．而且大公司老总业务都非常繁忙，一般很难见面．小公司也不尽然，现在中国的家族式企业多，老板的爱人及亲戚朋友都有可能左右单子的结果． 所以，有时候单子进展不顺利，可以考虑从关键人周边对其有影响的人入手，间接达到目的．同时，要密切关注关键人身边的这些次关键人，有条件的话争取他们的支持，即便不支持，也要把他们做成中立，不然后患无穷． 曾经有一笔单，是一位销售新人做的．新人就职于一家刚成立的小公司，一天去一家销售额几十亿的公司做拜访．一开始找的是这家公司的一位文员，新人还不太懂关键人的重要性，就给她很卖力的做演示．并通过这位文员了解了一些该公司的组织结构及背景等． 后来这个文员调回总部了，但把他推荐给了另一位业务经理．这位业务经理其实也只是一个普通的销售代表．当时新人还不太懂销售的这些常识，还是很卖力地去和这位业务经理沟通，推荐他们的产品． 业务经理对这款产品比较认同了就帮他推荐到了一位副总那里．后来又通过副总向总部汇报，总部通过后，这笔单子给了新人． 可能有人会觉得这样做周期太长，但实际的情况是即便你直接找到了该公司决策层，他们也会把事情推到分管部门，而且一但决策层拒绝了你，你的机会就变得非常渺茫，其实这笔单子新人去拜访的次数并不多，只不过这件事的发展需要一个过程，这个过程是正常的，我们想想，我们每个月都多几笔这样有希望成交的单子，效率不但不会降低，反而能有更好的结果． 误区三：客户的每个问题都有固定的好答案 有不少天才的销售经理，把自己的经验编成小册子，发给下属．还千叮万嘱地说这是他们费了好大劲儿才编好的，一定要全部背下来．最起码要掌握80％．不少销售代表就把它当成了圣经，认为这是最佳答案． 其实不然．因为一是每个客户的脾气文化背景不一样，每次拜访的时间及周边环境也不同，事情是在不断变化的，只有在特定的场合，一些话术才更有效．比如有些客户喜欢抬扛，你越说产品好他越说你产品不好． 这时你突然帮着他说，你说的对，这个产品就是很烂，没市场，我都没信心了．这时他反过来开始安慰你了，说你的产品其实也不错，价格公道，至于有缺陷是在所难免的．人还无完人呢，产品怎么可能十全十美
有的人喜欢你以开玩笑或朋友的身份跟他聊生意，有的人则喜欢专业一点的说辞．如果你只背一种话术，不会灵活运用，到时会很被动的． 所以每个问题的答案你都可以了解一下，这些东西就像是你的武器，上阵的时候哪种好用哪种． 误区四：多赞美客户就能多签单 你在喝酒的时候和客户一起拍桌子骂娘有可能成交，而这一招在所有的教课书的都没有．你甚至可以围上围裙帮客户做一顿丰盛的晚餐成交一笔单，还有可能和客户为一件事拍案而起，日后再打电话联系时，他竟然会说如果你方便，今天过来签一下合同吧． 所有不可能的事情都有可能发生．人是有感情的动物，不是机器人，所以你如果觉得只是赞美就能赢得定单，那你错了．有些人在某种时刻就喜欢听你说一些听起来比较真实，委婉反应他们缺点的话，他们觉得这样你才是真正的朋友，你比较可交． 适当地说一些对方客观的缺点，助其改进，也能赢得客户的尊重．互相尊重是做生意的前提，一个人连尊重都不愿给你，你还跟他扯什么皮
要么你走人，要么你想办法改变他的态度． 有位同事和某老板约好了，坐了三个小时车去谈生意，老板却很意外地不愿见他，插着门，门是木制的．他就一脚踹开了，老板很生气，站起来吼说你怎么这样
他也很生气地噔着客户，说你明明在这里，却硬说不在，我坐了三个小时车来给你谈生意，帮你挣钱，你就这种态度对待自己的客户吗
客户突然觉得这小伙子竟然和自己一个脾气，爽啊，难得
立刻变得友好起来．两个人开始坐下促膝长谈，谈了一上午，合同和支票就写好了． 总之一句话：销售是人与人之间的活动，一定要灵活，灵活
